Реферат: Конфликты в организации

Оглавление

Введение

1. Общая теория конфликтав организации

1.1 Сущность конфликта ворганизации

1.2 Типология конфликтовв организации и причины их

возникновения

1.3Формы завершения конфликта

1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов

2. Анализ конфликтов,происходящих в ОАО «Связной НН»

2.1 Характеристика ОАО«Связной НН

2.2 Анализ межличностногоконфликта в ОАО «Связной НН»

2.3 Исследование социально-психологическогоклимата и уровня конфликтности в отделе розничных продаж ОАО «Связной НН»

2.4Поведение руководителя в конфликте

3. Рекомендации поповышению эффективности управления

конфликтами в ОАО«Связной НН»

3.1 Рекомендации поразрешению межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

3.2 Работа попредупреждению конфликтов в

ОАО «Связной НН»

Заключение

Источникии литература



Введение

Актуальностьдипломного проекта. Вряд ли можно взаимодействовать с окружающими всегда ровно, безпроблем и противоречий в отношениях. В процессе конфликтов тратится здоровье,теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди «застревают»на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом незахватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые ивызвали данное напряжение.

Разрушительныйконфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поискуспособов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми –от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликтбессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут бытьиспорчены надолго. Однако, помимо разрушительных функций, конфликт можетвыполнять и позитивные. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить все разнообразие точекзрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее числоальтернатив или проблем, что делает процесс принятия решения более эффективным.

Рольконфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновенияконфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причинойконфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказываетсясовсем не так. Поэтому изучение социально-психологических механизмов конфликтовв организации, от причин их возникновения до успешного разрешения, было иостается актуальным.

Целью дипломного проекта является анализ конфликтов вдеятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращениюи разрешению.

Длядостижения цели ставились следующие задачи:

–         рассмотретьтеоретический аспект вопроса;

–         провестианализ конфликтов в деятельности конкретной организации;

–         выявитьпроблемы и определить пути их решения.

Объектомисследования в данной дипломной работе является ОАО «Связной НН».

Предметомисследования – конфликты, происходящее в ОАО «Связной НН».

Методы исследования:

–  анализпредоставленных документов,

–  тестирование,

–  анкетирования.

Теоретическим основанием дипломного проекта являются трудыотечественных ученыхи специалистов по исследуемой проблеме, таких как Андреев В.И. Анцупов А.Я,Кибанов А.Я. и др.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, чтополученные результаты могут быть использованы в деятельности организации ОАО«Связной НН».

Структураи объем исследования – дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, спискаисточников и литературы, изложен на 68 страницах, содержит 6 рисунков, 4таблицы, 17 приложений.

Впервой главе раскрыты теоретические основы конфликтологии.

Вовторой главе проанализированы конфликты происходящее в ОАО «Связной НН»,выявлены особенности протекания конфликтов в данной организации.

Втретьей главе даны рекомендации по повышению эффективности управленияконфликтами в ОАО «Связной НН»

Взаключении– выводы по рассматриваемым вопросам.


1. Общаятеория конфликта в организации

 

1.1 Сущностьконфликта в организации

/>http://hghltd.yandex.net/yandbtm?url=http%3A%2F%2Fwww.ibci.ru%2Fkonferencia%2FAPEMPM%2Fst009.htm&text=%D0%EE%EB%FC%20%F0%F3%EA%EE%E2%EE%E4%E8%F2%E5%EB%FF%20%E2%20%EA%EE%ED%F4%EB%E8%EA%F2%E5- YANDEX_5

Конфликт, как«постоянный фактор человеческой истории», лежит />в основеразвития мира. История любого общества – это, в том числе, и история конфликтов,сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными,человеческими потерями.

К проблемеконфликта обращались многие ученые, философы и исследователи. Так, Вольтеруказывал, что «если люди долго спорят, это доказывает, что то, о чем ониспорят, неясно для них самих».

Проблемаконфликтов в управлении существует повсеместно. Например, французский социологБенат Гурней в книге «Введение в науку управления» пишет: «Все мы хотели быполностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта». Так же определенновысказался и Генри Форд (младший): «Если бы научиться разрешать конфликты, тоэто позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 леттехнических нововведений» (3, с. 12).

В настоящее время нет единого подхода и общейформулы к определению понятия «конфликт». Суждения ученых, сходясь в принципиальномистолковании элементов конфликтной ситуации, в то же время демонстрируютзаметные расхождения при раскрытии самого понятия «конфликт» (17, с. 121).

Психологи рассматривают конфликт как естественноеусловие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия,существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связейнасоответствующем этим различиям эмоциональном фоне.

Они утверждают, что конфликт, будучи проявлениемобщения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождениево мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данныхобстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения.

Социологи, для которых привычнее выделятьсоциальные отношения, больше склонны характеризовать конфликт, прежде всего какпредельное обострение противоречий, столкновение и противоборство, вызываемыепротивоположностью, несовместимостью интересов и позиций личностей, социальныхгрупп, слоев, классов, наций, государств.

Юристами конфликт обычно трактуется какпротивоборство субъектов (носителей) противоречий, противодействие сторон,преследующих несовпадающие или взаимно исключающие друг друга цели.

Специалисты по вопросам управления чащеопределяют конфликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем,преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осуществляются контактымежду отдельными людьми и их сообществами (17, с. 122).

Среди зарубежных ученых и специалистов поуправлению широко распространено идущее из США позитивно-функциональноеистолкование сущности конфликта как борьбы за ценности и определенные претензиина социальный статус, власть, материальные и духовные блага – борьбы, участникикоторой стремятся ослабить, нейтрализовать или даже уничтожить соперника. Всоответствии с этим пониманием авторы американского учебника «Основыменеджмента» представляют конфликт как отсутствие согласия между двумя илиболее сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; каждаясторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешаетдругой стороне делать то же самое (9, с. 45).

Отечественные издания об основах менеджментаописывают конфликт в качестве столкновения противоположно направленныхвзглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Это пониманиезакрепилось и в дубликациях по управлению персоналом. К примеру, в пособии покадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликтопределяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психикеотдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальныхобъединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов» (8, с. 145).

Если суммироватьвышесказанное о конфликте и исходить из его распространенного понимания какстолкновения сторон, мнений и сил, то для управленческой науки и прикладнойзначимости конфликтологии наиболее близким и приемлемым будет, вероятно,следующее определение:

Конфликт – это нормальное проявление социальныхсвязей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновениинесовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, нопреследующих свои цели двух или более сторон (11, с. 235).

Современныйподход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже внекоторых случаях необходимый элемент деятельности организации.

Вомногих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даетдополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив илипроблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а такжедает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личныепотребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективномувыполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точекзрения на эти документы происходит до их фактического исполнения (4, с. 68).

Однако нередкоконфликт имеет и отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворениюпотребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Разрушительнаясила конфликтов бывает такова, что организации, где не уделяют должноговнимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными и никтоиз руководства не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, квосстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации (5, с. 15).

Итак,конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации.Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личнойудовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

В основелюбого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивыепозиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели их достижения, либонесовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

На рис. 1.1.представлена схема, которая наиболее полно отражает различные аспекты />конфликта (34, с. 103).

/>

Рис. 1.1Элементы конфликта

Рассмотримданные элементы.

/>Объект />конфликта– это реальносуществующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект />конфликта возникает задолго до самого />конфликта.

Оппоненты – участники />конфликта (соперники, противники, но не обязательновраги). В />конфликтах участвуют отдельные лица, но они могутотстаивать как свои личные интересы, так и интересы группы, организации и т. д.Надо отметить, что оппоненты, вступающие в />конфликт, обладаютразличной «силой» (весом), которая определяет возможность победы и называетсярангом оппонента.

Оппонентыбывают трех рангов:

– первого –человек, который выступает от собственного имени и преследует в />конфликте достижение своих личных целей;

– второго –человек (или группа), который преследует в />конфликтах групповуюцель;

– третьего –структура, состоящая из нескольких групп, имеющих в данном />конфликтеобщую цель.

Инцидент – действия, направленныена создание />конфликта между оппонентами. Междуинцидентом и объектом />конфликта существует примернотакая же связь, как между причиной и поводом, т. е. никакой. Так, причиной />конфликта может быть неправильный стиль руководстваколлективом, а поводом – нетактичность по отношению к подчиненному. Поводымогут быть разными, так как конфликтная ситуация и инцидент достаточнонезависимы друг от друга, т. е. конфликтная ситуация может определятьсяконкретными объективными обстоятельствами, а инцидент возникнуть случайно.

Конфликтнаяситуация может создаваться оппонентами специально, ради достижения определенныхцелей, а инцидент может возникнуть и без специальной целенаправленной«подготовки», просто одному из оппонентов показалось, например, что другойраспространяет про него всякие сплетни. Таким образом, конфликтная ситуациялюбого типа сочетается с любым видом инцидента (17, с. 122).

Предмет/>конфликта– это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. Укаждого оппонента, участвующего в />конфликте, помимообъективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в />конфликте.

Чтобыконфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти винцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляяинтересы другой стороны. Инцидент, в свою очередь, является поводом (причиной)резкого обострения и углубления конфликта (следствие).

Какой жепредварительный вывод можно сделать на основе описательной характеристикиосновных элементов конфликта? А вывод такой.

Можнопотребовать прекратить инцидент. Можно путём категорического распоряженияразвести на какое-то время противоборствующие стороны, но практическиневозможно устранить из жизни данный конфликт, если не предупреждена или неликвидирована конфликтная ситуация.

Попыткиустранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе двеопасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтныеситуации, захватывая новых участников; во-вторых, между «постоянными»оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, аиногда и враждебной непримиримости (19, с. 53).

1.2Типология конфликтов в организации и причины их возникновения

Организация –это сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных ивертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникаютсамые разные конфликты и каждое конфликтное столкновение по-своему уникально,неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или болеесторон, исходу и последствиям (19, с. 53).

Конфликты в практике управления организациейпредставляют собой сложное производственно-экономическое, идеологическое,социально-психологическое и семейно-бытовое явление, они многообразны и ихможно классифицировать по различным признакам (13, с. 115).

Классификация конфликтов позволяеториентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогаетнаходить возможные пути их разрешения (табл. 1.1).

 

Таблица 1.1. Классификация конфликтов

Признак классификации Виды конфликтов 1. По сферам проявления

Производственно-экономические

Идеологические

Социально-психологические

Семейно-бытовые

2. По масштабам, длительности и напряженности

Общие и локальные

Бурные быстротекущие, кратковременные

Острые длительные, затяжные

Слабовыраженные и вялотекущие

Слабовыраженные и быстротекущие

3. По субъектам конфликтного взаимодействия

Внутриличностные

Межличностные

Межличностно-групповые

Межгрупповые

4. По предмету конфликта

Реальные (предметные)

Нереальные (беспредметные)

5. По источникам и причинам возникновения

Объективные и субъективные

Организационные

Эмоциональные и социально-трудовые

Деловые и личностные

6. По коммуникативной направленности

Горизонтальные

Вертикальные

Смешанные

7. По социальным последствиям

Позитивные и негативные

Конструктивные и деструктивные

Созидательные и разрушительные

8. По формам и степени столкновения

Открытые и скрытые

Спонтанные, инициативные и спровоцированные

Неизбежные, вынужденные, нецелесообразные

9. По способам и масштабам урегулирования

Антагонистические и компромиссные

Полностью или частично разрешаемые

Приводящие к согласию и сотрудничеству

 

При неизбежной условности такого деления оно, темне менее, позволяет системно подойти к характеристике конфликта в организации,дать ему надлежащую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий.

По сферам проявления конфликты делят на:

– производственно-экономические, основой которыхявляются производственно-экономические противоречия;

– идеологические, в основе которых лежатпротиворечия во взглядах;

– социально-психологические, возникающие в связис противоречиями в социальной сфере, а также особенностями психики человека,

– семейно-бытовые, отражающие противоречиясемейных и бытовых отношений. Если работников связывают родственные отношения,то семейно-бытовые конфликты могут переплетаться с перечисленными выше видамиконфликтов.

По масштабам, длительности и напряженности выделяют конфликты:

– общие и локальные; бурные быстротекущие,кратковременные, возникающие на основе индивидуальных психологическихособенностей личности, они отличаются агрессивностью и крайней враждебностьюконфликтующих сторон;

– острые длительные, затяжные, возникающие приналичии глубоких противоречий;

– слабовыраженные и вялотекущие, возникающие наоснове не очень острых противоречий, либо связанные с пассивностью одной из сторон;

– слабовыраженные и быстротекущие, возникающие всвязи с поверхностными причинами, они носят эпизодический характер.

По субъектам конфликтного взаимодействия конфликты подразделяютсяна:

– внутриличностные, которые связаны состолкновением противоположно направленных имманентных мотивов личности;

– межличностные при столкновении интересов двухличностей;

– межличностно-групповые, при которыхпротивоборствующими сторонами являются, с одной стороны, личность, а с другой –группа; межгрупповые, возникающие при столкновении интересов двух социальныхгрупп.

По предмету конфликта различают конфликтыреальные (предметные), имеющие четкий предмет, и нереальные (беспредметные), неимеющие четкого предмета или имеющие предмет жизненно важный только для однойстороны.

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективныеи субъективные.

В первом случае конфликт способен развиться вневоли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации илиего подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться такжеиз-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъектасоциальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная илидуховная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Этоможет быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда – все то,что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов.Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами,мотивами и представлениями о ценностях.

По непосредственным причинам возникновенияконфликты выступают как организационные, т.е. происходящие в пределахопределенной социальной системы, того или иного структурного образования всвязи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированногопорядка;

– эмоциональные, связанные, как правило, сличностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией наповедение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.;

– социально-трудовые, вызываемые несовпадением,конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц исоциальных групп; деловые и личностные.

Конфликты коммуникативной направленности разделяютсяна

– горизонтальные, в которых участвуют люд и, ненаходящиеся, как правило, в подчинении другу друга;

– вертикальные, участники, которых связаны темиили иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляяотношения подчинения и неподчинения.

Особую печать несет вертикальный конфликт (как«сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство силконфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например,руководитель – подчиненный, работодатель – работник и т.п.). В этом случаеможет иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе иразвязке конфликта.

По социальным последствиям конфликты бывают:

– позитивные, когда разрешение конфликтаспособствует развитию организации, и негативные, ведущие к ухудшениюдеятельности организации;

– конструктивные, в основе которых лежатобъективные противоречия, способствующие совершенствованию деятельностиорганизации, и деструктивные, в основе которых лежат субъективные причины,способствующие росту социальной напряженности и ухудшению деятельности организации;

– созидательные, способствующие процветанию организации,ее бурному развитию, и разрушительные, ведущие к разрушениюсоциально-экономической системы.

По формам и степени столкновения противоборство может бытьоткрытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировкаистинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, иинициативным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такиеконфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либовынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякойцелесообразности.

По способам и масштабам урегулирования (разрешения) конфликтыразделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью инепримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантностьпреодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждыйчеловек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеруобщения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения вконфликтных ситуациях.

От степени гибкости поведения противоборствующихсторон в антагонистическом или компромиссном конфликте зависят способ и масштабего урегулирования. Конфликт может быть разрешен полностью, частично и привестик сотрудничеству участвующих сторон (15, с. 117).

 

1.3 Формы завершения конфликта

Сложность и многовариантность развития конфликтапредполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.

Основными формами завершения конфликтапредставлены на рис. 1.2.

Пояснимкаждую из них.

Основными формами завершения конфликта являются:разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другойконфликт.

Разрешение конфликта – это совместнаядеятельность его участников, направленная на прекращение противодействия ирешение проблемы, которая привела к столкновению.

Разрешение конфликта предполагает активностьобеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, поустранению причин конфликта (6, с. 85).

/>

Рис. 1.2Формы завершения конфликта

Для разрешения конфликта необходимо изменениесамих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые ониотстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на измененииотношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешениятем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третьясторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так ибез их согласия.

Затухание конфликта – это временное прекращениепротиводействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия инапряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затуханиеконфликта обычно происходит в результате:

–         потеримотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);

–         переориентациимотива, переключения на неотложные дела и т.п.;

–         истощенияресурсов, всех сил и возможностей для борьбы.

Под устранением конфликта понимают такоевоздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурныеэлементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуютситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угрозанасилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей).

Устранение конфликта возможно с помощью следующихспособов:

–         изъятиеиз конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение сработы);

–         исключениевзаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одногоили обоих и т.п.);

–         устранениеобъекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которойвозник конфликт).

Перерастание в другой конфликт происходит, когда вотношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходитсмена объекта конфликта (36, с. 6).

Исход конфликта рассматривается как результат борьбы сточки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходамиконфликта могут быть:

–         устранениеодной или обеих сторон;

–         приостановкаконфликта с возможностью его возобновления;

–         победаодной из сторон (овладение объектом конфликта);

–         делениеобъекта конфликта (симметричное или асимметричное);

–         согласиео правилах совместного использования объекта;

–         равнозначнаякомпенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной;

–         отказобеих сторон от посягательств на данный объект;

–         альтернативноеопределение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.

При завершении конфликта не всегда разрешаетсялежащее в его основе противоречие. Только около 62% конфликтов междуруководителями и подчиненными разрешаются или регулируются. В 38% конфликтов противоречиене разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает(6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%)

Принципиальное значение для того, каким способомконфликта завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него (37,с. 10).

Решающим для исхода конфликта зачастую становятсястратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.

Стратегия выхода из конфликта представляет собойосновную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пятьосновных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание иприспособление.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит отразличных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента,уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов,статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы,длительность конфликта и др. (3, с. 45).

Рассмотрим целесообразность применения данныхстратегий.

Соперничество заключается в навязывании другойстороне предпочтительного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях:явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всейгруппы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы; важностиисхода борьбы для проводящего данную стратегию; отсутствии времени на уговорыоппонента.

Многие исследователи считают данную стратегиюущербной для решения проблем, так как она не предоставляет возможностиоппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когдасоперничество оказывается эффективным. Агрессора, захватывающего чужуютерриторию, целесообразно останавливать жесткой стратегией, а не увещеваниями.Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, придефиците времени и высокой вероятности опасных последствий (10, с. 145).

Компромисссостоит в желании оппонентовзавершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от частиранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой сторонычастично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличиявзаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерятьвсе. Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия завершенияконфликтов.

Приспособление, или уступка,рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своихпозиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознаниесвоей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом,сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такомувыходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы,угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другойисход, давление третьей стороны (17, с. 122).

Уход от решения проблемы, или избегание, являетсяпопыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегииповедения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачныхпопыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственноразговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполнеконструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется приотсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время,наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решатьпроблему вообще.

Сотрудничествосчитается наиболееэффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленностьоппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороныне как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно вситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорироватьразличие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденностиучастников.

Сочетание стратегий определяет каким способомразрешится противоречие, лежащее в основе конфликта (рис. 1.3).

/>

Рис. 1.3 Зависимостьспособа разрешения конфликта от стратегий, выбираемых оппонентами

Как видно из рис. 1.3, наиболее вероятноиспользование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы однаиз сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше,другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимныеуступки) соглашения (13, с. 234).

Ценность компромисса в том, что он, может быть,достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. Такое частобывает в жизни.

В основе компромисса лежит технология «уступоксближения» или, как ее еще называют, – торг. Считается, что компромиссимеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям;создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут бытьугрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняетсяи т.п.

По мнению Д. Лоуэлла: компромисс – хорошийзонтик, но плохая крыша; на какое-то время он целесообразен, часто нужен вмежпартийной борьбе и почти никогда не нужен тому, кто управляет государством (10,с. 146).

 

1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов

Прогнозированиевозможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности поих предупреждению.

Управление конфликтами более эффективно, если оноосуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чемраньше обнаружена проблемная ситуация, социального взаимодействия, тем меньшеусилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить её конструктивно.Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых можетпривести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием (5, с. 444).

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположенииоб их возможном будущем возникновении или развитии.

Исследованияпсихологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношенияхлюдей играет важную роль в недопущении ее развития и, следовательно, успешномразрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия – это ситуациянеопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характереадекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантностиповедения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и вискажении восприятия ситуации в целом.

Поэтому прогноз развития ситуации значительноснижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятностьоптимального разрешения противоречия (37, с. 10).

Важнымспособом управления конфликтами является их профилактика.

Профилактика конфликтов заключается в такой организациижизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает илисводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактика конфликтов – это предупреждение в широкомсмысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельностии взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения илидеструктивного развития противоречий между ними.

Предупредить конфликты гораздо легче, чемконструктивно решать их. Поэтому проблема конструктивного решения конфликтов, кажущаясяна первый взгляд более важной, на самом деле не является таковой. Профилактикаконфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требуетменьших затрат сил, средств и времени, и предупреждает даже те минимальныедеструктивные последствия, который имеет любой конструктивно разрешённыйконфликт (22, с. 201).

Что же можетпредпринять и что должен учесть кадровик как менеджер среднего звена, чтобыобеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации вцелом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельностиявляются:

1. Обеспечениеблагоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии.

Опосредованное,но существенное влияние на психическое состояние, а, следовательно, иконфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первуюочередь можно отнести:

–         наличиехорошей и перспективной работы (должности);

–         возможностьсамореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

–         взаимоотношения,складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

–         здоровьечеловека;

–         материальнуюобеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;

–         отношенияв семье;

–         наличиевремени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый вколлективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен припрочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет (10,с. 246).

2. Справедливоеи гласное распределение организационных ресурсов.

Анализконфликтов между работниками организаций с различной формой собственностипоказывает, что типичной объективной причиной их возникновения являетсянедостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Режепричиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных идуховных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональнойподготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если быматериальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с ихраспределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохраненияконфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения,существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достаткематериальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицитденег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтовпо поводу их распределения.

Помимоснижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждениямежличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное ихраспределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Еслидефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых,справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, чтокому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределениемматериальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое распределение духовных ресурсов всвоей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатовдеятельности работников. По данным известного отечественного конфликтологаА.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в тойили иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников (4, с.96).

3. Разработканормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

Анализконфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичныепроблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту.Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработавнормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, невступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

–         унижениеруководителем личного достоинства подчиненного;

–         определениеразмеров заработной платы и других форм материального поощрения;

–         назначениена вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

–         переводсотрудника на новое место работы;

–         увольнениесотрудника и др.

Например, на предприятии освобождается должностьруководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют,и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могутназначить не самого достойного из претендентов. В этом случае великавероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником ипретендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты,связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бывовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всемсотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящуюдолжность (14, с. 254).

4. Созданиерекреационной среды труда.

К факторамматериальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

–         удобнуюпланировку рабочих помещений;

–         оптимальныехарактеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

–         цветовоеоформление рабочих помещений в спокойных тонах;

–         наличиекомнатных растений, аквариумов;

–         отсутствиераздражающих шумов.

Кроме того,большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, созданиетренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности,обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

5.Оптимизация структуры предприятия.

Предупреждениеконфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с однойстороны, как организации, с другой – как социальной группы. Штатное расписаниене должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия.

6. Сбалансированностьрабочих мест на предприятии.

Оптимизацияфункциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия иотдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено саморабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций исредств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях иответственности за их выполнение, а средства – в праве и власти. Рабочее местоимеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированностьрабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, ине должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и правадолжны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиватьсясоответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведетк возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождаютмежличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

7. Профессиональныйпсихологический отбор.

«Когоотберешь, с теми и будешь работать» – эта аксиома кадровика, к сожалению, оченьчасто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителейпредприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работникамаксимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность,является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника надолжность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным,нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создаетпредпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками,подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных,трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновениемногих межличностных конфликтов.

8. Подготовкакомпетентных менеджеров различных уровней.

Менеджера, прекрасно подготовленного, с солиднымопытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны.Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужносоздавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера.Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первуюочередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являютсярезультатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений,определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных.Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителяконфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того,необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствуетвозникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым (11, с.246).

Такимобразом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционированиепредприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтностимежду работниками.


2. Анализконфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»

 

2.1Характеристика ОАО «Связной НН»

Компания «Связной» – федеральная розничная сеть,специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средствсвязи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальныйдистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, атакже дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильнойсвязи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России (38,с. 1).

Бизнес,который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являласьоптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этотпериод времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

Врезультате правильной оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефоновв 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в областиразвития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запусксети центров мобильной связи под новым брендом – «Связной». К этому моментуновая сеть насчитывала 81 торговую точку.

Послезапуска бренда «Связной» розничная сеть компании продолжает стремительноразвиваться, причем не только в Москве и Московской области.

В НижнемНовгороде первая торговая точка «Связного» – ЦМС 1 Покровка открылась 1 апреля2003 г.

СейчасОАО «Связной НН» – это около 130 центров мобильной связи в 20 городах – НижнийНовгород, Кстово, Арзамас, Саранск, Киров, Пенза, Саратов, Энгельс, Маркс и др.Общая численность ОАО «Связной НН» составляет порядка 990 человек.

Основная идея существования компании выражена вмиссии – будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессывокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшенияматериального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас –повышение открытости, честности и настроения у людей, которые нас окружают (39,с. 1).

Какизвестно, в понятие кадровой политики входит много компонентов: процедурынайма, обучения, адаптации, способы мотивации, стили управления,взаимоотношения с руководством и т.п. Однако кадровая политика напрямую зависитот корпоративной культуры. Именно она является направляющей для ОАО «СвязнойНН».

Своюкадровую политику ОАО «Связной НН» строит с учетом того, что компанияисключительно динамично развивается (за 2,5 года построена сеть более чем из800 салонов). Очевидно, что такое бурное развитие могут обеспечивать молодые,энергичные, амбициозные люди.

Вцелом сотрудники компании примерно одного возраста – до 30 лет, что во многомоблегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций.

Большинствофирм стремится принимать людей с опытом работы. В «Связном» же гораздо важнеепотенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работатьв команде. Компания охотно берет студентов – кандидатов активных, стремящихсяпроявить свои способности, интересующихся техническими новинками. Благодаряширокому выбору графиков можно запросто совмещать работу с учебой.

В «Связном» уверены:самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитиекомпании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главныйпринцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе скомпанией.

Для того чтобы избежать влияния негативных качествсотрудников на трудовой процесс, при отборе кандидатов на работу в розницу иофис помимо общей предоставленной кандидатами информации (резюме, основные документы),отдел кадров проводить дополнительную проверку.

Так, отдел кадров пользуется следующими источниками информациио качествах претендента:

–         наблюдениеработника кадровой службы во время собеседования;

–         информация,полученная от службы безопасности;

–         информация,полученная с прежних мест работы;

–         результатыработы психолога с претендентом.

Целесообразность такой меры, как отказ кандидату в приёме наработу (назначение на должность), зависит от того, насколько велика вероятностьконфликта. Поводом для отказа в приёме на работу могут стать ситуации, когдакачества человека противоречат характеру деятельности (например, плоховоспитанные люди не должны работать с клиентами).

Очевидно, что руководящая работа противопоказана «взрослымдетям», людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а такжеплохо воспитанным и психически нездоровым.

Также руководительотдела кадров ОАО «Связной» проводит различные тесты на установление стиляповедения человека в конфликте. Среди них – тест на определение, корректностичеловека в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним – тест А. Ассингера(см. Приложение 1).

В «Связном» созданы все необходимые условия дляразвития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются наподготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы мобильной идомашней телефонии, фото– и аудиотехники, выясняют преимущества различныхформатов связи. Профессионал должен в совершенстве знать весь ассортимент,представленный в салонах. Обучение в учебном Центре обязательно и длясотрудников розницы, и для сотрудников офиса. Отличием является только то, чтосотрудники офиса проходят обучение по укороченной программе и изучают нестолько ассортимент компании, а технологию работы и взаимодействия розницы иофиса (38, с. 1).

Еще однойважной особенностью «Связного» как работодателя является то, что кандидатами наруководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У каждогоесть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую вакансию. Многиеруководители отделов начинали карьеру с рядовых работников.

Компаниязаинтересована поднять и взрастить своих людей. Опыт «Связного» свидетельствует:сотрудники, которые поднялись внутри компании, полностью «выкладываются»,развивают корпоративную культуру, наиболее лояльны к компании и наименееконфликтны. Кроме того, такая политика позволяет экономить средства. «Свои»люди обходятся дешевле, чем специалисты высокого уровня, привлеченные извне.

В случае еслив компании не находиться человек, достаточно компетентный что бы занятьтоп-позицию, может производиться набор специалистов со стороны. Однако такиеслучаи очень редки.

Корпоративнаякультура для «Связного» – не пустые слова. Здесь стараются объединить людей,нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могутпообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга.Ежегодно отмечается День рождения компании, проводятся футбольные матчи.

У компанииесть свой собственный внутренний сайт, где сотрудники могут получать информациии обмениваться опытом.

С цельюповышения сплоченности коллектива ежеквартально проводятся тематическиетренинги и семинары, на которые приглашаются и руководители, и рядовыесотрудники.

Особенностью«Связного» является наличие неформального общения между руководителя иподчиненными. Так, в компании принято обращаться ко всем на «ты» начиная сдиректора. «Вы» допустимо говорить лишь людям старше по возрасту.

И все же, какуже говорилось выше, деятельность любой организации немыслима без конфликтов.

Типология конфликтовв ОАО «Связной НН» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые,конфликты между личностью и группой и т.д.

Следует учитывать, что все виды конфликтов,возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнувв одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителямивсех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в«общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения иразрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точнои своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости (10, с.159).

Для анализаконфликтов возникающих в ОАО «Связной НН» необходимо отметить особенностьпостроения структуры управления компании.

Условнокомпанию ОАО «Связной НН» можно разделить на два объекта – это офис компании ирозничные торговые точки.

Офис компаниизанимает регулированием работы торговых точек, управлением финансовой,маркетинговой, сбытовой и прочей деятельностью. Образно можно сказать, что офискомпании – это ее «мозг», где решаются и формируются основные направлениядеятельности компании.

Розничныеторговые точки являются «руками» компании, так как через них осуществляются всеторговые операции и именно от результативности работы сотрудников торговыхточек зависит прибыльность компании.

Такимобразом, офис компании идейно подчинен рознице и основной его задачей являетсяпродумывание работы розницы с позиции улучшения результатов продаж.

Организационнаяструктура офиса компании представлена на рис. 2.1./>Рис. 2.1Организационная структура офиса компании ОАО «Связной НН»Каквидно, из рис. 2.1 структура офиса состоит из отделов, в каждом из которых естьсвой руководитель. Все отделы подчиняются генеральному директору.Поколичественному составу отделы сильно различаются. Так наибольшее число людейработает в отделе оперативного учета – 80 человек, наименьшее в отделе развития– 5 человек.

В офисе наиболее частыми являются межличностные имежгрупповые конфликты. Реже случаются производственно-экономические конфликты,основой которых являются производственно-экономические противоречия, например ворганизации рабочего места и его оснащенности.

Низшимзвеном управления является продавец и кассир. Они непосредственно работают наточке и подчиняются старшему продавцу.

Старшиепродавцы одного региона (например, г. Дзержинска) подчиняются оперативномуменеджеру. Оперативный менеджер может иметь в своем подчинении по 20 торговыхточек. У него его рабочее место находиться в офисе, а не на торговой точке.Оперативный менеджер подчиняется Директору по торговым операциям, которыйподчиняется напрямую генеральному директору.

Причиныконфликтов возникающих на торговых точках во многом схожи с конфликтами вофисе.Отличиемрозницы от офиса является то, что коллектив торговой точки чаще всего небольшой– максимум 10 человек. Поэтому наиболее важна психологическая совместимостьлюдей, работающих в одной команде. Не соответствие одного человека ценностямданной микрогруппы может вызвать конфликт такой силы, единственным выходом изнего будет являться перевод данного человека на другую торговую точку.Крометого, сотрудники розницы, особенно продавцы и кассиры наиболее подержанныстрессовым ситуациям, чем сотрудники офиса. Это объясняется спецификой ихработы основанной на техники личных продаж. К любому клиенту, приходящему вторговую точку, сотрудник должен найти подход, найти ответы на все возраженияклиента и убедить его в выгодности приобретения товара именно в данной торговойсети. В зависимости от расположения торговой точки число клиентов может доходитьдо 30 человек в день.Поэтому всовокупности работа продавцов сопряжена с большим психологическим напряжением,что может привести к нервно-психическим и физическим перегрузкам, как следствие– к стрессу.Длядостижения задач, поставленных в начале исследования, рассмотрим, как протекаютконфликты в ОАО «Связной НН» и способы их разрешения.

2.2 Анализмежличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

Вфеврале 2007 г. в офисе ОАО «Связной НН» произошел конфликт между главнымспециалистом отдела розничных продаж и руководителем данного отдела. Егопричиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другогоотдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификойработы отдела розничных продаж. В тоже время в самом отделе уже существовалпризнанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

Врезультате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности,главный специалист перешел к резкой критике действии нового руководства. Такойотношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношениявсех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгомпомочь новому руководителю.

Сосвоей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны главногоспециалиста и учесть ее в свой работе.

Такимобразом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным,основанный на социально-психологических факторах.

Проведеманализ данного конфликта с помощью следующих методик:

1.      опросник«Межличностные отношения»,

2.      методика«Выход из трудных жизненных ситуации»,

3.      тест«Самооценка конфликтности»,

4.      опросникК. Томаса «Выбор стратегии в конфликтной ситуации».

Опросник«Межличностные отношения» предназначен для оценки типичных способов отношения одного человекак людям (Приложение 2).

Пройти данныйопросник было предложено обеим конфликтующим сторонам – руководителю отдела иглавному специалисту. При этом можно было отметить отличие в их реакции наданное предложение. Так, руководитель отдела легко согласился пройти все методики,если это не займет много времени, а полученная информация будет сообщена толькоему. Главный специалист первоначально категорично отказался, однако спустянекоторое время дал свое согласие.

Обработкарезультатов ответов дана в Приложении 3.

На основанииответов можно дать следующую характеристику руководителя:

Он хорошочувствует себя среди людей, постоянно ищет общения, причем комфортно чувствуетсебя как в присутствии большого количества людей, так и малого.

В тоже времяданный человек не всегда стремиться взять на себя ответственность: когдапоявляется возможность, он может переложить долю своих обязанностейруководителя на других людей. При этом он не принимает контроля над собой, любой призывотчитаться в своих действиях может вызывать резкую, порой неадекватную, реакцию.

В отношенияхс окружающими людьми, данный руководитель имеет склонность устанавливатьблизкие чувственные отношения, но при этом очень осторожен при выборе людей, скоторыми он строит эти отношения.

Межличностныеотношения главный специалист строит среди своего круга людей, не стремясь особовыходить за него.

Вотношении ответственности и контроля над своими действиями главный специалистсхож с руководителем отдела. Он также боится брать всю ответственность задеятельность отдела на себя, однако если уверен в поддержке коллектива,способен выступить в роли лидера.

Однакоглавный специалист в большей степени, чем руководитель может быть подверженконтролю. Возможно, это связано с тем, что он всю трудовую деятельность провелв роли исполнителя, или руководителя с небольшой долей ответственности.

Вобласти личных отношений данный человек является очень сдержанным, остороженпри выборе близких людей, и не всех людей допускает в близкие интимныеотношения. Четко разграничивает людей на категории друзей и коллег.

Методика«Выход из трудных жизненных ситуации» позволяет выявить доминирующий у данного человекаспособ решения жизненных проблем (Приложение 4).

Вданной методике об испытуемом судят на основе набранных им баллов (Приложение 5).

Результатруководителя отдела в 18 баллов, говорит о том, что он не всегда с достоинствомвыдерживает удары судьбы. В случае каких-либо серьезных неприятностей этотчеловек может сорваться, накричать на рядом находящегося человека, то естьактивно проявить свою агрессию, недовольство.

Результат главногоспециалиста в 11 баллов говорит о том, что он легко примиряется снеприятностями, правильно оценивая случившееся и сохраняя душевное равновесие.

Тест«Самооценка конфликтности»показываетумение общаться и находить общий язык с людьми,что является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса(Приложение 6).

Обработкарезультатов теста дана в Приложении 7.

Результат в28 баллов говорит о том, что руководитель склонен идти на конфликты. Он настойчивобудет отстаивать свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на служебные илиличностные отношения. Такое поведение иногда не является целесообразным впроцессе руководства коллективом и может вызвать неприязнь у подчиненных.Однако умение отстаивать свое мнение, а также умение отстаивать эффективностьвыполненной работы, произведенной всем трудовым коллективом перед вышестоящимруководством, может привести уважению со стороны подчиненных.

Результатопроса главного специалиста лежит в интервале характеристики от 15 до 29баллов, что и у руководителя. То есть главному специалисту тоже присуще чертысклонности к конфликтам. Однако следует, заметить что если у руководителя суммабаллов равна 29, т.е. близится к интервалу, характеризующему бесконфликтное поведение(этот интервал начинается с 30 баллов), то у старшего инспектора сумма балловравна 20, а следовательно движется к другой шкале, характеризующую крайнеагрессивное поведение человека в конфликтной ситуации (данная шкала начинаетсяс 14 баллов).

То есть вконфликтной ситуации руководитель может остановить развитие конфликта, если дляэтого есть обоснованное компромиссное решение. И наоборот, главный специалист,будучи во влеченным в конфликтную ситуацию, может быть менее управляем в своихреакциях.

Методика К.Томаса позволяет определить, как будет вести себя человек в конфликтнойситуации, какие стили поведения в конфликте он выберет. Это имеет очень важноезначение, так как к каждому стили поведения существуют определенные методыкоррекции конфликта с целью его разрешения (Приложение 8).

Обработкарезультатов методики в Приложении 9.

В конфликтной ситуации руководитель стремитсязанять позицию сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личнойвовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другимидля разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждаясторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш – выигрыш». В тожевремя вместе со стилем сотрудничества руководителю склонно использовать такиестили как приспособление и компромисс. То есть в целом во время конфликтаруководитель настроен на его разрешение.

По результатам ответов главного специалиставидно, что он занял позицию избегания от конфликта. Данный стиль обычносвязан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствиемнастойчивости. Главное – быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позициясвидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятиинапряженности и беспорядка. Скорее всего, в поведении главного специалиста доминируетпервый вариант – дать дальнейшее развитие конфликта.

В данной ситуации именно руководителю необходимосделать первый шаг на встречу для разрешения конфликта. Это вполне характернодля его роли руководителя – не дать коллективу разъединиться и снизить показателиработы, занимаясь внутренними дрязгами.

 

2.3 Исследованиесоциально-психологического климата и уровня конфликтности в отделе розничныхпродаж ОАО «Связной НН»

Для эффективного разрешения конфликта не достаточнознать только характеристику субъектов конфликта. Нужно также определить, каквлияет данный конфликт на его непосредственное окружения, то есть на другихработников отдела розничных продаж.

Для этого необходимо провести оценкусоциально-психологического климата коллектива, а также определить общий уровеньконфликтности коллектива.

Социально-психологический климат – это преобладающийв группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов,проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности.Социально-психологический климат определяет систему отношений членов коллективадруг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом наосновании индивидуальных, личностных ценностей, ориентации (18, с. 126).

Важнейшая особенность социально-психологическогоклимата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристикупсихического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует всебе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентоввнутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства,и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или,наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любоедействие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательногохарактера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологическогоклимата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческоерешение, положительное коллективное действие улучшает социально-психологическийклимат (18, с. 127).

Основнымисоставляющими социально-психологического климата в коллективе являются:

–         дружелюбие– это отношение коллег друг к другу,

–         согласие– это согласованность действий в работе всех членов коллектива,

–         удовлетворенность– предполагает удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями сколлегами, финансовым результатом трудовой деятельности,

–         увлеченность– чувство, возникающее при выполнении своей работы, достижении определенных результатов,

–         продуктивность– это личный вклад каждого члена коллектива в развитие предприятия,

–         теплота– это положительные отношения между собой всех членов коллектива,

–         сотрудничество– это отношения членов коллектива между собой,

–         взаимнаяподдержка – отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе,

–         занимательность– с каким настроением выполняется текущая работа,

–         успешность– это результат работы, подведение итогов определенных проектов в коллективе, иотдельно каждого члена коллектива.

Методика для определениясоциально-психологического климата в коллективе была описана и разработана В.И. Шкатуллой(см. Приложение 10).

Дляисследования был выбран отдел розничных продаж, состоящим из 14 человек, из них9 женщин и 5 мужчины.

Возрастнойсостав членов коллектива: от 18 до 29 лет.

Образование:среднее специальное и высшее (см. табл. 2.1).

 

Таблица 2.1 Описаниеколлектива отдела розничных продаж

№ п/п пол Возраст должность Образование 1 жен 20 Секретарь Высшее 2 муж 20 Руководитель отдела Высшее 3 жен 23 Секретарь Среднее 4 жен 26 Менеджер Н/ высшее 5 жен 21 Менеджер Высшее 6 жен 23 Секретарь Высшее 7 жен 21 Менеджер Среднее 8 жен 25 Менеджер Среднее 9 муж 27 Менеджер Высшее 10 муж 23 Главный специалист Высшее 11 муж 21 Менеджер Высшее 12 муж 23 Менеджер Высшее 13 жен 25 Секретарь Среднее 14 жен 29 Менеджер Н/ высшее

Результаты исследования психологического климатав коллективе представлены в Приложении 11.

Критерии оценки полученных результатов:

Максимальным показателем каждого из составляющихсоциально-психологического климата коллектива является 9 баллов, минимальнымпоказателем 1 балл.

Суммарный максимальный показатель всехсоставляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90баллов (100%), минимальный 10 баллов (9%).

Уровень развития составляющихсоциально-психологического климата» коллектива в процентном соотношенииявляется;

– высоким от 70% до 100%;

– средним от 40% до 69%;

– низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развитиясоставляет:

– высокий от 70% до 100%; – средний от 40%до 69%:

– низкий до 39%.

На рис 2.3. представлены результаты исследованиясоциально-психологического климата в процентном соотношении.

/>

Рис. 2.3 Результаты исследованиясоциально-психологического климата отдела розничных продаж в %

Таким образом, видно уровень развитиясоставляющих социально-психологического климата коллектива в процентномсоотношении является средним. Наибольшее значение в коллективе имеет показательдружелюбия – 56%, а наименьшее – взаимная поддержка – 36,1%.

Для закрепленияполученных результатов, с сотрудниками отдела розничных продаж также былпроведен опрос об особенности жизнедеятельноститрудового коллектива. Опрос строился на основании методики Журавлева Л.А.и был адаптирован к конкретной ситуации (Приложение 12).

Обработка результатов опроса показала, что 43%сотрудников привлекает в своей работе трудовой коллектив, который сложился вкаждом отделе. 27% поставили на второе место по важности местонахождение работы.17% поставили на третье место режим рабочего времени, а 13% – возможностьпользоваться определенными льготами.

Около 16% сотрудниковоценивают отношения сложившиеся в трудовом коллективе как хорошие, 8% – какочень хорошие, 76% – как ни плохие ни хорошие.

Оценка эмоциональной напряженности отличаетсясредней степенью напряженности. Такие же результаты получил и вопрос о степениудовлетворенности работой.

На вопрос о смене работы около 70% всехсотрудников ответили, что они не хотели бы сейчас менять место работы.

Таким образом, сотрудники отдела строят отношенияне на основе дружественного межличностного общения, а основываясь на своиличностные предпочтениях.

Помимо знания социально-психологического климата,необходимо определить какую стратегию изберут члены коллектива в случае конфликта.Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решенияконфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.

Наиболеераспространенной методикой диагностики предрасположенности личности кконфликтному поведению является методика К. Томаса.

В своемподходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только наразрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томассчитает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения вконфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивнымиили деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивноеповедение

Для описаниятипов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяетдвухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями вкоторой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам другихлюдей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент назащите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томасвыделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования),приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своемопроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждыйиз пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведениииндивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, котороеявляется наиболее типичным для характеристики его поведения свидетельствоватькак о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе (см.Приложение 8).

Для изучения стратегии поведения, которыеиспользуют сотрудники отдела розничных продаж, был применен тест описанияповедения К. Томаса.

В результате было установлено, что респондентыиспользуют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Нонаибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходитсяна тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладаеттактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества.Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл. 2.2)


Таблица 2.2 Результаты диагностики по методикеТомаса

№ испытуемого Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 1.            5 8 8 9 2.            3 10 4 8 5 3.            5 1 7 11 6 4.            4 6 6 10 4 5.            1 7 4 10 8 6.            2 6 9 9 4 7.            5 7 5 8 5 8.            5 1 9 10 5 9.            1 6 6 10 7 10.         2 4 8 11 5 11.         4 6 5 12 3 12.         1 7 8 9 5 13.         6 7 8 6 3 14.         4 6 4 6 10

 

Методика диагностики самооценки мотивацииодобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем вышеитоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, темвыше у них готовность представить себя перед другими как полностьюсоответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствоватькак о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

В связи с этим был проведен тест Д. Марлоу иД. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения» (Приложение 13).

Результаты этого теста показали, что у 9-тичеловек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов), у 3-хчеловек (9 баллов), у 1-го (8 баллов) (см. табл. 2.3)

Это говорит о довольно высокой потребности водобрении у большинства респондентов.

 


Таблица 2.3. Результаты диагностики по методикеМарлоу и Крауна

№ испытуемого Мотивация одобрения (баллы) 1.             10 2.             14 3.             13 4.             14 5.             16 6.             18 7.             9 8.             14 9.             13 10.            15 11.            16 12.            9 13.            9 14.            8

По итогам исследования можно сказать, что высокаяпотребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у нихизбегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередьведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособностиотстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климатеколлектива, уровень развития которого не превышает средние показатели.

2.4 Поведение руководителя в конфликте

Длянаиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя несказать о роли руководителя в данных процессах.Врассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторонконфликта. Однако, чаще всего в ОАО «Связной НН» руководитель выступаетв роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона,которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельностьруководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализконфликтной ситуации состоит в следующем: получение информациио конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации;проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликтепо разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта междусотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратитьсяк руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация можетпоступить от ближайшего окружения оппонентов (21, с. 121).

Наконец,информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступитьот вышестоящего руководства. Если полученная информация указываетна опасное развитие конфликта, то руководитель прекращаетпротивоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Необходимопостоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнятьи дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разнымилюдьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияетвыбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношениюк подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства(третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель) (25, с. 136).

Модель«арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

–         руководительимеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,

–         однаиз сторон явно неправа,

–         конфликтпротекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),

–         служебныеобязанности определяют его действия именно как арбитра (например,в условиях Вооруженных Сил и т.д.),

–         нетвремени на детальное разбирательство,

–         конфликткратковременный и незначительный.

Руководителюцелесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтовпо вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархическойпирамиды.

Руководительможет выступать в роли посредника при урегулировании конфликтовв ситуациях:

–         равенствадолжностных статусов участников конфликта,

–         длительных,неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,

–         наличияу оппонентов хороших навыков общения и поведения,

–         отсутствиячетких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельныебеседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы,совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта (10,с. 146).

С согласия оппонентов руководитель можетвынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничествунеформальных лидеров или друзей оппонентов.

Дляруководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важнаконфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

–         пониманиеприроды противоречий и конфликтов между людьми,

–         формированиеу себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтамв организации,

–         обладаниенавыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,

–         умениеоценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,

–         наличиенавыков управления конфликтными явлениями,

–         умениеразвивать конструктивные начала возникающих конфликтов,

–         умениепредвидеть возможные последствия конфликтов,

–         умениеконструктивно регулировать противоречия конфликты,

–         наличиенавыков устранения негативных последствий конфликтов.

Данная компетентность может возникать при наличииспециального образования или большого опыта по разрешению конфликтов (26, с.265).

В связи с этим следует отметить, что не у кого изруководствующего состава ОАО «Связной НН» нет специального психологическогообразования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивноисходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностномконфликте в ОАО «Связной НН».

Одной из причин конфликтов в офисе является не принятиеколлектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки на ОАО«Связной». Причинами этого является то, что большинство коллектива являютсядавними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания.Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работойс новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник ируководитель отдела кадров.

Первое, что делает руководитель ещё до появления в отделе«новичка», – рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация,которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какойего послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будетпоручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

На первое время руководитель старается поручить опеку«новичка» наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новыйработник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике,который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участокработы в кратчайшие сроки.

Далее руководитель рассказывает «новичку» о традицияхколлектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждогочлена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко идоброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживаниюотношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык скаждым членом коллектива.

Следующее, о чём заботится руководитель, это то, чтобы кприходу нового работника, у него было всё необходимое: рабочее место, компьютер,пишущие принадлежности и т.п. А если бы «новичку» самому пришлось заниматься«добыванием орудий труда» в первый же день работы, у него невольно сложилось бывпечатление, что здесь каждый «сам по себе». Очень неловко почувствует себя«новичок», если он о таких важных подробностях, как формирование медицинскойстраховки, пропуск в столовую узнает случайно. Мелкие знаки внимания и заботыпомогут «новичку» быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарностипобудит его внимательно относиться к другим членам коллектива.

Если результаты труда и поведение нового работника несоответствуют ожиданиям коллектива, руководитель принимает следующие меры.

В случае если речь идёт о неприемлемом поведении,руководитель поручает тактично побеседовать с «новичком» члену коллектива, скоторым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касаетсяпроизводственных промахов, то они обсуждаются непосредственно с руководителем (39,с. 2).

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизниколлектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуациюприходится руководителю.

В отделе маркетинга ОАО «Связной НН» появилсямолодой сотрудник – молодая девушка, выпускница ВУЗа. Стесняясь обратиться запомощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которыевызывают общее недовольство. «Старшие» ждут, когда она попросит помощи исчитают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, девушкасчитает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать другихсотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности онадаже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

Чтобы ситуация более не накалялась, что, внесомнения, в первую очередь отразилось бы на работе службы маркетинга,руководитель отдела маркетинга и руководитель отдела кадров решили провестиоткрытую беседу со всеми участниками конфликта

Структура беседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастнаяописательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем –предложение изложить свою версию события.

Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя оданном событии (но не об участниках!) и его предложении и пожелании к участникамконфликта.

Для того,чтобы предупредить обострение конфликта, руководитель отдела кадров провёл сработниками службы маркетинга деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1– кто поддерживает новую сотрудницу; 2 – кто является её ярым противником.Причём и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Посколькуэто игра, то руководитель отдела кадров объяснила сотрудникам, что они могутпринять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней.Главное – провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волюи разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем отделакадров находилось место новой сотрудницы.

В самомначале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся вколлективе относительно работы новой сотрудницы. Всё записывалось на доске.Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в томчисле нашла и те положительные моменты, которые были проявлены новойсотрудницей в период работы. Это также фиксировалось на доске. После этогослово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существупроблемы. В заключении руководитель отдела кадров на основании данныхдискуссии, записанных на доске, попросила участников продумать все возможные вариантырационального выхода из сложившейся ситуации. Руководитель отдела кадров призывалане принимать радикальные меры – уволить сотрудницу или перевести её в другойотдел, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходеобсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период,пока она полностью не войдёт в курс дела.

Такаяпозиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал своюзначимость и причастность к общему делу.

В данном примереналицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников.Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешилсябы без третьих сторон.


3.Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ОАО «СвязнойНН»

 

3.1Рекомендации по разрешению межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

 

На основепроизведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общуюхарактеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

У новогоруководителя в отделе существуют такие качества, как умение находить общий языкс незнакомым людьми, комфортно чувствовать себе в незнакомой ситуации. Данныйчеловек умеет отстаивать свои интересы и принципы, очень неохотно меняет их.

В тоже времяданный человек не может объективно воспринимать критику в свой адрес, любоепротиворечие вызывает ответную, чаще негативную, реакцию с его стороны. Этосовершенно не допустимо для руководителя.

Главныйспециалист представляетсобой человека, круг интересов которого ограничен кругом своих друзей. Он нетак охотно, как руководитель идет на контакт с новыми людьми. Однако данногочеловека выделяет стойкая жизненная позиция, уверенность в своих действиях,наличие собственного мнения, которое он не стесняется высказывать даже вышестоящимначальникам. Наличие этих качеств, а также высокая профессиональная компетенцияпозволили ему стать неформальным лидером в своем отделе.

В тоже времяэти качества могут приобретать характер отрицательных, так как любая критика уданного человека носит ярко выраженный эмоциональный характер, что приносит емурепутацию скандалиста.

Проведенный анализ социально-психологическогоклимата коллектива, в котором работают оба сотрудника, можно охарактеризоватькак средний, когда члены коллектива с одной стороны, могут взаимодействоватьмежду собой, а с другой, нет чувства, что коллектив является одной командой,где развито сотрудничество и взаимопомощь.

Во время конфликта между руководителей и главнымспециалистом, большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода отконфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребностьсотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделилсяна две группы – за руководителя и за главного специалиста, однако явнойвыраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ниодин из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто изсотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет«выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методомразрешения конфликта станет перевод главного специалиста в другой отдел.

В этом случае решаются две задачи.

Во-первых, главный специалист получает должностьпомощника руководителя в другом отделе, например в отделе информационной службыи секретариата. Данный отдел отвечает за взаимодействия компании спокупателями, в то время как отдел розничных продаж занимался взаимодействиеофиса и розницы. Работа в информационной службе повысит статус главногоспециалиста для высшего руководства компании, так как помимо знаний работывнутри компании, он будет знать деятельность компании во внешней среде. Данныйопыт поможет ему претендовать на следующую карьерную ступень в ОАО «СвязномНН».

Во-вторых, отсутствие в коллективе неформальноголидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций идля налаживания отношений с коллективом.

Однако, дляпредотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимоизменить свое поведение.

Следовательно,для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю привыдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

–формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективнойнеобходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема вовзаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися ксвоей работе.

– чтобыотрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителядолжны содержать четыре основных момента:

1. Фиксацияобщей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можносказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты оченьисполнительный и надежный работник»).

2.Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующимобразом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признаниетого, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что ондопустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твоивысокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4.Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, чтозавтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще однойдейственной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данногоотдела может стать тренинг на командообразование.

Анализсуществующих на рынке Нижнего Новгорода консалтинговых компаний, предлагающихподобные виды тренингов, позволил выбрать наиболее эффективный. Это тренинг подназванием «Эффективная команда» разработанный компанией «TEAM SPIRIT».

Целямитренинга является осознание участниками тренинга, что сплоченность коллективаявляется важнейшими фактором достижения успеха в работе как компании в целом,так и каждого сотрудника. Создать прочную основу для формирования сплоченнойкоманды сотрудников, объединенных общими ценностями и целями.

Как заявляютразработчики, данный тренинг будет наиболее полезен тем компаниям, коллективкоторых

– организован(реорганизован) недавно и необходимо сформировать сильную команду, скрепленнуюнеформальными связями;

– необходимозакрепить роль руководства и ослабить влияние неформальных лидеров вколлективе;

– существуетпроблема «непонимания» между руководителями и подчиненными;

– необходимоулучшить социально-психологический климат, снять негативный фон в коллективе.

Описаниесостава и результатов тренинга дано в Приложении 14.

То естьпроведение данного тренинга поможет в решение всех проблем стоящих передруководителем и сотрудниками отдела розничных продаж и тем самым снизитьуровень конфликтности и повысить социально-психологический климат в отделе.

 

3.2 Работапо предупреждению конфликтов на ОАО «Связной НН»

Проведенныйанализ управления в ОАО «Связной НН» показал, что урегулирование конфликтов,происходящих в компании, возложено на руководителей отделов. С этой стороны этозакономерно.

Руководительотдела, как представитель коллектива и один из его участников, знает какиеотношения существуют между членами коллектива, как осуществляютсякоммуникативные связи, кто является «неформальным» лидером и так далее.Грамотный руководитель может выявить возможные причины конфликтных ситуаций, атак же ее возможных инициаторов.

В тоже времявозложение полной ответственности за разрешения конфликта на руководителейможет привести к следующим проблемам.

Например,руководитель слишком поздно получил информацию о конфликте, и его можноразрешить только кардинальными мерами (увольнением). Или руководитель можетбыть пристрастен в своем отношении к одной из сторон конфликта. Еще однойпроблемой для эффективного разрешения конфликта может стать тот факт, чторуководитель может просто не обладать достаточно психологической подготовкой икомпетенцией к разрешению конфликтов.

В примере,приведенном в пункте 2.4, руководитель отдела маркетинга эффективно справился сконфликтной ситуацией и разрешил ее. Однако нельзя однозначно сказать, чтокаждый руководитель ОАО «Связного НН» в подобной ситуации поведет себя аналогичнымобразом. В силу того, что на руководящие должности в ОАО «Связной НН» восновном выдвигаются люди с более низших позиции, руководители отделов зачастуюне имеют достаточного опыта в управлении коллективом, а тем более в разрешенииконфликтов.

Поэтомуэффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологическойподготовки вновь назначаемых руководителей. Это могут быть тренинги илисеминары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешитьвозникший конфликт.

Проведеманализ рынка услуг бизнес-тренинга и видов тренингов, которые могут бытьиспользованы и дадут наибольший результат для ОАО «Связной НН».

Объемнижегородского рынка бизнес-тренинговых услуг в 2007 г. – около $15 млн. иежегодно он растет на 30%. Всего в Нижнем Новгороде работают почти 40консалтинговых компаний.

Основнымиигроками рынка являются компании «Системное мышление», «Чувствина &Буденная», «Инталев-Поволжье», Тренинговая компания «Human Factors», «Формулауспеха», «Миллениум XXI век», «TEAM SPIRIT».

Наибольшейпопулярностью у нижегородских руководителей пользуются программы по развитиюнавыков продаж. Только две компании из перечисленных – тренинговая компания«Human Factors» и кадровое агентство «Миллениум XXI век» – предоставляютпрограммы по работе с конфликтами.

Тренинги,разработанные этими компаниями, могут быть использованы в работе ОАО «СвязнойНН».

Рассмотрим ихболее подробно.

Кадровоеагентство «Миллениум XXI век» предлагает бизнес-тренинг«Управление конфликтами». Он предназначен для руководителей организаций, менеджеров высшего исреднего звена, руководителей отделов и специалистов.

Цель данного тренинга – научиться активноиспользовать все возможные навыки для разрешения конфликтов и грамотноуправлять конфликтными ситуациями в целях повышения эффективности работы компании.

Программа тренинга, включает в себя:

1.        Выявлениепредставлений о конфликтах. Основные понятия семинара.

2.        Формированиемодели управления конфликтами.

3.        Эмоциии их связь с конфликтами.

4.        Согласие-несогласиекак форма коммуникации и ее влияние на конфликт.

5.        Условноеи безусловное закрытие – инструменты управления конфликтом.

6.        Использованиеработы с намерением как инструмент управления конфликтом.

7.        Спутникконфликтной коммуникации – перераспределение ответственности.

8.        Модельописания ролевого конфликтного взаимодействия.

9.        Телеснаяметафора конфликтов и способов управления ими. Как вернуть себе контроль надкоммуникацией и ответственность за происходящее.

10.     Использованиерамок общения для сохранения отстраненности от конфликта и поддержания себя врабочем состоянии.

Втренинговой компании «Human Factors» представлен более широкий выбор тренингов.Один из них направлен на руководителей и два могут быть применены для персоналакакого-нибудь отдела.

Так, тренинг«Управление конфликтами» направлен на рядовых сотрудников компании, его цельюявляется развитие навыка управления конфликтными ситуациями

В результатетренинга сотрудники компании научится:

–         Предупреждатьпоявление конфликтных ситуаций;

–         Поддерживатьконтроль и управлять конфликтным взаимодействием;

–         Использоватьвозможности конфликтной ситуации для повышения результативности своей работы иработы компании;

–         Сохранятьотстранённость от конфликта и поддерживать себя в рабочем состоянии.

Программа тренингаи методика его проведения представлена в Приложении 15.

Еще одним интереснымтренингом, предлагаемым компанией «Human Factors» является тренинг «Конфликты иманипуляции». Данный тренинг будет полезен и рядовым сотрудникам и руководителям,так как он учит управлять конфликтными ситуациям и противостояние манипуляциямпри межличностном конфликте.

Программатренинга представлена в Приложении 16.

Дляменеджеров среднего и высшего звена, руководителей отделов и специалистов-тоесть тех, кто работает в условиях высокой стрессогенности и заинтересован вграмотном управлении конфликтами, компания «Human Factors» предлагает тренинг«Управления конфликтом».

Тренинг «Управленияконфликтами» содержит в себе как практическую так и теоретическую часть.Теоретическая часть призвана рассказать о тех моделях конфликтов, которыесуществуют на данный момент. Вторая задача теоретической части – рассказать оспособах управления теми или иными видами конфликтов. Задача практической частисостоит в закреплении полученных теоретических знаний путем моделированияконфликтных ситуаций в специальных упражнениях.

На тренингеуправления конфликтами дается представление об основных моделях конфликтов, освязи конфликтов и эмоций, о распределении ответственности и его влиянии наконфликты и пр.

Участникитренинга по управлению конфликтами приобретут не только навыки разрешенияконфликтов, но и грамотного их создания и управления. Также в тренингеуправления конфликтами есть элементы стрессменеджмента и командообразования.

Тренинг представленв Приложении 17.

Всепредставленные бизнес-тренинги направлены на то, чтобы для руководителей,прошедших данную психологическую подготовку, разрешение любого конфликтаперестало являться чем-то сложным, потому что они информационно ипсихологически готовы к его эффективному разрешению. А правильное пониманиесущности конфликта, усвоенное на тренингах, позволит руководителю отличить егоот других психологических явлений (например, состязательности), определитьпричины и разработать соответствующий план разрешения возникшего конфликта.


Заключение

В дипломномпроекте был проведен анализ межличностного конфликта между руководителей иглавным специалистом отдела розничных продаж.

В ходеанализа конфликтной ситуации было выяснено, что и руководитель и инспекторобладают похожими личностными качествам, которые в данном случае не объединяют,а скорее разъединяют их, так как каждый стремится к одной цели – руководитьколлективом. Наиболее приемлемым способом разрешения данного конфликта являетсякомпромисс, то есть сознательное прекращение конфликта обеими сторонами.

Однакоследует заметить, что данный компромисс возможен только при разграничении работруководителя и главного специалиста. То есть разрешение конфликта возможно лишьв том случае, когда амбиции обеих участников конфликта будут удовлетворены –руководитель может утвердить себя в качестве начальника только в том случае,если главный специалист не будет настраивать коллектив против него. В тожевремя главному специалисту необходимо дать шанс занять руководящее место, дляэтого у него есть все волевые качества и достаточный опыт. В противном случае,без этих изменений после временного затишья, конфликт между этими людьми вспыхнетвновь.

Социально-психологический климат отдела розничныхпродаж характеризуется средней степенью напряженности. Коллектив нельзя назватьдружественным и сплоченным, однако нельзя сказать и обратного. Отношения междусотрудниками строятся на личных предпочтениях. В связи с тем, что у сотрудниковвысока потребность в одобрении своего поведения другими людьми, в данномконфликте большинство членов коллектива приняло тактику невмешательства, уходаот конфликта.

Для завершения конфликта наиболее действеннымметодом станет перевод главного специалиста в другой отдел на более высокую должность.Руководителю для предотвращения подобных конфликтов, необходимо изменитьтактику общения с подчиненными к более лояльной к чужому мнению.

С целью предупреждения дальнейших конфликтов вотделе розничных продаж, руководству компании предлагается провести тренинг«Эффективная команда», разработанный компанией «Team Spirit», на повышениесплоченности внутри данного коллектива.

Другой проблемой стоящей перед компанией ОАО«Связной НН» в управлении конфликтами, является недостаточная компетентность руководителейв разрешении конфликтных ситуации. Поэтому эффективной мерой для решения даннойпроблемы является введение в политику управления персоналом компании различныхтренингов и семинаров для руководителей с целью психологической подготовки кразрешению конфликтов.


Источники и литература

 

Официальные документы

1.        КонституцияРоссийский Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.)

2.        Трудовойкодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями до 28 февраля 2008 г.)

Монографии

3.        Дмитриев,А.В. Конфликтология/ А.В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2005. – 318 с.

4.        Канатаев,Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. – М.: ВАХЗ, 2005. – 79 с.

Учебники и учебныепособия

5.        Андреев,В.И. Конфликтология:искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев.– М., 2005. – 172 с.

6.        Анцупов,А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ,2004. – 552 с.

7.        Бабосов,Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие/ Е.М. Бабосов. – Минск: Тетраси-стемс,2006. – 464 с.

8.        Большаков,А.Г. Конфликтология организаций/ А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова.– М.: МЗ Пресс, 2004. – 182 с.

9.        Васильев,Н.Н. Тренингпреодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. – СПб., 2007. – 78 с.

10.      Веснин,В.Р. Практическийменеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. – М., 2007.– 532 с.

11.      Виханский,О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики,2005. – 528 с.

12.      Вишнякова,Н.Ф. Конфликтология/ Н.Ф. Вишнякова. – Минск: Университетское, 2005.– 246 с.

13.      Гришина,Н.В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина. – СПб: Питер, 2004. – 464 с.

14.      Громова,О.Н. Конфликтология: курс лекций/ О.Н. Громова. – М.: ЭКМОС, 2006. –319 с.

15.      Емельянов,С.М. Практикум по конфликтологии/ С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2005.– 360 с.

16.      Зеркин,Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. –Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 480 с.

17.      Кибанов,А.Я. Конфликтология:Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 302 с.

18.      Кибанов,А.Я. Управлениеперсоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. 2-еизд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М., 2004. – 321с.

19.      Леонов,Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. – Ижевск,2006. – 122 с.

20.      Пугачев,В.П. Тесты,деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. – М.,2006. – 43 с.

21.      Резник,С.Д. Управлениеперсоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие/С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. – М., 2004. – 221 с.

22.      Уткин,Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. – М.: Асс авторови изд. Тандем, 2005. – 272 с.

23.      Хасан,Б.И. Психологияконфликта и переговоры: Учеб. пособие/ Б.И. Хасан. – М., 2004. – 121 с.

24.      Шейнов,В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера/ В.П. Шейнов.– М.: АО Ассиона, 2006. – 232 с.

25.      Шекшня,С.В. Управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня. –М.: Интел-Синтез, 2004. – 368 с.

26.      Шкатулла,В.И. Настольнаякнига менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. – М.: Норма, 2005. – 572 c.

 

Периодические издания

27.      Алеева,Е. Из компании в команду! // Коммерсантъ Власть. – 2005. – №9. – С. 40–42.

28.      Бокова, Ю. Отец приучил меня к дисциплине// Элитный персонал. – 2006. – №15. – С. 12.

29.      Большаков,К. Тренируй и властвуй / /Коммерсант Деньги. – 2004. – №36. – С. 79–85.

30.      Заборня,Д. Тренинги: реальное обучение или негативные последствия // Службакадров. – 2006. – №2. – С. 91–93.

31.      Иванова, Л. Кадры решают, или Все в вашихруках // Работа сегодня. – 2005. – №32. – С. 5.32.      Ищенко, Е. Мы работаем с людьми, а не с персоналом // Нашедосье. – 2008. – №3. – С. 2.

33.      Калашников,Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровеньанализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) //Управление персоналом. – 2004. – №7. – С. 17–22

34.      Орлова,Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. –2004. – №8. – С. 103–110.

35.      Попов, Б. Психологическая подготовкаруководителя // Кадры предприятия. – 2004. – №2. – С. 13.36.      Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2006. – №3. – С. 6.37.      Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. – 2006. – №4 – С. 10.
еще рефераты
Еще работы по менеджменту