Реферат: Кадровое планирование в организации
Введение
Актуальностьработы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, какквалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано сомногими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики(когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям;демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности надрождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при среднейпродолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращениечисленности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны инесоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели кнепрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторыхотраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодарятрудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования нагосударственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров,экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров впромышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в однихрегионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том,что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация(частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а сдругой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, тосуществующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы,связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут толькорасти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управлениекадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночнымицелями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепциюдолгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей всеаспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования – направленной настратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровоепланирование охватывает все направления кадровой политики, предусматриваетопределение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретныхмероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которыенеобходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости,корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимыхресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществлятьсявзаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечениев нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита,снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущемположения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.
Предметисследования: направления кадрового планирования в организации
Объектисследования: кадровое планирование в организации
Цельисследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования
Задачиисследования:
1. Раскрытьсущность кадрового планирования в организации.
2. Датьхарактеристику направлениям кадрового планирования.
3. Выявитьмероприятия, необходимые для эффективной реализации программы кадровогопланирования
Структура работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав,заключения, двух приложений, списка литературы.
1. Основы кадрового планирования
1.1 Сущность и содержание кадрового планирования
Кадровоепланирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая цельюпредоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количествев соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемымитребованиями, является составной частью стратегического управленияорганизацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики испособствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровоепланирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ееработников[1]. Дляорганизации важно располагать работниками, (имеющими соответствующиеспособности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач.Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников ворганизацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работниковорганизации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:
Сколькоработников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?
Каким образомможно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социальногоущерба?
Как лучшеиспользовать каждого работника в соответствии с его способностями?
Каким образомобеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новыхквалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросамипроизводства?
Каких затратпотребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровоепланирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающейот структурных подразделений. Цели планирования должны формулироватьсясистематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принциповполитики организации. На содержание кадрового планирования оказываютсущественное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса напроизводимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережатьизменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать натехническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия попланированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическоеразвитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников вуправлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности,необходимые для выполнения будущих задач[2].
Структуракадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планированиеориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации изависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированныйперенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (срокомот 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены болеедетально и дифференцированно. Оперативное планирование – краткосрочноепланирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельныхоперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативномплане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному(год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация,функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному(потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка иповышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение)признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленныхнеобходимыми расчетами и обоснованиями.
Дляразработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощьюспециально разработанных анкет получить данные:
о постоянномсоставе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, времяпоступления на работу и т.д.);
о структуреперсонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельныйвес инвалидов, рабочих, служащих);
о текучестикадров;
о потеревремени из-за простоев, по болезни;
опродолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие водну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о заработнойплате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработнаяплата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугахсоциального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы насоциальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,добровольно)[3].
Информация оперсонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специальнообрабатываемых для кадрового планирования.
При кадровомпланировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющеекачество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планированиирасходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьизатрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальноестрахование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы наподготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанныес доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой ифизическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскимиучреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы наохрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда(соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техническойэстетики), здорового психологического климата в организации, расходы насоздание новых рабочих мест.
Еслитекучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные споисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы наперсонал являются основой для разработки производственных и социальныхпоказателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукцииимеет тенденцию к росту, что обусловлено:
отсутствиемпрямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрениемновых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификацииперсонала, стоимость которого растет;
изменениемзаконодательства в области трудового права, появлением новых тарифов,повышением цен на товары первой необходимости[4].
1.2 Кадровый контроллинг
Кадровоепланирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзяпутать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководствавсегда направлен на конкретные задачи и является составной частьюцеленаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроляпоказателей является фиксация результатов кадрового планирования. Засопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализотклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачейинформационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамкахобщего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персоналав организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяетдокументировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль можеткасаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов,тем самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования,контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:
поддержкукадрового планирования;
обеспечениекоординации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, атакже по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
повышениегибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявлениянедостатков и рисков в кадровой работе.
К задачамкадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровойслужбы. Кроме того, часто передается координационная функция, как междуразличными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другимиподсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллингаиспользуются детализованные перечни задач, один из них представлен в Приложении1.
Такимобразом, можно отметить:
1. Кадровоепланирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставлениерабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствиисо способностями работников и предъявляемыми требованиями, является составнойчастью стратегического управления организацией и способствует достижениюорганизационных целей через систему соответствующих мероприятий.
2. Структуракадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование (от 3до 10 лет); тактическое (от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).
3. Основнымдокументом по проведению текущей кадровой политики является оперативный план.
4. Кадровоепланирование не может быть успешным без контроля, предназначенного длясопоставления действительных результатов с запланированными и последующейкорректировки в случае необходимости.
2. Направления кадрового планирования
2.1Планирование потребности в персонале
Важнейшейзадачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективнойзанятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятостьозначает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест ичисленностью трудовых ресурсов по всем категориям работников[5].
Оценка потребностиорганизации в персонале может носить количественный и качественный характер.Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?»,основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровниуправления, количество подразделений, распределение ответственности),требований технологии производства (форма организации совместной деятельностиисполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия,поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе измененияколичественных характеристик персонала (с учетом, например, изменениятехнологии). При этом, безусловно, важной является информация о количествезаполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попыткаответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед заанализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитыватьсяценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыкии умения того персонала, который необходим организации. Особую сложностьпредставляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случаенеобходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональныеоперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлятьформирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этихцелей». Важный момент в оценке персонала – разработка организационного ифинансового планов укомплектования, включающих:
· разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала;
· разработкуили адаптацию методов оценки кандидатов;
· расчетфинансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
· реализациюоценочных мероприятий;
· разработкупрограмм развития персонала;
· оценкузатрат на осуществление программ развития персонала[6].
Текущая потребностьпредприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. Вобщем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношениетрудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ кэффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:
Рр= Тг/Фэ (1).
Где Рр– потребность в рабочих, человек; Тг – общая (годовая) трудоемкостьработ, часов; Фэ — годовой эффективный фонд рабочего времени,человеко-часы.
В процессепланирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный исписочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являтьсяна работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочныйвключаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственногоперсонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие поболезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствиетекучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочноеколичество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическуюгодовую численность.
Количественноесоотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можнопредставить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному,соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Изэтого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочихбольше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочногосостава рабочих:
Рсп= 1,1Ря (2).
Где Рсп — списочная численность работников, Ря — явочная численностьработников.
Планированиечисленности различных категорий персонала на отечественных предприятияхосуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов илиэкономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формулможно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям,осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:
n
Ч = (mitiКнрв) + (tp/T * КнрвКфрв) (3).
i=1
Где Ч – численностьадминистративно-управленческого персонала определенной профессии; n – количество видоворганизационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категорииспециалистов; mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговорови т.д.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленныйпромежуток времени; ti<sub/>- время, необходимое для выполнения единицы mi<sub/>в рамках i-гоорганизационно-управленческого вида работ; T – рабочее времяспециалиста согласно контракту (трудовому договору) за соответствующийпромежуток календарного времени; Кнрв – коэффициент необходимогораспределения времени; Кфрв — коэффициент фактического времени; tp – время на различныеработы, которые невозможно учесть в плановых расчетах[7].
В ходепланирования численности персонала важное значение имеет установлениедополнительной потребности в работниках различных категорий, котораяскладывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемовпроизводства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятияпод влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительнуюпотребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представитьразностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд= Рпл — Рф (4).
Где Рд– дополнительная потребность персонала; Рпл – планируемаяпотребность персонала; Рф – фактическая численность персонала.
В рыночнойэкономике более сложной является задача планирования перспективной потребностив персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия[8].
2.2 Планирование привлечения персонала
Планированиепривлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала вцелях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счетвнутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализпотребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований кперсоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализаработы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а такжеопределение сроков и условий набора; 3) определение основных источниковпоступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.
В практикеработы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми внеорганизации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижениена вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнениеобразовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовкирезерва руководителей.
Прежде чемподбирать кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точнопредставить его модель, то есть составить профессиограмму – переченьтребований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности идолжности[9]. Структурапрофессиограммы приведена в таблице 1.
Таблица 1. Структура профессиограммы
Раздел Содержание раздела Профессия Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии Процесс труда Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза Санитарно-гигиенические условия Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального ростаСледующимэтапом после разработки требований к должности является программа поискапретендентов, включающая в себя: объем средств, планируемых потратить наорганизация привлечения персонала; источники поиска (кадровые агентства,кадровая служба предприятия; внутри предприятия или на рынке труда); способпривлечения (объявление в СМИ, доска объявлений в организации); сроки поиска;необходимое количество соискателей; условия приема (конкурс, вне конкурса);способ отбора (собеседование письменное или устное, анкетирование, тестирование,экзамен)[10].
Заключительныйэтап – проверка претендентов и отбор на должность наиболее подходящегокандидата кадровой службой в содействии с линейными руководителями ифункциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровомпланировании существует необходимость в утверждении внутреннего документаорганизации о порядке приема на конкретное рабочее место, особенно для кандидатовна высококвалифицированную или управленческую должность. Примером служитьразработка Положения о порядке конкурса, состоящий из следующих пунктов (общиеположения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования ккандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов,сроки проведения). Чем более подробно будут разработаны разделы данногоположения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным иточным будет отбор. Краткое описание методов оценки приведено в Приложении 2.
2.3 Планирование адаптации персонала
После приемана работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, врамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованымероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптацияпредставляет собой взаимное приспособление работника и организации,основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства вновых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических,организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических ибытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит изчетырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный иадаптационный.
На подготовительномэтапе осуществляется разработка документационного обеспечение процессаадаптации. Информационная брошюра – дает общее представление об организации(история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура,нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные,касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения,данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования кработнику, возможность профессионального роста). Общая программа адаптацииявляется организационным документом по управлению адаптацией, составленным дляконкретного работника на период информационного этапа адаптации. На основеобщей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированнойпрограммы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей[11]. Обычно в специальной программезатрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты,организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другимиподразделениями;
взаимоотношения внутриподразделения.
2. Рабочие обязанности иответственность:
детальное описаниетекущей работы и ожидаемых результатов;
нормативы качествавыполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дняи расписание;
3. Процедуры, правила,предписания:
правила, характерныетолько для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случаеаварий, правила техники безопасности;
информирование онесчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
отношения с работниками,не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения нарабочем месте;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
использованиеоборудования;
контроль и оценкаисполнения.
4. Представлениесотрудников подразделения[12].
Кроме этогона данном этапе разрабатываются следующие документы: адаптационный лист;методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланкоценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации;анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.
Наинформационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договоравстречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии,знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительнуюэкскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правилавхода и выхода, расположение информационного стенда). При зачислении новогосотрудника менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем,если необходимо, подбирают для него наставника. Наставник должен обладатьдостаточным объемом знаний, умений и навыков, отзывчивостью, желанием работатьс новым работником.
Наознакомительном этапе нового работника представляют непосредственномуруководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналупровожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Руководительдоводит до него основные правила и требования к работе, особенностисоциально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методыконтроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.
Вводя новогоработника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данногоподразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будетвзаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.
Заключительным и решающимявляется адаптационныйэтап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогаетрешить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежутоквремени с начала работы во время собеседования руководитель или наставниксовместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапеосуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативногодокумента «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации. В качествепоказателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные овыполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются сзапланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия.Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа:через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управленияперсоналом (Приложение 4). Один раз в месяц в течение трех месяцев руководительпишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленнойформе. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для ихдальнейшего предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своегоиспытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа егоуровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявлениямнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причиныплохой адаптированности, выявить недостатки в проведенных мероприятиях.
Заключение об итогахадаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишетруководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности ивыводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работникапосле прохождения адаптационного периода[13].
2.4 Планирование деловой карьеры персонала
Управлениеделовой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации,повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полногораскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию,стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным.Управление деловой карьерой включает в себя организацию системыслужебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательноеперемещение по различным должностям[14].
Существуютчетыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейнойструктуры производства (инженер цеха – мастер цеха – начальник цеха – главныйинженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственныхдиректоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела –старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяетвоспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров всилу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получившихобразование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастерцеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор);это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящихдолжностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборныхорганов управления предприятий – это перемещение на должности руководителейвысшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержкутрудового коллектива или владельцев предприятия[15].
Основой планированияявляется конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов,обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченностивнутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счетвнутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом являетсясоздание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих ворганизации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места болеевысокой квалификации[16].
Работа поформированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается изследующих этапов:
1. Оценкаделовых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
2. Определениекандидатов в резерв.
3. Принятиерешения о включении в резерв.
4. Согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.
Работа поподготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер.В систему этой работы входят:
· учебав системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрываот производства;
· стажировкав должности, на которую зачислен в резерв;
· временноезамещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
· выездыв другие организации в целях изучения положительного опыта;
· участиев преподавательской работе в системе повышения квалификации;
· участиев подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Основнымпутем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методовповышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровняпрофессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров– планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров,владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения;повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствованиязнаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением вдолжности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новыхзнаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимисятребованиями к содержанию и результатам труда.
Обучениеможет осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места(внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбораявляются: 1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше; 2) внутрипредприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия,результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственномобучении[17].
Опишем методыпрофессионального обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта– систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планированиясоставляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложеныцели обучения; 2) производственный инструктаж – общая информация, введение вспециальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочейобстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний иприобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. Врезультате этого за определенный промежуток времени создается представление омногогранности деятельности и производственных задач; 4) использованиеработников в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работникас проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременномпринятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество – сотрудничествонаставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную,беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполненияработы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникаетнеобходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах – сотрудничество,осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиидля решения крупных, несистематических задач.
Методыпрофессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, дляполучения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствиис требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловыеигры; конференции, семинары; кружки качества).
Основнымикритериями при подборе кандидатов в резерв являются:
· соответствующийуровень образования и профессиональной подготовки;
· опытпрактической работы с людьми;
· организаторскиеспособности;
· личностныекачества;
· состояниездоровья, возраст.
Все лица,зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всехподразделениях службы управления персоналом совместно со специальнымикомиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояниярезерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного врезерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении всоставе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями навверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.)[18].
Планированиеи реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, еслииздержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации наповышение производительности труда за счет других факторов или издержек,связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые спомощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать ихкомплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии,специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности иуниверсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствиедефицита в квалифицированных кадрах.
Такимобразом, можно отметить:
1. Целикадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности вперсонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации иуправлению деловой карьерой.
2. Разработкатребований к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса иустановление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки принайме.
3. Какправило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся иограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучениядолжностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями инавыками в процессе работы.
4. Управлениеделовой карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, посколькупредполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьерыработника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результатепревосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность состороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работникаорганизации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.
/>Заключение
Развитиеорганизации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организациикадрового планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровоепланирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы науровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне регионаили отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования являетсяотсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени,одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти иразвитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретныедействия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется вопределенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей,причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетомправовых норм и принципов политики организации; планирование потребности наоснове анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченностиперсоналом; формулированиетребований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путеманализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание иподдержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксациярезультатов планирования, последующее сопоставление запланированного иполученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий покорректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработкаорганизационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптациюметодов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценкуперсонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развитияперсонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важнымявляется определениеосновных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне,самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методикоценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приемана работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, врамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованымероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации являетсяоблегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно болеекоротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамкахобщей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичьпреданности работника интересам организации, повышения производительноститруда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностейчеловека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управлениеделовой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессиональногопередвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещениепо различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является созданиехорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих ворганизации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места болеевысокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализаобеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых иличностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.
Результаты,достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надорассматривать их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники,технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) ростобразованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5)отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.
/>Список использованных источников
1. Бизюкова И. Кадрыуправления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.
2. Бухалков М. Управлениеперсоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.
3. Грачев М. Суперкадры.Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев. – М.: Дело,1993. – 194 с.
4. Егоршев А. Управлениеперсоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ,2001. – 720 с.
5. Иванцевич Д. Человеческиересурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 327 с.
6. Кибанов А. Основыуправления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
7. Кузьмин С. Рыночнаяэкономика и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993. – 265 с.
8. Лукичева Л. Управлениеперсоналом. / Л. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.
9. Маслов Е. Управлениеперсоналом предприятия. / Е. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,1998. – 240 с.
10. Поляков А. Технологиякарьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 1995. – 268 с.
11. Пугачев В. Руководствоперсоналом организации. / В. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 354 с.
12. Развитие рыночногомеханизма управления персоналом на предприятии региона // Материалыреспубликанской научно-практической конференции. / Под. ред. М. Бухалкова. –Самара: СамГТУ, 1995. – 406 с.
13. Саруханов Э. Маркетинграбочей силы: социально-экономический анализ. / Э. Саруханов, С. Сотникова– СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 246 с.
14. Сербиновский Б.Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и Ко», 2007. – 464 с.
15. Силин А. Управлениеперсоналом. / А. Силин. – Тюмень: Вектор Бук, 1995. – 278 с.
16. Смирнов Б. Кадровые нововведения всистеме управления персоналом / Б. Смирнов. – М.: ГАУ; Варяг, 1996. – 159 с.
17. Сосновская Л. Основытеории рынка труда. / Л. Сосновская. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. – 312 с.
18. Томилов В. Маркетинграбочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. – М.: Экзамен, 2005. – 154 с.
19. Травин В. Основыкадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 1995. – 305 с.
20. Управление персоналом./ Под ред. Базарова Т., Еремина Б. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –423 с.
21. Федосеев, В. Управлениеперсоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр«Март», 2006. – 528 с.