Реферат: Кадровая политика

Содержание

Введение. 2

1. Основы оценки кадровой политики. 5

1.1 Содержание и задачи кадровой политики. 5

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развитияпредприятия. 9

1.3 Кадровая политика в условиях нововведений. 14

1.4 Оценка кадровой политики. 18

2. Анализ хозяйственной деятельности «РусиаПетролеум». 21

2.1 Общая характеристика предприятия. 21

2.2 Анализ финансового состояния предприятия. 24

2.3 Анализ кадровой политики предприятия. 29

2.4 Требования по ЗБЭ. Руководство и ответственность. 33

2.5 Проектирование и строительство объектов. 34

2.6 Оценка, контроль и совершенствование методов работы… 36

3. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики«Русиа Петролеум». 38

3.1 Многоуровневая аттестация кадров. 38

3.2 Применение кейс-методов для оценки работника. 46

3.2 Оценка при помощи кейсов. 49

3.3 Формирование кадрового резерва. 54

3.4 Материальное стимулирование. 57

3.5 Нематериальная мотивация. 58

3.6 Планирование карьеры работников. 61

3.7 Способы оценки эффективности кадровой политики. 71

Заключение. 78

Список использованной литературы… 81

Приложение 1. 84


Введение

В условияхрыночной экономики один из решающих факторов эффективности иконкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадровогопотенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом,соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составнаячасть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численногои качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностямисамой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынкатруда.

Необходимоиметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и незаканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен бытьпостроен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату вотношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходеформирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходитьсогласование следующих аспектов:

разработкаобщих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатнаяполитика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структурыи штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационнаяполитика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансоваяполитика — формулирование принципов распределения средств, обеспечениеэффективной системы стимулирования труда;

политикаразвития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптациясотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд,профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценкарезультатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегииорганизации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала(центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Эффективнаякадровая политика важна для предприятия любой отрасли. Тем боле если этаотрасль является стратегически важной, как газовая. В настоящее время природныйгаз является базовым топливом электроэнергетики, промышленного икоммунально-бытового теплоснабжения и наряду с нефтью — основой химическойпромышленности и сырьевого экспорта России. Большинство предприятий отраслинаходится в кризисном состоянии.

Причинанизкой эффективности работы газотранспортных предприятий заключается не тольков изношенности и моральном старении систем основного и вспомогательногооборудования, но и в инерционности перехода на новое понимание задачэксплуатации оборудования руководителями и специалистами предприятия. Этапроблема комплексная и нуждается в комплексных и современных решениях. Кромесоздания и внедрения энергосберегающей стратегии развития предприятия, котораяпредусматривала бы не только переход на высокоэффективное основное ивспомогательное оборудование, но и организацию системы сервисного и диагностическогообслуживания этого оборудования, необходимо перестроить систему управленияпредприятием, укомплектовав его высококвалифицированным персоналом, внедряясовременные методы организации и поощрения коллектива. Поэтому актуальностьвыбранной темы очевидна.

Целью даннойработы является оценка кадровой политики на примере компании «РУСИАПЕТРОЛЕУМ».

В первойглаве данной работы рассмотрены теоретические основы оценка кадровой политики,ее взаимосвязь со стратегией предприятия, способы оценки.

Вторая главаработы посвящена анализу хозяйственной деятельности предприятия, особоевнимание было уделено анализу кадров и кадровой политики на предприятии.

Третья главасодержит разработанные автором мероприятия по повышению потенциала кадровойполитики компании «РУСИА ПЕТРОЛЕУМ».


1. Основы оценки кадровой политики1.1 Содержание и задачи кадровой политики

Реализацияцелей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадроваяполитика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающихпринципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношениикадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе сперсоналом.

В прежниегоды ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска,что отражалось в самом ее содержании и определении: «Кадровая политика — этогенеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболееважных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительствана длительную перспективу или отдельный период» [1].

Переход крыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержаниекадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленнаядеятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образомспособствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целеваязадача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативныхвариантов достаточно широк:

увольнятьработников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводитьна сокращенные формы занятости;

б) использоватьна несвойственных работах, на других объектах;

в) направлятьна длительную переподготовку и т.п.;

подготавливатьработников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать состороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;

набиратьдополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рациональногоее использования;

вкладыватьденьги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или«дорогих», но маневренных и т.п.

Посколькуформирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а сальтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, топравомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетомвсех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборекадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней средепредприятия, такие как:

требованияпроизводства, стратегия развития предприятия;

финансовыевозможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек науправление персоналом;

количественныеи качественные характеристики имеющегося персонала и направленность ихизменения в перспективе и др.;

ситуация нарынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда попрофессиям предприятия, условия предложения);

спрос нарабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельностьпрофсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требованиятрудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общиетребования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадроваяполитика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия.В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этойстратегии.

2. Кадроваяполитика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, содной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаныопределенные ожидания работника, с другой — динамичной, т.е. корректироваться всоответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономическойситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учетинтересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия(фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками ипредопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Посколькуформирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержкамидля предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходитьиз его реальных финансовых возможностей.

4. Кадроваяполитика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Такимобразом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такойсистемы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не толькоэкономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующегозаконодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние,как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочейсилы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда,а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализациикадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (вчем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам),основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо,наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовомколлективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадроваяполитика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политикисвязан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов,приоритетов и т.д.

Кадроваяработа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий,связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой ихподготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвиженияи т.д.

Поэтомусодержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбористочников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касаетсяпринципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала,обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадроваяполитика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу,текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно междустратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадроваяполитика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, ичастный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (впределах отдельных структурных подразделений, функциональных илипрофессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадроваяполитика формирует:

требования крабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровнюспециальной подготовки и т.п.);

отношение к«капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействиюна развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение кстабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение кхарактеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а такжек переподготовке кадров;

отношение квнутризаводскому движению кадров и т.д.

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегииразвития предприятия

/>

Определяющимв выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия(фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбраннаяи реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самойстратегии.

Составнымичастями такой стратегии являются:

производственнаядеятельность предприятия — реорганизация производства в увязке со спросом наего продукцию;

финансово-экономическая- возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и вразвитие рабочей силы;

социальная,связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая изних имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так какопределяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набораи интересы работников, которые должны учитываться.

Организационныеформы построения и развития производственной деятельности предприятиямногообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления [2]:

1) производствопродукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо припроизводстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями вновое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимальногоэффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях вразвитие рабочей силы;

2) диверсификация:ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров соспецифическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Болеевысокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечениеквалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентацияна определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпускпродукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практическиничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболееярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется приклассификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данномуподходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определеннымистадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организациянового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи кприбыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условияхрынка.

Формированиекадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какиекадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ееобъемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация:новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшегоранее) предприятия.

2. Концентрацияна одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежитисключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производствеодного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянноепревосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство вменяющихся условиях рынка.

Применительнок кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых,возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпускадругих. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются всоответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросовпотребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности,что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальнаяинтеграция, когда предстоит определить, что более выгодно — закупать компонентыили производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальнойинтеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотятребования к управлению повышаются.

Кадроваяполитика в данном случае решает задачи по формированию кадров как почисленности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением(включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальнойразобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.)необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, посколькувозможности перераспределения рабочей силы из одного производства(подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация- вторжение действующих предприятий в новые области производственнойдеятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономическойустойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные сосновной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. Прирасширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основнымпрофилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретныхпланов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификацияесть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективнымнаправлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основнойсферы деятельности изменяется производственная и организационная структурапредприятия.

5. Стратегияпереноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и ихвсемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их вприбыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительнок кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой иэкономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождениеработников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численностирабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что даннаястратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы такжедолжны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятиекапиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо изнаправлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка,где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение вдело всех резервов, прекращение деятельности — ликвидация предприятия илипродажа его.

Применительнок кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнениемработников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различногорода пособий в рамках социальной защиты.

Анализфункционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночныхотношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживанияи развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения тогоили иного направления трудно, для этого необходимо провести специальныеобследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на нашвзгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятийоборонного комплекса.

Применяетсяи интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров неоказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е.ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получениеприбыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структурне сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получиломассового распространения из-за слабого практического применения закона обанкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя числонедостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных,существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ.Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалосьранее.

Какпоказывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства исостояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политикуследующим образом:

* увольняютбольшую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность врабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных,не получил широкого распространения;

* никого неувольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственномужеланию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработнуюплату) в расчете на то, что через определенное время численность придет всоответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

* тщательносохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную частьперсонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менееквалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие срокине представит труда, то их увольняют;

*значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучшихвремен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпускапродукции, часто несвойственной основному профилю;

* увольняютлишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широкоиспользуются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочеговремени, занятости работников на несвойственных работах.

Используютсяи другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересыколлектива работников.

1.3 Кадровая политика в условиях нововведений

Стратегияразвития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, насистематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровойполитике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивостьфункционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних ивнутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении егоизбыточности и гибкости.

Переход крыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационноймодели развития, которая описывается формулой «превышение предложения надспросом», где исходной точкой является предложение или согласиепроизводителя взяться за производство той или иной продукции.

Привозникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникаетконкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться запроизводство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е.об определенных резервах производственной мощности.

Наличиерезервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полноеиспользование производственных мощностей свидетельствует прежде всего оботсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность- это не только способность производителя планировать, производить и продаватьпродукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чеманалогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстроотреагировать на потребности заказчиков.

Многие годыв нашей экономике считалось, что «чем меньше резервов в производственнойсистеме, тем она эффективнее». Отсюда и лозунг «Все резервы — вдействие! » Такой подход в определенной мере был оправдан плановойсистемой хозяйствования и соответствующими ей моделями управления. Но уже тогдав экономической литературе отмечалась необходимость иметь резервныепроизводственные мощности как условие надежной работы предприятия.

Возможностьпроизводства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкостьобусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские.

Требование кгибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняяможет быть достигнута за счет использования комплекса такихорганизационно-экономических инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетныйдоход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др.

Благодаряэтому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов,выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства,возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет болеевысоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткиесроки.

Если онеобходимости резервов производственной мощности в специальной литературеговорилось, то в отношении резервов труда такой постановки не было.

Резервытруда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего, такие резервымогут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению ктекущей потребности производства). Такая практика была широко распространенаранее, когда предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связис частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнениеработ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т.п.).

Резервытакого рода в настоящее время совершенно неприемлемы.

Экономическиболее оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочеговремени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такойподход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. Всочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (еслисудить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочемувремени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а следовательно,и конкурентоспособным.

Резервированиетруда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории.

Избытокрабочей силы на рынке труда — нормальное состояние развивающегося общества,условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов.Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы.

Резервированиепроизводственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревшихрабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность трударабочих, которая до определенного времени остается невостребованной.

Обеспечениегибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способнойбыстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяетманеврировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Переориентацияпроизводства на выпуск новой продукции по-разному сказывается напрофессионально-квалификационной структуре кадров. Чем большеконструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда иразличия в технолого-организационной стороне ее производства, тем вышерасхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различиямогут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих попрофессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтисьпереподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональнаяподготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциална предприятии.

Такимобразом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемойпродукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формированияна предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнеедостигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и засчет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям,мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнемобразовательной и фундаментализацией специальной подготовки.

Но есть идругая сторона проблемы — готовность рабочей силы приспосабливаться к новымусловиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формированиеэластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющимиэтого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворятьтребованиям развивающегося производства, способность и, главное, желаниеучиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлятьпрофессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания,Да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождениюпереподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не толькопредприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений опереподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.


1.4 Оценка кадровой политики

Правильновыбранная кадровая политика обеспечивает:

*своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целяхобеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременногоосвоения новой продукции;

*формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятияпри минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных снаймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущемпериоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

*стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлениявозможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

*формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

*рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии соспециальной подготовкой и т.д.

Однакодостижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимостикадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях.Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск нереализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшимэффектом может быть связан:

с изменениемобщей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятноеизменение ситуации со сбытом продукции;

с изменениемситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

струдностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

с нежеланиемработников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скорокадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развитияпредприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественнобыли проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможногосбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей,удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильныхи слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентнойборьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностейпредприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработнойплаты и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Важноучитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных попрофилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, вразвитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтомуобщий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополненситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающихтрудностей различного характера.

При оценкекадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когдаитоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрываяв одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегииразвития предприятия, основанная на различного вида интеграции идиверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрытьдополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (частовесьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подходв сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрышможет быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов(увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии наусловно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечитьбольшее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получитьбольший доход за счет высоких цен их реализации.

Придиверсификации возможная убыточность одного производства может успешнокомпенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выбореориентиров в кадровой политике.

Необходимапроверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятиитрадициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Крометого, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальныевозможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразнопроводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороныколлектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальнойслужбы занятости — анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктурыспроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Очевидно,что кадровая политика является важнейшим инструментом управления. В следующейглаве данной работы будет проведен анализ хозяйственной деятельностипредприятия «РУСИА Петролеум».


2. Анализ хозяйственной деятельности «Русиа Петролеум»2.1 Общая характеристика предприятия

ОткрытоеАкционерное Общество Компания «РУСИА Петролеум» было создано в апреле1992 года для освоения крупнейших месторождений углеводородного сырья Иркутскойобласти. В создании приняли участие крупнейшие предприятия и администрациигородов, первые буквы которых и составили аббревиатуру РУСИА-Радужный,Усолье-Сибирское, Саянск, Иркутск, Ангарск. Сегодня ОАО Компания «РУСИАПетролеум» является оператором всемирно известного Ковыктинскогогазоконденсантного месторождения, запасы которого оцениваются более чем в 2трлн. куб. м газа. Такая оценка включает иркутский газ в первую двадцаткукрупнейших в мире разведанных месторождений природного газа, что позволяетсчитать Ковыктинский проект перспективным и многообещающим.

Развитиекомпании можно проследить по нескольким этапам

Этап 1.

Характеризуетсякак начальный этап, на протяжении которого формировалась ОАО Компания«РУСИА Петролеум».

На этомэтапе были получены лицензии на Ковыктинское газоконденсатное месторождение(ГКМ), Верхнечонское нефтегазоконденсатное месторождение. В этот период быласоздана база освоения Ковыктинского месторождения в п. Магистральный, построенакруглогодичная дорога до месторождения, вахтовые поселки на месторождении. Осуществлялосьгеологическое изучение Ковыктинского ГКМ.

Этопозволило разведать и подтвердить запасы природного газа в объеме 863,6 млрд. куб.м., в том числи 276,6 млрд. куб. м. по С1, а также конденсата 18,5 млн. тонн поС1 и 39,7 млн. тонн по С2.

Проектосвоения Ковыкты получил поддержку на межправительственном уровне, начатосотрудничество с Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорацией (КННК).

На этомэтапе проект развивался силами российских учредителей в основном из числаИркутских организаций (ОАО «АНХК», ОАЭиЭ «Иркутскэнерго»,ОАО «Усольехимпром», администрации Иркутской области, а такжеЗападно-Сибирских нефтяных компаний «Варьеганнефтегаз» и «Сиданко»).

Этап 2.

Данный этапхарактеризуется интернационализацией проекта, вхождением в состав акционеровОАО Компания «РУСИА Петролеум» международной нефтяной компании ВР, атакже ряда иностранных инвесторов, связанных с ВР, из числа акционеров ОАО«Сиданко».

На этомэтапе сделан упор на доразведку месторождения и прирост запасов.

Запасыместорождения подтверждены на уровне 1,4 трлн. куб. м. Поскольку строительствотрубопровода только для региональных потребителей, учитывая незначительныйспрос регионального рынка, оказалось экономически нецелесообразным, начатаподготовка ТЭО международного проекта. Повысилась капитализация компании. Повысилсяобъем инвестиций и стоимость акций компании.

Этап 3.

Принят Законо включении Ковыктинского месторождения в перечень участков недр,разрабатываемых на условиях СРП.

Подписаныотчеты рабочих групп международного ТЭО.

ЗапасыКовыктинского месторождения доведены до 2,13 трлн. куб. м., в т. ч. покатегории С1 — до 1406627 млн. куб. м., что составляет 70% от объема запасов.

Такимобразом, утвержденные запасы месторождения позволяют с уверенностью говорить нетолько о возможности обеспечить природным газом Иркутскую область и близлежащиерегионы Российской Федерации — Республику Бурятия и Читинскую область, но и ореализации международного проекта с поставкой 20 млрд. куб. м. газа в год вКитайскую Народную Республику и 10 млрд. куб. м. в год в Республику Корея.

ОАО Компания«РУСИА Петролеум» — уникальное партнерство Иркутской области икрупных российских и иностранных акционеров. Компания зарегистрирована вИркутске, где и находится ее главный офис.

За времясуществования ОАО Компания «РУСИА Петролеум» было проведено девятьэмиссий ценных бумаг (обыкновенных именных акций). Размер уставного капиталасогласно Уставу — 696 988 850 рублей.

Послевнесения изменений в Устав по результатам 9-й эмиссии в количестве 2 962 959штук номинальной стоимостью 10 рублей каждая уставный капитал составит 726 618440 рублей.

Структураакционерного капитала (после 9-ой эмиссии):

Таблица 2.1

Структура акционерного капитала по состоянию на 31 декабря 2004 года

Акционер Количество акций Процент в Уставном капитале БиПи-ТНК 45 698 940 62,89% Группа «Интеррос» 18 764 419 25,82% Администрация Иркутской области 7 830 975 10,78% Миноритарные акционеры 367 510 0,51% Итого: 72 661 844 100,00%

Все акцииимеют одну номинальную стоимость (10 рублей) и предоставляют одинаковый объемправ.

Насегодняшний день компания «РУСИА ПЕТРОЛЕУМ» это:

Головнойофис в г. Иркутске;

Представительствав Москве, Пекине;

Созданная ифункционирующая промышленная инфраструктура, позволяющая вести весь комплексгеолого-разведочных работ, включая глубокое бурение, и обеспечивающая более1000 рабочих мест в сфере производства;

Успешнаядоразведка месторождения, по результатам которой последняя оценка запасов (посостоянию на 01.01. 2004): «сухого газа» — 1,407 трлн. м3 покатегории С1 (промышленные запасы); 518 млрд. м3 по категории С2(прогнозируемые запасы). Это почти в шесть раз превышает суммарные запасыпервоначальной оценки и более, чем в восемь раз — оценку по промышленнымзапасам;

Активнаяподготовка к промышленному освоению месторождения путем проведения геолого — промысловыхиспытаний эксплуатационных скважин;

Подписаниеотчетов ТЭО международного проекта поставок Ковыктинского газа в КНР иРеспублику Корея по трехстороннему соглашению с одновременной газификациейроссийских потребителей газа на территориях Иркутской области, РеспубликиБурятия и Читинской области.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Рыночныеусловия хозяйствования обязывают предприятие в любой период времени иметьвозможность погасить внешние обязательства, то есть быть платежеспособным иликраткосрочные обязательства, то есть быть ликвидным.

Предприятиесчитается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные икраткосрочные обязательства.

Анализликвидности (платежеспособности) является основной частью анализа финансовогосостояния и проводится по методике, основанной на расчете и использованиисистемы коэффициентов, по данным годового бухгалтерского баланса.

Анализликвидности баланса осуществляется в аналитической таблице, где определяетсяплатежный излишек либо недостаток путем сопоставления сгруппированных средствпо активу и обязательств по пассиву, при этом баланс считается абсолютноликвидным при выполнении следующего соотношения:

А1>=П1; А2>=П2;А3>=П3; А4>=П4

Сопоставлениеитогов 1 группы по активу и пассиву, то есть А1 и П1, отражает соотношениетекущих платежей и поступлений, сравнение быстрореализуемых активов икраткосрочных пассивов, показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущейликвидности в недалеком будущем. Сопоставление итогов по активу и пассиву для 3группы отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленномбудущем (перспективная ликвидность). Если выполняются первые три неравенства,то это влечет выполнение и четвертого неравенства, что в свою очередьсвидетельствует о соблюдении одного из условий финансовой устойчивости — наличияу предприятия оборотных средств. [27]

Анализликвидности баланса ОАО Компания «РУСИА Петролеум» осуществлен ваналитической таблице 2.2:

Результатырасчетов по данным акционерного общества показывают, что в обществесопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет вид:

на началогодаА1>П1; А2<П2; А3>П3; А4<П4;

на конецгодаА1>П1; А2<П2; А3>П3; А4<П4.


Таблица 2.2

Анализликвидности баланса

Актив Тыс. руб. Пассив Тыс. руб. Платежный излишек (недостаток) На начало года На конец года На начало года На конец года На начало года На конец года

А1

А2

А3

А4

566 879

199 732

968 831

1685323

424 366

478 007

980 418

2080869

П1

П2

П3

П4

7 251

1162714

189 000

2246396

44 895

581 410

111 000

3337244

559 628

962 982

779 831

561 073

379 471

103 403

869 418

1256375

Итого 3416550 3963660 3416550 3963660

Характеризуяликвидность баланса по данным таблицы следует отметить, что как на начало, таки на конец года наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов: денежныхсредств и краткосрочных финансовых вложений для покрытия наиболее срочныхобязательств. К концу года ожидаемые поступления от дебиторов меньшекраткосрочных кредитов банков и заемных средств на 103 403 тыс. руб.

По третьейгруппе наблюдался платежный излишек в размере 869 418 тыс. руб в связи снезначительной долей долгосрочных пассивов, но данный платежный излишек попричине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытиекраткосрочных обязательств.

Группа А4 иП4 свидетельствует о наличии на конец года собственных оборотных средств вакционерном обществе.

Дляобобщающей оценки ликвидности может применяться коэффициент общей ликвидностибаланса, который определяется по формуле:

а1А1+а2А2+а3А3

К общ. ликв.бал. = _______________ (норматив 1),

где:

а1П1+а2П2+а3П3

а1, а2, а3 — весовые коэффициенты (а1=1, а2=0,5, а3=0,3)

Данныйпоказатель используется для оценки ликвидности баланса анализируемогопредприятия за ряд лет, либо определяется ликвидность балансов различныхпредприятий. [28]

Произведемрасчет ликвидности баланса на начало и конец года:

1*566879+0,5*199 732+0,3*968 831

К общ. ликв.бал. = _______________________________ = 5,13

на началогода

1*7251+0,5*1 162 714+0,3*189 000

1*424366+0,5*478 007+0,3*980 418

К общ. ликв.бал. = _______________________________ = 8,83

на конецгода

1*44895+0,5*581 410+0,3*111 000

Изприведенного расчета видно, что показатель общей ликвидности на конец годавырос по сравнению с началом года на 3,7 и составляет 8,83, что свидетельствуето росте платежеспособности в акционерном обществе.

Оценкафинансового состояния будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Анализируяплатежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов, чтодает возможность оценить степень готовности общества к погашению своих долгов. Анализфинансовой устойчивости позволяет оценить независимость предприятия от внешнихисточников, то есть насколько оно независимо с финансовой точки зрения.

Оценкадостаточности наличия собственных оборотных средств ОАО «РУСИА Петролеум»осуществляется в таблице 2.3:


Таблица 2.3

Анализналичия собственных оборотных средств

тыс. руб.

Показатели На начало года На конец года Отклонение 1. Собственный капитал 3 403 425 3 886 100 482 675 2. Долгосрочные кредиты и займы - - 3. Внеоборотные активы 2 419 501 2 851 972 432 471 4. Наличие собственных оборотных средств (стр.1 + стр.2 — стр.5) 983 924 1 034 128 50 204 5. Запасы (с НДС) 399 622 430 729 31 107 6. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (стр.4 — стр.5) + 584 302 + 603 399 19 097

Порезультатам анализа видно, что собственные оборотные средства в Компании наконец года составляют 1 034 128 рублей, что свидетельствует о расширениидеятельности Компании.

Нормальныеисточники покрытия запасов включают:

собственныеоборотные средства;

краткосрочныекредиты и займы;

кредиторскуюзадолженность по товарным операциям.

Анализдостаточности нормальных источников для формирования запасов проводится ваналитической таблице 2.4:

Таблица 2.4

Анализнормальных источников для формирования запасов

тыс. руб.

Показатели На начало года На конец года Отклонение

1. Нормальные источники для формирования запасов, в т. ч.:

а) собственные оборотные средства

б) краткосрочные кредиты и займы

989 609

983 924

1 066 682

1 034 128

77 073

50 204

в) кредиторская задолженность по товарным операциям 5 685 32 554 26 869 2. Запасы (с НДС) 399 622 430 729 31 107 3. Излишек (недостаток) нормальных источников (стр.1 — стр.2) 589 987 635 953 45 966

Из таблицывидно, что общая сумма источников покрывает запасы и затраты, имеется излишекисточников как на начало, так и на конец года, который за отчетный периодувеличился на 45 966 рублей, что подтверждает вывод о том, что компанияфинансово устойчива.

2.3 Анализ кадровой политики предприятия

За 1 полугодие2005 года контингент компании составил 883 чел. В 2004 г. численностьработников составила 875. Уволено — 9 человек, принято на работу 17 человек.

Состояниекадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия иприема кадров.

Коэффициентприема кадров рассчитывается по формуле:

Кпр = Rпр / Rспис*100%,

где Rпр — количество принятых за отчетный период, чел.

Rспис — списочная численность работников, чел.

Результатырасчетов сведены в табл.2.5

Таблица 2.5

Коэффициентприема кадров на предприятии

Показатель Расчет Коэффициент приема кадров Кпр=17 / 883*100=1,9%

Очевидно,что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 1,9%.

Коэффициентвыбытия кадров рассчитывается по формуле:

Квк = Rув / Rспис*100%,

где Rув — количество уволенных за отчетный период чел.

Результатырасчетов сведены в табл.4.

Таблица 2.6

Коэффициентвыбытия кадров на предприятии

Показатель Расчет Коэффициент выбытия кадров Квк=9 / 883*100=1,01%

Очевидно,что коэффициент выбытия кадров меньше коэффициента приема кадров и равен всего1,01%. Полученные результаты говорят от достаточной стабильности трудовогоколлектива компании.

Проанализируемпрофессионально-квалификационную структуру предприятия.

Численныйсостав и структура персонала по категориям представлены в табл.2.7

Таблица 2.7

Численныйсостав и структура персонала по категориям

Категории персонала 2003 2004 2005 Руководители высшего звена 10 14 14 Руководители среднего звена 36 36 37 Специалисты 125 120 124 Служащие 256 251 251 Рабочие 444 454 457 Всего 871 875 883

За 2005 г. численныйсостав уменьшился на 8 человек, значительных изменений в структуре персонала ненаблюдается. В течение 3-х исследуемых лет основной категорией являются рабочие- 51,7% всей численности.

Численныйсостав и структура персонала по образованию представлена в табл. 2.8

Таблица 2.8

Численныйсостав и структура персонала по образованию

Категории персонала 2003 2004 2005 Высшее 171 170 175 Среднеспециальное 356 354 360 Среднее 203 204 204 Неполное среднее 141 147 144 Всего 871 875 883

Изпредставленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция ростачисленности числа работников, имеющих высшее и среднеспециальное образование.

Распределениепо возрасту представлено в табл.2.9

Таблица 2.9

Распределениеперсонала по возрасту

Категории персонала 2003 2004 2005 Работающие пенсионеры 55 51 50 От 45 лет до пенсионного возраста 102 103 100 От 35 до 45 лет 305 306 304 От 25 до 35 лет 365 366 363 До 25 лет 44 49 66 Всего 871 875 883

Анализданных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации.Произошло сокращение численности работающих пенсионеров на 5 человек. Основнойвозрастной категорией предприятия является группа от 25 до 35 лет. В 2005 г. значительноувеличилась возрастная группа до 25 лет.

Анализпоказал, что кадровая политика предприятия направлена на создание стабильногоколлектива.

Политикакомпании в области здоровья, безопасности, экологии.

Обязательствапо соблюдению техники безопасности и мер по охране здоровья людей

Цели компанииопределены просто — работать без аварий, без вреда людям и без нанесения ущербаокружающей среде.

Компанияобязуется:

консультироваться,слушать и открыто отвечать клиентам, работникам, соседям, группам,представляющим интересы общественности и тем, кто работает с компанией;

требовать,чтобы все оборудование находилось в условиях, обеспечивающих безопасность егоиспользования, а также использования, при необходимости, работниками средствиндивидуальной защиты;

работать сдругими — партнерами, поставщиками, конкурентами и органами власти с цельюповышения стандартов в газовой отрасли.

Деловыепланы включают выполнение планов по количественным показателям ЗБЭ, чтоявляется нашей общей обязанностью.

Политика компаниив отношении здоровья, безопасности и экологии (ЗБЭ)

Системауправления ЗБЭ

Во всей работеи во всех видах деятельности мы будем:

полностьюсоблюдать законы;

обеспечиватьбезопасные условия труда по предотвращению несчастных случаев, защищая самихсебя, материально-технические ценности Компании и ее деятельность от травм,убытков, ущерба, полученного в результате преступных деяний и враждебных актов;

гарантироватьвсем работникам компании, подрядчикам и другим лицам предоставление информации,обучение, вовлечение в процесс улучшения политики ЗБЭ и следования ее принципам;

безопаснаядеятельность зависит не только от технического состояния зданий, сооружений иоборудования, но и от компетентности людей и активной культуры ЗБЭ;

ни один извидов работ не может быть настолько срочным, чтобы его стоило выполнять, незаботясь о технике безопасности;

регулярнопроверять эффективность процессов на местах;

в то времякак все работники компании и подрядчики несут ответственность за выполнениеправил ЗБЭ, руководители отчитываются за понимание рисков ЗБЭ и управление ими;

в полноймере участвовать в определении опасностей и оценке рисков, оценках по системеконтроля за выполнением ЗБЭ, а также в составлении отчетов по ЗБЭ;

поддерживатьдоверие окружающих в целостность нашей деятельности;

компаниябудет сообщать о результатах и консультироваться у специалистов вне предприятия,для того, чтобы улучшить положение по ЗБЭ в компании;

требовать отвсех сторон, работающих от лица компании, учитывать влияние своих действий надеятельность Компании и ее репутацию, и работать по стандартам безопасности иэкологии для чего создаются программы и инструкции по технике безопасности,промышленной безопасности и промсанитарии в Компании.

2.4 Требования по ЗБЭ. Руководство иответственность

Работникивсех уровней Компании несут ответственность за руководство и привлечениеработников к деятельности, направленной на достижение целей и выполнение задачКомпании охране здоровья и окружающей среды, безопасности. Руководители несутответственность за исполнение этих мер путем демонстрации личного примерасоблюдения норм ЗБЭ, четкого определения ролей и сфер ответственности, обеспечениянеобходимыми ресурсами и регистрации, рассмотрения и постоянного улучшенияпоказателей по ЗБЭ в Компании.

Оценкарисков и управление ими Управление рисками — это непрерывный процесс,являющийся краеугольным камнем всех составляющих ЗБЭ. Мы будем регулярновыявлять источники опасности, и оценивать уровень рисков, связанных с нашейдеятельностью. Мы предпримем надлежащие меры по управлению рисками и такимобразом предотвратим возможные несчастные случаи и происшествия либо снизим ихнегативное влияние.

Люди,обучение и поведение Поведение людей является наиболее важным фактором успехаКомпании «РУСИА Петролеум», и поэтому компания будет проводитьтщательный отбор и обучение работников, а также регулярно оценивать их знания инавыки, уровень компетенции.

Работа сподрядчиками и другими организациями Подрядчики, поставщики и другиеорганизации — это ключевые элементы эффективности работы Компании, и мы будемпроводить оценку их способности работать от нашего имени. Для обеспечениясоответствия требований по ЗБЭ мы будем проводить совместную работу в даннойобласти, отслеживать показатели по ЗБЭ у подрядчиков и партнеров, чтобыубедиться, в том, что нормативы по ЗБЭ на стадиях МТО достаточно жестки, и этопозволит Компании достичь ожидаемых результатов.

2.5 Проектирование и строительство объектов

Строительствоновых и реконструкция существующих объектов будет проводиться таким образом,чтобы проектирование, МТО, строительство и сдача в эксплуатацию осуществлялисьтак, чтобы обеспечивалась их безопасная эксплуатация с соблюдениемобщепризнанных стандартов, процедур и систем менеджмента на протяжении всегосрока службы.

Эксплуатацияи техобслуживание. При эксплуатации и техобслуживании всех сооружений иоборудования обеспечивается соблюдение требований безопасности, охраны здоровьяи окружающей среды.

Управлениевнесением изменений. Все временные и постоянные изменения организационнойструктуры, персонала, систем, процедур, оборудования, продукции, материалов иликомпонентов должны проходить оценку для обеспечения приемлемости уровнявозникающего в связи с этим риска для здоровья, безопасности и экологии. Внашей деятельности должны учитываться изменения в законодательстве и новыенаучные доказательства, относящиеся к ЗБЭ.

Информация идокументация. Компания имеет точную информацию по своей деятельности ипроизводимой продукции. Сохранность информации и ее доступность в нужныемоменты обеспечивается.

Клиенты ипродукция. Компания оценивает, контролирует потенциально опасные моменты,связанные с выпускаемой продукцией и предоставляет своевременную информацию,которая поможет потребителям работать с нашей продукцией безопасно и без ущербадля окружающей среды.

Значениеоценок деятельности Компании со стороны общественности и собственников. Компаниядолжным образом оценивает значимость общественного мнения и ведет диалог сразличными собственниками для обеспечения осведомленности общественности осоответствии нашей деятельности и продукции и обязательств по показателям ЗБЭ.

Управлениекризисными и экстренными ситуациями Планы по управлению экстренными ситуациямиохватывают все сооружения, виды продукции и места работы Компании. Даннымипланами определяется оборудование, учебные мероприятия и персонал, необходимыедля защиты работников, клиентов, населения, окружающей среды и репутацииКомпании в случае происшествий.

Анализ ипредупреждение происшествий. О происшествиях сообщается, затем они расследуютсяи анализируются с целью предотвращения их повторения и улучшения показателейработы, при расследовании основное внимание уделяется причинам, вызвавшимпроисшествие и / или отказ системы. Для уменьшения травматизма и потерь вбудущем принимаются корректирующие и предупредительные меры.

2.6 Оценка, контроль и совершенствование методовработы

Периодическипроводится оценка выполнения мероприятий по ЗБЭ их соответствие ожидаемымрезультатам, чтобы убедиться и убедить наших собственников в наличии процессауправления ЗБЭ и его эффективности. Данная процедура включает как проведениеоценок силами специалистов Компании, так и независимыми экспертами. Даннаяинформация используется для повышения эффективности работы по ЗБЭ исовершенствование процессов.

Анализдеятельности «РУСИЯ Петролеум» показал:

в компаниидействует созданная и функционирующая промышленная инфраструктура, позволяющаявести весь комплекс геолого-разведочных работ, включая глубокое бурение, иобеспечивающая более 1000 рабочих мест в сфере производства;

финансовоесостояние устойчивое, что подтверждается расчетами показателей финансовойустойчивости и ликвидности;

намеченытенденции улучшения демографической ситуации в компании, наблюдаетсястабильность коллектива;

в компанииразработана система управления в отношении здоровья, безопасности и экологии.

В целом,кадровую политику предприятия можно охарактеризовать как достаточно эффективную.Но на сегодняшний день бизнес-пространство в России характеризуют процессыужесточения конкуренции на рынке и укрупнения компаний (прежде всего, за счетслияний и поглощений). Разумеется, в подобной обстановке повышаются требованияне только к руководству компаний, но и к персоналу, особенно к управленцам, откоторых в итоге может зависеть эффективность работы всей команды.

Именнопоэтому в последние годы возникла острая необходимость в использованиисовременных бизнес-технологий в сфере управления персоналом — и прежде всегоэто методы кадрового консалтинга, включающего в себя оценку и аттестациюперсонала, постановку работы отдела кадров, а также организацию профильныхсеминаров и тренингов.

В следующейглаве данной работы изложены мероприятия по улучшению кадровой политики «РУСИАПетролеум».


3. Мероприятия по повышению эффективности кадровойполитики «Русиа Петролеум»3.1 Многоуровневая аттестация кадров

Особенностисовременного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явленийстановление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требованияк политике управления кадрами «РУСИА Петролеум». В этих условияхнеобходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепитьпроизводственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрениесовременных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностьюи качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого видауправления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующаямиссии и стратегии «РУСИА Петролеум», а также современному уровнюразвития теории и практики корпоративного менеджмента, должна бытьориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительностии эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современныйподход к организации эффективного функционирования предприятия опирается напонятии стратегии предприятия — совокупности обсужденных и принятых согласноопределенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейшихнаправлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимыйхарактер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь,служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущихрешений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию,ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную,социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируетсяблок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченныемероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения внешнихи внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий всебе в более или менее или менее подробной форме эти составляющие стратегии,именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления иразвития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагментакомплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции,инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной сфакторами изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегиямаксимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постахс точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладатьмаксимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющимиреализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационныйфрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий,требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции,готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплекснаястратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельностипредприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

Одним изосновных средств реализации кадровой политики «РУСИА Петролеум» являютсяаттестационные процессы в компании. Существующая в настоящее время системааттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенномодернизирована.

Общая цельреформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной,обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры,направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективныхработников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегиипредприятия и компании в целом.

При этомрезультаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативнойкорректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальнымзадачам и проблемам «РУСИА Петролеум».

Концепциясоздания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется наследующих основных принципах.

Целостностьсистемы аттестации, т.е. Взаимоувязка различных аттестационных процессов ипроцедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системеуправления производством. Для совершенствования аттестационных процессов ипроцедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотренаттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации онеобходимости внесения изменений в организацию и функционирование системыаттестации.

Многоуровневостьсистемы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессамиобъектов, представляющих все основные уровни управления производством — ототдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в системуаттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементыстратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и егоотдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценкадеятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки иразвития персонала.

Стратегичность,т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации натребования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и «РУСИАПетролеум» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системыаттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям крабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документахпредприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к немуобусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствиясостояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура икачество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям,обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.

Гармоничностьвзаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управленияпроизводством в «РУСИА Петролеум», то есть обеспечение тесного взаимосогласованияцелей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализациикадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия,Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизациейдругих управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровыерешения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должныдополняться соответствующими организационно-техническими решениями,направленными на совершенствование организационной структуры и техническогооснащения предприятия.

Сочетаниедискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счетежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия посогласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии(а также по необходимости — внеочередных локальных сессий) и непрерывной работыаттестационных служб на предприятиях и в управлении кадров и социальногоразвития «РУСИА Петролеум», а также за счет преемственностиаттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации дляаттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячногонаблюдения (опроса руководителей, проводимого службойорганизационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующейиспользуются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализацииэтих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в «РУСИАПетролеум». Объектами аттестации в новой системе являются не толькоработники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и жруководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящихв систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементоворганизационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так,результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимойдля аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестацииподразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетаниис надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяетреализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качествауправления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствованиеаттестационных процессов в «РУСИА Петролеум» направлено на усилениероли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом. В настоящеевремя в компании действует сложившаяся система аттестации персонала, азначительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переходк новой системе аттестации, основанной на более полном учете современныхособенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теориикорпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационнуюзадачу. Заметим, что от “качества” этого перевода в значительной степенизависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередноебыстро проходящее “увлечение” начальства.

Предлагаетсярешать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческогоре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе сколлективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационнойдеятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надорадикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижениясущественных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателяхрезультативности, как целевая и экономическая эффективность, качествопредоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

Впрактически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисныхпотребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации.Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствиис принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотренмеханизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы онеобходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватнойсовременным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российскойспецифики} системы аттестации работников — многоэтапный и разветвленныйпроцесс, при котором в течение длительного времени задействованы практическивсе подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво иэффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен бытьструктурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессесоздания САРП выделяют следующие стадии:

• разработка;

• ввод вдействие;

• опытнаяэксплуатация;

• стабильноефункционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

•радикальная корректировка;

•реинжиниринг.

Системааттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемамиуправления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мердолжен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны,обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, — возможностьвыбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает,что должны быть средства как материального, так и морального поощрения инаказания, причем в достаточном разбросе по “степени мягкости”.

Организацияпроведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так ив межсессионный период осуществляется постоянно действующей службойорганизационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются задачинепрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительнойдокументации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП такжеобобщает предложения по корректировке системы аттестации. а в случаенеобходимости — по ее реинжинирингу.

Для наиболееполной реализации целей создания САРП в ее методическом арсеналепредусматриваются средства технико-экономического и социально-психологическогоанализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектоваттестации — от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Дляправильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитаниесоответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В своюочередь, понятие эргономической (более широко — производственной) культурыопирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портретаиндивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Инымисловами, ментальность — это общая для данной социальной группы совокупностьчерт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальностичерез разграничение социального влияния (со стороны общества, организации,первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важноепрактическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, напредприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, трудупрофилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо попути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действияхперсонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления,мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. ВРоссии традиционна ориентация прежде всего на мотивацию (чувствоответственности, энтузиазм и т, п) отдельного работника. Очевидно, что следуетискать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должнысыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.

В новойсистеме аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения ианализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственнойэффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическоетестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономическихопросников, структурированные тематические дискуссии, математическое иимитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Всеметоды требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий,организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиями задачам аттестации.

В рамкахСАРП предусматриваются различный уровень и разная глубина тестирования объектоваттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическаяслужба, то психологический анализ проводится по полной программе. Если такаяслужба и возможности привлечения специалистов со стороны или из другихорганизаций отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большаянагрузка ложится на членов аттестационных комиссий.

На рисунке 3.1представлена схема многоуровневой аттестации «РУСИА Петролеум».


/> <td/> />
Рис.3.1 Многоуровневая система аттестации3.2 Применение кейс-методов для оценки работника

Кейс-метод,или метод конкретных ситуаций, не заменим, когда необходимо понять, способен лиспециалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсыпозволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальнойбизнес-ситуации, в то время как другие методы оценки в лучшем случае выявляютналичие или отсутствие соответствующих профессиональных данных.

Основноедостоинство метода заключается в возможности оценить, справится ли специалист стеми задачами, которые ему предстоит решать, причем это можно сделать вусловиях, безопасных для бизнеса компании.

Для тогочтобы кейсы, применяемые для оценки при найме или продвижении на ключевыепозиции, позволяли составлять действительно достоверные прогнозы, необходимонаучиться их выбирать и корректно оценивать предлагаемые решения.

/>При выборе практических задач важно учитывать следующее:

суть кейсадолжна отвечать содержанию работы;

уровеньпринимаемых решений — соответствующей позиции;

описаннаяситуация должна обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимумнеобходимых компетенций;

в заданиидолжна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятиярешения.

Ключевымикритериями выбора кейса являются:

проверяемыекачества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент;

задачи,которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми онрасполагает для достижения своих целей.

Существуетнесколько типологий кейсов, основанных на разных признаках.

В частности,кейсы можно классифицировать по задачам.

“Кейспредприятия”. В задании дается характеристика компании и ставится задачапроанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в подобныхкейсах не ставится задача принятия решения, поэтому они оптимальны для оценкианалитиков любой специализации. Использование кейсов этой категории возможнодля определения навыков менеджеров, например кадровых, которым можно предложитьоценить соответствие штатного расписания актуальным проблемам компании илиэффективность используемой системы материального стимулирования.

“Кейс-ситуация”.Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемнойситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения долженбыть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсыданного типа используются для оценки как руководителей всех уровней, так испециалистов, от которых компания ожидает самостоятельности и инициативности.

По объему иструктуре информации кейсы можно разделить на комплексные и “мини”.

Комплексныекейсы — это “классика жанра”. Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержатбольшое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцовдокументов, зачастую даже в избыточном количестве. Кандидат (или сотрудник) долженсамостоятельно разобраться, какая информация ему необходима и каким образом ееанализировать. Задача может содержать несколько вариантов решения, из которыхпредлагается выбрать лучший, но в ряде случаев единственный оптимальный способ- предложить свой алгоритм действий.

Преимуществомэтого типа кейсов является возможность одновременно оценить большую частьключевых параметров. Однако следует учитывать, что поиск ответов в данномслучае требует значительных затрат времени, поскольку здесь важнее оценить нескорость, а качество принимаемого решения.

Мини-кейсы — это практические ситуации, в краткой форме (1-4 страницы) описывающиебизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек,обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. Еслидля поиска выхода из предлагаемой сложной ситуации не хватает сведений, можноограничиться описанием стратегии решения проблемы.

Этот типкейсов позволяет оценивать именно те компетенции, без которых успешная работа втой или иной должности невозможна, поэтому мини-кейсы стоит использовать дляотбора наиболее перспективных претендентов и не тратить время на заведомо неподходящие кандидатуры.

Еще одинкритерий классификации — по источнику исходной информации. Большинство кейсовразрабатывается на основе информации о реальных компаниях и событиях. Специалистыпо оценке персонала могут использовать данные по своей организации. Этооблегчит им работу и повысит достоверность результатов.

Допустимоиспользование и “симуляций”, описывающих ситуацию в вымышленной фирме. Однакотакой кейс, как правило, содержит мало конкретных данных и недостаточноправдоподобен. Этот вариант обычно используется при разработке мини-кейсов.

Кейсы,включающие большой объем дополнительной информации, числовых показателей,динамику рынка, историю компании, лучше основывать на данных реальнойорганизации, что позволит сделать их достоверными и избежать несогласованностив содержании.

Что жекасается тематики, то существуют специализированные кейсы: по менеджменту,маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции,IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другимсферам бизнеса. При использовании специализированной задачи особенно важно,чтобы она соответствовала содержанию определенных должностных обязанностей.

/>

3.2 Оценка при помощи кейсов

Кейсы могутиспользоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочнойсессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задачедля внутренних претендентов на продвижение.

Индивидуальныекейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия наблюдателя — качествовыполнения задания оценивается по письменным материалам, представленнымучастником. Решение же групповых кейсов требует профессионального наблюдения. Этопозволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как склонностьк лидерству, коммуникативные компетенции, способность к организации процесса,генерированию идей.

Групповыекейсы предполагают синтез индивидуального решения и дискуссии всех участниковоценочной сессии: каждый из них должен не только подготовить обоснованноерешение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариантполезно использовать для оценки сотрудников, занимающих должностные позиции, накоторых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальныйвыход из сложных ситуаций.

Решениегруппового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявленияскрытых трудностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим илипланируемым задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а нена полученном результате, можно выявить систему взаимоотношений в команде,скрытых лидеров, определить неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджментав целом.

Далеко недля всех кейсов существует единственное правильное решение. С одной стороны,это является одним из преимуществ метода, с другой — осложняет обработкурезультатов. При этом некачественная оценка может обесценить все усилия повыбору кейсов и подведению итогов. Чтобы избежать субъективности, перед тем,как приступать к любому оценочному мероприятию, нужно определить:

качества,которые будут оцениваться;

критерииоценки;

приоритеты(чем можно пожертвовать, а без чего невозможно обойтись).

Критерииоценки решения кейса определяются актуальными потребностями и внутреннимистандартами компании. Аналогичное решение одних и тех же кейсов, предложенныхкандидатам на одинаковые позиции, в разных компаниях может быть оцененопо-разному: в одном случае предпочтение будет отдано нестандартности мышления,в другом — умению организовать процесс, в третьем — способности поддерживатьработоспособность действующей системы. Правильная расстановка приоритетовпозволяет выбрать не просто самого лучшего, а наиболее подходящего из всехпретендентов.

Самыераспространенные критерии оценки решения кейса:

соответствиерешения сформулированным в задании вопросам (адекватность проблеме и рынку);

оригинальностьподхода (новаторство, креативность);

применимостьрешения на практике;

глубинапроработанности проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличиеальтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);

возможностьдолгосрочного применения.

Могут бытьвведены и другие критерии, но их не должно быть слишком много и они не должныпересекаться. При оценке решений кейса по каждому критерию выставляетсяотдельный балл. Это позволит сопоставить преимущества и недостатки наиболееуспешных кандидатов. Для того чтобы в итоговой оценке отразилась значимостькаждого критерия для компании, им придаются определенные значения (равнозначнымследует придать одинаковый “вес”), сумма которых должна быть равна единице.

«РУСИАПетролеум» нужен неординарно мыслящий, но являющийся реалистом директор помаркетингу, способный руководить большим штатом исполнителей. В данном случаеприоритеты можно расставить следующим образом:

Таблица 3.1

Оценкакритериев

Критерий “Вес” Оригинальность подхода 0,5 Применимость решения на практике 0,3 Глубина проработки проблемы 0,2

Считается,что решение кейса должны оценивать наиболее квалифицированные специалисты в тойили иной области деятельности. Хорошо, если их несколько, все они объективны ибеспристрастны и к тому же обладают достаточным объемом свободного времени,чтобы вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.

Когда делокасается оценки специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение,ее может осуществлять руководитель направления, который, скорее всего, являетсяпрофессионалом более высокого класса. Если же необходимо оценить, к примеру,финансового директора или начальника юридического департамента, то можновоспользоваться следующими вариантами:

обратиться квнешним экспертам (признанным профессионалам в данной области);

положитьсяна субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельцакомпании);

совместно свнешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения кейса,определив, какие сведения в нем обязательно должны присутствовать, какиефакторы должны быть учтены, какие решения считать типовыми.

Процедураэкспертной оценки включает несколько этапов:

определениекритериев оценки кейса и их значимости, выраженной в “весовых” коэффициентах;

выборэкспертов;

получениенезависимых оценок от каждого эксперта (по пятибалльной шкале);

вычислениесреднего показателя (умножение оценок на соответствующие “весовые”коэффициенты, суммирование).

В оценкерешения стратегического кейса участвовали три независимых эксперта. Первыйэксперт так оценил решение участника А по пятибалльной шкале:


Таблица 3.2

Экспертныеоценки

Критерий Оценка Вес критерия Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам 3 0,2 Оригинальность 4 0,2 Применимость решения на практике 3 0,3 Глубина проработки проблемы 2 0,3

Тогда“взвешенные” оценки каждого критерия будут такими:

Таблица 3.3

Расчетпоказателей

Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам 3 x 0,2 = 0,6 Оригинальность 4 x 0,2 = 0,8 Применимость решения на практике 3 x 0,3 = 0,9 Глубина проработки проблемы 2 x 0,3 = 0,6 Взвешенная оценка 2,9

Послепроведения аналогичной процедуры с оценками всех экспертов получились следующиерезультаты:

Оценкаэксперта 1: 2,9.

Оценкаэксперта 2: 3.

Оценкаэксперта 3: 4,8.

Средняяоценка кейса: (2,9 + 3 + 4,8): 3 = 3,56.

Применяякейс-метод для оценки персонала, нужно иметь в виду, что это надежный, нодалеко не универсальный инструмент, как, впрочем, и другие методы. Для оценкиповедения и взаимодействия больше подходят ролевые и деловые игры, а такжегрупповые дискуссии. Важно помнить: даже если человек знает, как следуетпоступать, нет гарантии, что на практике он поступит именно так.

Кроме того,экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самымлучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным.Четкие критерии оценки и привлечение нескольких экспертов позволяет повыситьобъективность результатов.

Не следуетзабывать, что решение кейса (особенно комплексного) требует значительных затратвремени, как и обработка их итогов. Поэтому нет смысла стремиться получить какможно больше информации “на всякий случай”, лучше ограничиться необходимой идостаточной для принятия решения.

3.3 Формирование кадрового резерва

Эффективнаяподготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов,способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим факторомуспеха организации в конкурентной борьбе.

Насегодняшний день можно выделить группу специалистов, особенно востребованных нарынке трудовых ресурсов и, в частности, в компании «РУСИА Петролеум».К их числу относятся управленцы с опытом реализации успешных проектов; менеджерыбизнес-. процессов, имеющие авторитетную деловую репутацию; финансисты,сочетающие уверенное знание теории с хорошими практическими навыками. Этивысокопрофессиональные кадры составляют элиту предприятия, поэтому в резерввключены в первую очередь претенденты на высшие позиции (топ-менеджеры) ибудущие руководители подразделений (менеджеры среднего звена).

Кадровыйрезерв создается с целью обеспечения следующих потребностей компании:

минимизациисрока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этотпериод может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях — больше);

формированиялояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешногосотрудничества;

постепенной“смены поколений”, благодаря чему сохраняются технологии и корпоративнаякультура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работуподразделений на продолжительный период).

Для компании«РУСИА Петролеум» необходимо создать два вида кадрового резерва:

прямой — внего входят руководители — кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей внастоящий момент или в ближайшем будущем;

перспективный- молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могутзанять руководящие должности в компании.

Для развитиясотрудников каждого из резервов применяются свои технологии. В зависимости отуровня занимаемой и планируемой позиций для руководителей из группы прямогорезерва подготавливается индивидуальная программа, ориентированная прежде всегона получение недостающих профессиональных знаний и овладение новыми навыками.

Индивидуальныемероприятия для руководителей каждого уровня планируются на год вперед (см. табл.3.4).

Таблица 3.4

Планированиекадрового резерва

Таблица Резерв топ-менеджеров План работы на период ___________________________________________ Ф. И.О. члена кадрового резерва Мероприятия Предположительная смета затрат Сроки проведения Ответственный за проведение Поиск и отбор учебных программ по теме ______________ от ___ до ___ руб. Июнь-июль, октябрь — ноябрь Менеджер по персоналу Предоставление системы льгот ________ руб. С начала до конца года Менеджер по персоналу Плановая стажировка в подразделении _________ на позиции __________ Перевод ФОТ по стажировке в подразделение_______ в сумме____руб. В период _______ Руководитель подразделения Участие в выполнении проекта. Проектная группа Дополнительный ФОТ по статье проект ______ в сумме____руб. В период _______ Руководитель проекта

Работа сперспективным резервом строится по другим принципам. Для тех, кто в немсостоит, проводятся общеразвивающие тренинги и семинары, сотрудникипривлекаются к участию в новых креативных проектах холдинга, специализированныхвыставках, общих корпоративных мероприятиях. Таким образом, обучающая программаперспективного резерва направлена прежде всего на повышение профессионализма иуровня лояльности к компании.

Условияформирования кадрового резерва

Дляуспешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение рядаусловий:

проектированиеновых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

созданиепрозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

повышениетребований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода компаниик новому этапу развития;

обеспечениемаксимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностейдля их дальнейшего роста.

Эти задачирешаются только в комплексе и при согласованных совместных действиях акционеровкомпании, топ-менеджеров и специалистов по работе с персоналом, которые обычновыступают инициаторами программы работы с кадровым резервом, предлагаяразличные технологии его формирования и удержания в нем сотрудников.

3.4 Материальное стимулирование

Несомненнымусловием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономическихрезультатов — достижения плановых и cверхплановых показателей, завершенияэтапов работы. Для будущих руководителей из кадрового резерва это важно еще ипотому, что им необходимо научиться правильно стимулировать своих подчиненных. Длякаждой позиции в холдинге существует своя схема. В одном случае привязкаделается к качественному результату (проведение определенного этапа работ), вдругом — к количественному (выполнение плана продаж / производства). В обоихслучаях фиксируются ожидаемые показатели, определяющие получение наибольшеговознаграждения. Ухудшение результатов соответственно приводит к его снижению. Гарантированныйминимум зарплаты составляет 50-75% от максимального уровня, тогда какпеременная часть не лимитируется.

Ценнымспециалистам, которые состоят во внутреннем резерве и планово готовятся кпереводу на более высокую позицию, выплачиваются индивидуальные надбавки. Благодаряэтому они не стремятся искать новое место работы с более высоким окладом. Толькоза девять месяцев текущего года таким образом удалось удержать четырех оченьзначимых для компании сотрудников. По мнению руководства компании затраты на ихразвитие и мотивацию окупились их эффективной работой на новых должностях.

В компании необходимоввести практика заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. Вних описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляетсяответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного планарезервистом и инвестиционного — компанией. В контракте указываются критерииуспешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет,бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такойконтракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, бытьпонятным и согласованным. Дополнительно могут указываться его продолжительность(лучше, когда он заключается на достаточно длительный срок) и условия возможныхпоправок и пролонгации контракта. При изменениях задач или объемов работ важносвоевременно обсудить материальную мотивацию. Ответственным за это являетсяменеджер по персоналу (специалист по компенсациям и бенефитам).

Нароссийском рынке продолжает доминировать представление о том, что основнымкомпонентом мотивации являются деньги. В компании «РУСИА Петролеум»существует практика применения льгот, компенсирующих возможные затраты на выполнениенепосредственных должностных функций: возмещение представительских итранспортных расходов, оплата мобильной связи. Расширение пакета этих льготнапрямую зависит от уровня позиции.

3.5 Нематериальная мотивация

Кроме денежныхвыплат в компании придается большое значение нематериальной мотивацииперспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждениеподчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать впередкоманду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Этапсихологическая составляющая называется “удовлетворенность жизнью”, она связанас уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии.Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективамив компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используютсятехнологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают всебя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменитьработу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или компанией вцелом.

В случае скадровым резервом открытые опросы чаще всего не работают. Поэтому необходимоиспользовать скрытые методы: включать вопросы о лояльности в анкеты по самооценке,профессиональные опросники, кейсы. Один раз в год уровень удовлетворенностизамеряется при проведении аттестации. У наиболее значимых сотрудников этотпараметр оценивается постоянно. Важную роль в получении и отслеживании этойинформации играет сам менеджер по персоналу. Он, как барометр, оцениваетвозможные колебания настроения в коллективе и предлагает набор методик длякоррекции ситуации. Например, отдел продаж, где работают ключевые менеджеры,состоящие в перспективном резерве, передается в управление очень жесткому исильному руководителю с целью повышения дисциплинированности и эффективностиработы подчиненных. Но по прогнозам специалиста службы персонала ожидаемыйстрогий подход наверняка будет сопровождаться плохим настроением сотрудников. Кадровикпредлагает перед приходом этого руководителя провести собрание менеджеровотдела продаж, объявить о результатах, которые в связи с этим от них ожидаются,и о соответствующем изменении их мотивации. В этом случае новый начальник небудет восприниматься негативно, наоборот, люди увидят в нем единомышленника. Крометого, цель компании — сохранение кадрового резерва — будет достигнута.

Моральнаяподдержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимуюроль в формировании лояльности сотрудников к компании. Даже если директорпредприятия склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, емустоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальныебеседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам,создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чемматериальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретнымидействиями начальства.

Большоезначение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленныхв кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Этаинформация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, чтоего личные достижения важны для компании. Наилучшего эффекта проще добиться внебольших фирмах с “семейной” атмосферой. Но и в большом коллективе этовозможно, если использовать электронные информационные каналы, а также табло,доски объявлений, установленные в доступных местах. Подобные мероприятия такжеспособствуют удержанию профессионалов в компании.

В зарубежнойпрактике широко применяется понятие “достигнутый предел компетенции”,определяющий невозможность дальнейшего должностного роста. Как правило, онсвязан не с уровнем образования, возрастом и другими подобными показателями, ас личностными качествами конкретного человека. Такой предел устанавливаетсястрого индивидуально, на основе текущей оценки деятельности специалиста. Этотфеномен необходимо учитывать при решении вопроса о повышении менеджера вдолжности, расширении его полномочий, увеличении личной ответственности.

Явнымпоказателем достигнутого предела компетенции является угасание личнойинициативы человека. Если кадровик уверен, что для развития данного менеджерабыло сделано все возможное, программа выполнена полностью, но результат неоправдывает ожиданий, то необходимо пойти на жесткие меры и исключить его изсостава резерва, возможно, оставив на прежней должности.

Сегодня длястабильного развития предприятия недостаточно внешнего поиска высококлассныхспециалистов. Современной организации необходимы внутренние механизмысовершенствования и удержания менеджеров. При этом стоит помнить, чтопрофессионалы предпочитают долгосрочное сотрудничество с теми компаниями, гдеони чувствуют внимательное отношение к себе и видят реальные перспективы ростаи совершенствования карьеры.

3.6 Планирование карьеры работников

Эффективностьпрофессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, сего карьерой. Карьера — успешное продвижение в той или иной области(общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждыйчеловек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта,поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе стем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальныхвозможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службамиуправления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управлениепрофессиональной карьерой — целенаправленная деятельность службы управленияперсоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению импрофессионального опыта и его рациональному использованию в интересах каксотрудника, так и организации.

Сочетаниеинтересов отдельного работника и организации обеспечивается планированиемличной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры идолжностного продвижения.

Целиуправления профессиональной карьерой со стороны «РУСИА Петролеум»:

эффективноеиспользование профессиональных способностей персонала в интересах дела,достижения целей и решения задач организации;

своевременноеобеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующимпрофессиональным опытом;

созданиеэффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развитияперсонала;

обеспечениеотносительно стабильного состава персонала.

Целиуправления профессиональной карьерой со стороны персонала:

достижениеболее высокого должностного статуса в организации, возможность получения болеевысокой оплаты труда;

получениеболее содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностямработы;

развитиепрофессиональных способностей за счет организации и др.

Управлениекарьерой начинается уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидатузадают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. А онвыясняет моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапепрофессионального отбора производится оценка личных и деловых качествкандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливаетсяпри помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования,тестирования, собеседования.

Анкетадолжна быть составлена таким образом, чтобы можно было не только ознакомиться собъективными характеристиками кандидата, но и судить о его возможныхтребованиях к карьере. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональныхпланах работника, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится,какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем. Данные об образовании изнании иностранных языков позволяют определить сферы применения работника, путивозможного развития неспециализированной карьеры.

В процессесобеседования выясняются степень понимания кандидатом своей будущей роли ворганизации, пожелания на перспективу и т.д.

Тестированиепозволяет выявить такие личностные деловые качества кандидата, которыехарактеризуют его как потенциального руководителя либо открывают возможностисмены направлений деятельности. Результаты оценки кандидатов позволяют уже впроцессе отбора сделать предварительные выводы об их карьерных устремлениях.

Такимобразом, служба управления персоналом начинает накапливать информацию опотенциальных возможностях того или иного сотрудника.

В дальнейшемслужба управления персоналом должна вести картотеку и пополнять банк данных поразличным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел порегистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников.Картотека должна содержать следующую информацию о сотруднике:

фамилия,имя, отчество;

год рождения;

занимаемаядолжность;

квалификационнаяоценка (от 1 до 4);

шифрзарплаты;

решаемыезадачи (сфера деятельности);

сильныеличностные качества;

особыедостижения за последнее время;

необходимостьдальнейшего образования;

какиепоручения может взять на себя в ближайшее время;

какиеинтересы внутри организации;

какую самуювысокую должность мог бы занять в организации;

какуюдолжность может занять в ближайшее время.

При этомуказываются и обычные данные: дата поступления на работу, образование,практический опыт и знания и т.д. Такой банк данных ведется не только наперсонал, но и на руководителей всех уровней.

Непосредственныйруководитель обязан не менее одного раза в год проверять эти сведения исообщать новую информацию о данном лице в службу управления персоналом и своемуначальнику. Это гарантирует постоянное пополнение картотеки, с помощью которой,если потребуется, можно сразу же рекомендовать лучшего кандидата наопределенную должность.

Прежде чемначать работу с конкретным сотрудником по вопросам планирования и развитиякарьеры, специалисты службы управления персоналом должны определить общиепринципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.

Сориентироватьсяв вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволяет изучение типовыхкарьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерногопродвижения — вертикального и горизонтального.

Карьерограммапредставляет собой модель карьеры и включает в себя маршрутпрофессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно вграфической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры,ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретныеквалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.

Разработкетиповых карьерограмм предшествует подробный анализ должностной структурыорганизации и изучение содержания труда по каждой должности. На основе этогоизучения служба управления персоналом разрабатывает несколько блоков (пакетов) документов,необходимых для осуществления эффективного управления карьерой. Эти жедокументы могут быть использованы и для решения других кадровых задач (приема иувольнения, аттестации, планирования повышения квалификации сотрудников и т.д.).

Первый блокдокументов — должностные квалификационные характеристики, должностныеинструкции работников. В них должна быть представлена подробная информация осодержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указаниемквалификационных требований.

Второй блок- документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятсяпрофессиограммы профессий и должностей (рабочих мест).

Профессиограммудолжности можно определить как ранговый список способностей сотрудника — еголичностных характеристик (по степени их важности), необходимых для успешноговыполнения конкретных должностных обязанностей. Это — своего рода портретидеального сотрудника. Разработка профессиограмм требует специальных знаний и,как правило, осуществляется с привлечением экспертов.

Третий блок- программы образования и самообразования. В них описываются формы обучения,содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоенияпрограммного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний ипозволяют выработать определенные качества. Эти программы должны оказатьметодическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешногопрофессионального роста и способствовать утверждению работника во мнении, чтоего профессионально-должностной рост зависит в первую очередь от уровня еготрудовой и познавательной активности.

Четвертыйблок — системы оценки личностных и деловых качеств сотрудников, в том числеруководителей: аттестации, конкурсы, квалификационные испытания, которые должныподтвердить наличие у работника необходимой квалификации и профессиональнозначимых личностных качеств. Системы оценки позволяют составлятьпрофессиональные персонограммы.

Персонограммапредставляет собой ранговый список способностей конкретного человека по степениих развития, разрабатываемый, как правило, на основе тестирования. Сопоставлениеперсонограмм и профессиограмм позволяет добиться оптимального соотнесенияработников и должностей (рабочих мест), т.е. удовлетворить интересы какорганизации, так и отдельного работника.

Управлениекарьерой включает в себя несколько основных стадий: планирование, реализацию (втом числе регулирование — мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Планированиекарьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к ихдостижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны,профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение квалификации, требуемойдля занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок,курсов повышения квалификации, а с другой — последовательное занятиедолжностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

Развитиекарьеры работника, т.е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируетсяпотребностью организации и стремлением к этому самого работника. При этомкарьера должна быть управляемым, а значит, плановым процессом.

Основаниемдля составления плана развития карьеры служат следующие показатели,характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

мотивация накарьеру;

качественныйи эффективный труд в течение ряда последних лет;

заключениеаттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителяорганизации;

профессиональнаякомпетентность и эрудиция (подготовка);

заключениеили рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) наработу из нее;

психологическаяпригодность к требуемой производственной деятельности.

При этомрекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет,так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

Разработкаплана развития карьеры начинается с ознакомления работника с возможными путямиего должностного продвижения, профессионального развития, а также сиерархической структурой организации. Эти данные работнику предоставляютсотрудники службы управления персоналом. Работник должен определить собственныепрофессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностногоперемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности стребованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данныйплан развития карьеры реалистичным. Если да, то следует продумать, что емунеобходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается вквалифицированной помощи со стороны службы управления персоналом и собственногоруководителя. В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:

наименованиедолжностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или приповышении в должности);

срокпланируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

видыстимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

наименованиевидов подготовки в системе непрерывного образования;

срокиподготовки в системе непрерывного образования;

учебноезаведение для подготовки в системе непрерывного образования;

направлениеобучения;

оценки,получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, врезерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.;

прочиеданные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана развитиякарьеры работника.

Развитиекарьеры работника — длительный процесс, который может включать ряд периодов. Ктаким периодам следует отнести:

повышениеквалификации (переподготовку, стажировку) в системе непрерывного обучения;

зачисление врезерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работникобязательно проходит подготовку в системе непрерывного образования согласноиндивидуальным планам;

назначениена более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решениюконкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства организации);

ротациюработника внутри своего подразделения.

К кадровымдокументам по планированию карьеры может быть отнесена и анкета для развитиякарьеры (приложение 1). Анкета разрабатывается службами управления персоналом спривлечением социологов, психологов, специалистов по профориентации, чтобыпомочь сотруднику осмыслить и правильно сформулировать цели по развитию своейличной карьеры. Сотрудник заполняет анкету самостоятельно или с помощьюконсультанта.

Реализацияплана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Основнымиее условиями являются:

результатыработы в занимаемой должности;

профессиональноеи индивидуальное развитие;

эффективноепартнерство с руководителем;

завоеваниеавторитета в организации.

Реализацияплана развития карьеры также в значительной степени зависит от руководителя,который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемойдолжности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником ивысшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а такжерасполагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управленияперсоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельныхсотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностнымпродвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управлениякарьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб.

1. Прогнозированиевакансий и планирование замещения должностей. На основе анализа возрастнойструктуры и профессионального состава работников, их распределения по стажуработы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяютсявозможные источники замещения вакансий.

2. Отборкандидатов на вакантные должности. Выявляются кандидаты на замещение вакантныхдолжностей, определяются критерии и методы отбора, сроки проведения конкурсов,назначаются ответственные за их проведение.

3. Организацияпрофессионального развития сотрудников, предусматривающая:

профессиональноеобучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышениеквалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

расширениесферы деятельности;

инструктаж,наставничество, ротацию;

меры поповышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционныезанятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);

самообразование;

специальнуюподготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т.д.).

4. Стимулированиедолжностного продвижения обеспечивается повышением привлекательности переходана более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальныхи социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников взависимости от их квалификации и должностного уровня.

5. Совершенствованиеорганизационной структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотрорганизационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированиюштатной численности и должностного состава в целях создания возможностей длякарьерного продвижения.

6. Осуществлениедолжностных (карьерных) перемещений:

формированиеработы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация ит.п.);

планированиеперсональных назначений на должность.

Важнейшимкомпонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Онвыражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участиемвсех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценкапроводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника)в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службойуправления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но икачество самого плана в свете произошедших за минувший год событий,эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службыуправления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждениястановится скорректированный план развития карьеры.

Управлениеразвитием карьеры — сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Егоотсутствие вызывает неудовлетворенность работников и повышенную текучестькадров, ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантныедолжности.

Как всякийорганизационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.

Специфическиепоказатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:

текучестьперсонала — сравнение показателей для сотрудников, участвующих и не участвующихв планировании и развитии карьеры;

продвижениев должности (отношение получивших повышение сотрудников к общему их числу вгруппе) — для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитиикарьеры;

занятиеосвободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми состороны;

проведениеопросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

3.7 Способы оценки эффективности кадровой политики

Экономическаяэффектность зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Здесьи далее будет идти речь только о персонале службы управления персоналом. Производительностьследует рассматривать двояко: индивидуальная производительность ипроизводительность организационно технических средств. Следовательно, под «системойуправления организацией в целом» следует понимать наличие двухвзаимосвязанных подсистем: система управления персоналом и система управленияорганизационно — техническими средствами.

Эффективнаясистема управления персоналом должна функционировать по законам эффективноймотивации, в то время как эффективная система управления организационно — техническимисредствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных игоризонтальных его разделения и на основе используемых технологий.

Системауправления персоналом должна быть автономна, базироваться на эффективноммеханизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационным изменениям. Созданиеэффективной системы управления персоналом, прямая и непосредственная функция,которая состоит в обеспечении максимально высокого уровня индивидуальнойпроизводительности труда на каждом рабочем месте в иерархической структуреорганизации независимо от её размеров.

Системауправления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуацияхона позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работникоморганизации. Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданнойв соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управлениязаниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв опринуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективноммеханизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованностькаждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствоватьросту индивидуальной производительности труда.

Эффективнаясистема УП должна представлять собой мыслящую систему, при функционированиикоторой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильныйперсональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием намалейшие изменения размеров его трудового вклада.

Итак,рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное управлениеперсоналом:

? Экономический потенциалпроизводственно-коммерческой деятельности предприятия (Кэп), показывающийотношение экономического, социального, организационного, техническогопотенциала (Эп) к суммарным приведённым затратам на производство и реализациюпродукции (Зс).

Эп

/>Кэп = Зс

Значение Кэп> 1 показывают эффективную работу аппарата управления предприятия; еслиКэп>1, это озачает, что управление осуществляется неэффективно.

Экономическаярезультативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр,рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство иреализацию продукции за год Зпр:

Д

/>К эр = Зпр.

КоэффициентКзу характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общейсуммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год:

Заз

/>Кзу = Зпр

Соотношениечисленности аппарата управления Чау к численности промышленно производственногоперсонала Чппп показывает коэффициент Кз:

Чау

/>Кз = Чппп

Осоотношении линейного Чал и функционального Чаф персонала аппарата управлениясвидетельствует коэффициент Клф:

Чал

/>Клф = Чаф — Экономическаяэффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношениеприбыли П к численности аппарата управления:

П

/>Кэа = Чау

Коэффициент Кдопоказывает динамику оплаты труда управленческого персонала в виде отношениясредней оплаты труда одного работающего ОТс к его выработке Вс:

ОТс

/>Кдо = Вс

Целесообразноопределять обобщённые, комплексные коэффициенты Кок, позволяющие учесть влияниеотдельных показателей на конечные результаты работы, по формуле:

mi

Кок= S q¡ A¡,

i=1

где mi — количество показателей, приятых для оценки видауправленчсекой деятельности, q¡ коэффициент весомости показателя (онустанавливается экспертным методом по характеру влияния на результат работы приэтом сумма должна равняться 1), а Аi — количествобаллов по пятибалльной шкале, оценивающий определённый вид деятельности руководствапредприятием.

Кок > 1показывает компетентность, эффективность управленческой деятельности.

При созданииэффективной системы управления персоналом в России необходимо учитыватьследующее:

В обществе,которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новыхметодов управления должен стать осознанным и непрерывным;

Российскиекадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой ониработают, и то, чем она отличается от остального мира;

Отечественныеспециалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практикиуправления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;

Ценя свойнакопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимсяэкономическим условиям с учётом новой западной технологии;

Не следуетмеханически копировать зарубежные методы управления персоналом.

/>Оценка деятельностиподразделений управления персоналом.

Оценкадеятельности подразделений УП — это систематический, чётко организованный процесс,направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностьюкадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельностиорганизации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценкадеятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадроваясоставляющая способствует достижению целей организации и выполнениюсоответствующих задач.

Результатыоценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основныхпроблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы,удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценкадеятельности кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные вобъективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 3.5

Таблица 3.5

Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлетворённости работников Косвенные показатели эффективности Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); Работой в данной организации; Текучесть кадров; уровень абсентизма; производительность труда; Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на одного работника; Профессионально квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность); Деятельностью подразделений управления персоналом

Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и проч);

Количество жалоб работников;

Уровень производственного травматизма и профзаболеваний;

Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала

Количественнаяоценка эффективности деятельности службы УП предполагает обязательнойопределение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации.При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на егопополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата(сдельная и повременная), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям,прочие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основаниитарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплатаотпусков, больничных, премирование и т.п.); социальные расходы (обучение иповышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.).

Стоимостнаяоценка результативности представляет собой соотношение оценок значения дляфирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качествоработы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковуюработу.

Разработка ивнедрение программ совершенствования системы УП требует определённыхинвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективностипроекте, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям пооценке эффективности инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает тривида эффективности:

финансоваяэффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для егонепосредственных участников;

бюджетнаяэффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджетаорганизации;

народнохозяйственнаяэкономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные среализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересовучастников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческаяэффективность определяется соотношением затрат результатов, обеспечивающихнорму доходности. В качестве эффекта на t — м шаге (Эt) выступает поток реальных денег Ф(t),который является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t))денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта

Ф(t) ={ Пi(t) — Оi(t) }+{ П1(t)- О2(t) }= Ф1(t) + Ф^(t)

Показателибюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходыи расходы бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности являетсябюджетный эффект Вt. Для каждого шага осуществленияпроекта определяется превышение доходов бюджета Дt надрасходами Рt в связи с осуществлением данного проекта:

Вt = Дt — Рt

Показателинароднохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проектас точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участниковосуществления проекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показателивключаются в стоимостном выражении следующее: конечные производственные результаты;социальные и экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты изаймы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п.

Внедрениепредложенных рекомендаций позволит повысить эффективность кадровой политики вкомпании «РУСИА Петролеум».


Заключение

Одной изважнейших проблем современного менеджмента является построение исовершенствование системы управления персоналом организации. При всёммногообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определитьуниверсальные методы и приёмы построения, т.к каждая организация имеет своииндивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложенытеоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайномногообразны и содержательны.

Основу дляпостроения эффективной системы управления персоналом должна дать работакадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровоеподразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование иразвитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровыхслужб.

ОткрытоеАкционерное Общество Компания «РУСИА Петролеум» было создано в апреле1992 года для освоения крупнейших месторождений углеводородного сырья Иркутскойобласти. В создании приняли участие крупнейшие предприятия и администрациигородов, первые буквы которых и составили аббревиатуру РУСИА-Радужный,Усолье-Сибирское, Саянск, Иркутск, Ангарск. Сегодня ОАО Компания «РУСИАПетролеум» является оператором всемирно известного Ковыктинского газоконденсантногоместорождения, запасы которого оцениваются более чем в 2 трлн. куб. м газа. Такаяоценка включает иркутский газ в первую двадцатку крупнейших в мире разведанныхместорождений природного газа, что позволяет считать Ковыктинский проектперспективным и многообещающим.

Анализдеятельности «РУСИЯ Петролеум» показал:

в компаниидействует созданная и функционирующая промышленная инфраструктура, позволяющаявести весь комплекс геолого-разведочных работ, включая глубокое бурение, иобеспечивающая более 1000 рабочих мест в сфере производства;

финансовоесостояние устойчивое, что подтверждается расчетами показателей финансовойустойчивости и ликвидности;

намеченытенденции улучшения демографической ситуации в компании, наблюдаетсястабильность коллектива;

в компанииразработана система управления в отношении здоровья, безопасности и экологии.

В целом,кадровую политику предприятия можно охарактеризовать как достаточно эффективную.Но на сегодняшний день бизнес-пространство в России характеризуют процессы ужесточенияконкуренции на рынке и укрупнения компаний (прежде всего, за счет слияний ипоглощений). Разумеется, в подобной обстановке повышаются требования не толькок руководству компаний, но и к персоналу, особенно к управленцам, от которых витоге может зависеть эффективность работы всей команды.

Именнопоэтому в последние годы возникла острая необходимость в использованиисовременных бизнес-технологий в сфере управления персоналом — и прежде всегоэто методы кадрового консалтинга, включающего в себя оценку и аттестациюперсонала, постановку работы отдела кадров, а также организацию профильныхсеминаров и тренингов.

Дляповышения эффективности кадровой политики компании были разработаны следующиемероприятия:

многоуровневаяаттестация;

применениекейс-методов;

планированиекарьеры;

формированиекадрового резерва;

способыоценки эффективности кадровой политики.

Особенностисовременного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явленийстановление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требованияк политике управления кадрами «РУСИА Петролеум». В этих условияхнеобходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепитьпроизводственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрениесовременных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля зарезультативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействияэтого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизацияуправления, соответствующая миссии и стратегии «РУСИА Петролеум», атакже современному уровню развития теории и практики корпоративногоменеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества,повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и вдолгосрочном аспекте.


Список использованной литературы

1.  Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. — Иркутск: Изд-воИГЭА, 1997. — 83с.

2.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Изд-во Банки и биржи,1998 — 422с.

3.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающееся организации. М.: ИПКГС, 1996.325с.

4.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом в условиях кризиса. — М.: ИПК ГС,1995.405с.

5.  Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Изд-во Триада. Лтд, 1999- 296с.

6.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация,процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Изд-во Гардарика, 1999 — 342с.

7.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во Банки и биржи, Изд-во: ЮНИТИ,2001 — 402с.

8.  Голубков Е.П. Какое принять решение? М.: Изд-во Экономика, 1999 — 169c.

9.  Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. М: Изд-во Экономика, 1998- 485с.

10.     Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технологияуправления персоналом — М.: Экзамен. 1999.573с.

11.     Иванов М.А., Шустерман Д.М. «Организационное развитие» какподход к управлению и консультированию М.: ИНФРА-М, 2002 — 365c.

12.     Климов Е.А. Пихология профессионала. — М.: ИНФРА-М, 2002 — 289c.

13.     Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Изд-во Финансы и статистика, 1999 — 384с.

14.     Лебедев О.Т. Основы менеджмента. С-П: Изд-во МиМ, 1997 — 450c.

15.     Любимова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: Изд-во Финансы истатистика, 1999 — 353с.

16.     Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М.: Изд-во Экономика, 1999 — 214c.

17.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. — 564с.

18.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.:Дело, 1992. — 865 с.

19.     Мильнер Б.З. Теория организации. — М., Интел-АРТ, 2001.

20.     Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новыеподходы. — Изд-во Экономика, 1994 — 268c.

21.     Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Изд-воЭкономика, 1998 — 348c.

22.     Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс,1998. — 279с.

23.     Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Изд-воПросвещение 1999 — 325с.

24.     Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. М.: Изд-воПросвещение 1999 — 265с.

25.     Тарасов В.К. Персона-технология: отбор и подготовка менеджеров. — М.: Изд-воПросвещение 1999 — 365с.

26.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.- 315с.

27.     Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: Акалис, 1998 — 234с.

28.     Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М: Интел-синтез, 1997- 542c.

29.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Интел-Синтез,2000 — 650c.

30.     Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1999 — 247c.

31.     Шегда А.В. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1999 — 367c.

32.     Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред.И.И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2000 — 213c.

33.     www. cfin. ru

34.     www. lityagin. ru

35.     www. kadrovic. ru


Приложение 1

Анкета дляразвития карьеры

Фамилия,имя, отчество ______________________________________

Должность_________________________________________________

Подразделение______________________________________________

Раздел I. Самооценка

Производитсясамооценка применительно к занимаемой должности и предшествующему периодутрудовой деятельности.

Какизменились мои личные качества?

Чтоизменилось в моих отношениях с руководителями и коллегами по службе?

Чтоизменилось в реальном служебном статусе?

Какие моисильные стороны?

Какие мнойбыли допущены тактические ошибки и почему?

Какие мнойбыли предприняты успешные действия?

Раздел II. Определениекарьерной стратегии и основных ближайших целей

Что я хочу имогу?

Какиетребования ко мне предъявляет организация?

Что нужнопредпринять для дальнейшего углубления связи собственных и общих интересов(подразделения, организации)?

Что при этомбудет способствовать моему продвижению?

В чем и закакое время я смогу продвинуться?

Раздел III. Основныенаправления развития личного потенциала

Развитиеличностных способностей (способности адаптироваться к различным условиямвыполнения заданий при разных степенях ответственности; способностиэффективного взаимодействия с окружающими, добиваться поддержки на любом уровне;умения бороться со стрессовыми ситуациями; собранности, организованности; уверенностив собственных силах; лидерских качеств и т.д.).

Пополнениезнаний (каких конкретно и каким образом).

Приобретениеавторитета у руководства организации и квалифицированных специалистов(оригинальные решения и предложения, повышение результативности ипроизводительности труда, удачные выступления, доклады, участие в массовыхмероприятиях и т.п.).

Расширение иуглубление служебных связей (формальных и неформальных).

Укреплениездоровья (общеоздоровительные меры, освоение приемов борьбы со стрессами,медицинское оздоровление).

Раздел IV. Освоениекарьерной среды

Освоениеслужебной среды (умение продемонстрировать свои знания, навыки, способности привыполнении заданий, завоевание признания и авторитета у профессионалов; освоениесвоей должности; освоение элементов деятельности смежных и вышестоящейдолжностей).

Освоениевнеслужебной профессиональной среды (создание и развитие профессиональных основпостслужебной карьеры — в случае увольнения со службы, в том числе ее прекращенияв связи с достижением пенсионного возраста).

Освоениевнеслужебной социальной среды (поддержание и развитие дружеских связей, участиев общественной деятельности).

еще рефераты
Еще работы по менеджменту