Реферат: Исследование систем управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

ЗАОЧНОЕОТДЕЛЕНИЕ

КОНТРОЛЬНАЯРАБОТА

по курсу:«Исследование систем управления»

(вопросы №16,32, 48)

Работу выполнила

студентка 2 курса

заочного отделения

гр. З.08.3.мо

Королькова Наталья Владимировна

Проверил преподаватель:

Белименко

Юрий Иванович

ВеликийНовгород

2009 г


Содержание

 

Вопрос 32. Классификация направлений исследований системуправления.

Вопрос 16. «Дерево целей» как процедура системного анализа.

Вопрос 48. Общая процедура прогнозирования – основные этапы

Список литературы


Вопрос 32.Классификация направлений исследований систем управления

Метод исследования — этосредство познания, способ проведения исследования для достижения определенногорезультата. Когда у организации возникают проблемы, она проводит исследованиеситуации, повлекшей за собой данную проблему. Для проведения необходимогоисследования, специалисты, отвечающие за решение данной проблемы, выбирают взависимости от своего опыта, знаний, имеющейся информации, природы проблемыметод исследования. Правильно выбранный метод будет определять получениедостоверного результата.

Все существующие методыисследования могут быть объединены в две большие группы:

— методы, основанные на использованиизнаний и интуиции специалистов;

— частные методыисследования.

Методы, основанные наиспользовании знаний и интуиции специалистов – это методы, которые опираются навыявленные и обобщенные мнения экспертов. Среди них: метод «мозговой атаки», методэкспертных оценок, метод типа «Дельфи», метод типа «сценариев», SWOT-анализ, методтипа «дерева целей».

Частные методыисследования – методы, в основе которых лежат логико-методические приемыанализа эмпирических данных при выдвижении научных гипотез. Это эксперимент,наблюдение, опрос, анализ документов.

Игнатьева А.В. иМаксимцев М.М. выделяют 3 группы методов:

Первая группа — методы,основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов,использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельностиорганизации, — включает: метод «Мозговой атаки», метод типа «сценариев», методэкспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа«дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов.

Вторая группа — методыформализованного представления систем управления, основанные на использованииматематических, экономико-математических методов и моделей исследования системуправления. Среди них можно выделить следующие классы:

— аналитические (включаютметоды классической математики — интегральное исчисление, дифференциальноеисчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление идругие, методы математического программирования, теории игр);

-статистические (включаюттеоретические разделы математики — математическую статистику, теориювероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастическиепредставления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний,методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методыстатистического имитационного моделирования);

-логические,лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики,составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования,автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);

-графические (включаюттеорию графов и разного рода графические представления информации типадиаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).

К третьей группеотносятся «комплексированные» методы: комбинаторика, ситуационноемоделирование, топология, и др. Они сформировались путем интеграции экспертныхи формализованных методов.

Метод «мозговой атаки»(«мозгового штурма») –метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти множестворешений, выдвигаемых участниками спонтанно, для поставленной проблемы. Этотметод был разработан А.Осборном в 1953 году. Его также называют методом КГИ(коллективная генерация идей) или методом творческого решения проблем.

Данный метод применяетсяпри поиске решений в недостаточно исследованный области, при выявлении новыхнаправлений решения проблемы и при устранении недостатков в уже существующейсистеме.

Выделяют 2 следующиеформы применения метода «мозговой атаки»:

1 – обычное заседание.Проводится заседание, на котором руководителем поочередно опрашиваютсяучастники заседания, которые называют проблемы, отрицательно влияющие наэффективность деятельности предприятия или подразделения. По окончаниизаседания составляется список проблем, который затем вывешивается для всеобщегоознакомления. В случае неэффективного процесса выдвижения идей заседаниепереносится на другой день

2 – проведение заседанияпо круговой системе. Составляются подгруппы, состоящие из 3-4 человек. Каждыйпредставитель группы записывает на бумаге 2-3 идеи, которыми потом обмениваетсяс другими участниками в пределах своей группы.

Выдвинутые идеи изучаютсядругими участниками и дополняются новыми. В каждой подгруппе осуществляетсятроекратный обмен идеями, после которого составляется сводный перечень выдвинутыхидей. Затем составленные перечни подгрупп передаются на рассмотрение группе. Уданной формы применения метода «мозгового штурма» можно выделить следующиедостоинства:

— групповое мышлениепорождает больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных независимыхпредположений.

— повышает эффективностьучаствующих за счет письменной формы изложения идей;

— исключает ожиданиесвоей очереди в процессе выдвижения идей;

— позволяетсовершенствовать предоставленные идеи и на основе их разрабатывает новые.

— тренирует умственныеспособности участников

— дает возможностьполучить новые неожиданные видения рассматриваемой проблемы

— позволяет с большимдоверием относиться к выдвинутым идеям.

При проведении метода«мозговой атаки» повышается активность участвующих за счет письменной формыизложения идей, исключается ожидание своей очереди в процессе выдвижения идей,совершенствуются представленные идеи и на основе их разрабатываются новые.

Следует учитывать, чтосуществует запрет на критику выдвигаемых идей, предложенные идеи оцениваютсяпосле «мозговой атаки». Среди выдвигаемых идей в первую очередь приветствуютсяоригинальные и необычные идеи, высказанные экспромтом, вероятность появления ценныхидей зависит от количества — чем больше, тем лучше. Предпочтения отдаютсякомбинированным (соединение нескольких идей в одну) и усовершенствованным идеям(развитие уже высказанной идеи). При выдвижении новых идей должна соблюдатьсяцепная реакция; участники «мозговой атаки» могут выступать несколько раз, нокаждый должен высказывать не больше одной идеи для лучшего ее восприятия;высказанные идеи не имеют авторов, так как идея могла ранее «мысленнопринадлежать» любому участнику.

Организация метода«мозговой атаки» осуществляется по следующей методике. На первом этапе формулируетсязадача на основе 2 положений: что необходимо получить в итоге и что мешает придостижении цели. Внутренняя структура решаемой задачи должны быть проста иконкретно сформулирована для наибольшей эффективности генерируемых идей.Сложная задача нуждается в предварительном расчленении на составные части. Длярассмотрения данной задачи формируется творческая группа, состоящая из 5-7человек (но не меньше 3). Творческая группа в своем составе имеет 2 подгруппы:

1–постоянное ядро,состоящее из руководителя группы и сотрудников, легко генерирующих идеи. Вобязанности руководителя входит: определение задачи, которая будет решаться спомощью «мозгового штурма», осуществление подбора и обучения участниковнеобходимым приемам работы, обеспечение деятельности участников сеанса,оценивание выдвинутых идей, подведение итогов штурма.

Руководитель должен бытьтворчески активным, относиться доброжелательно к идеям, высказанным другимилюдьми, иметь авторитет среди творческой группы, сочетать в себе положительныекачества генератора и аналитика, обладать скоростью реакции, хорошимианалитическими способностями. Временные участники приглашаются в зависимости отхарактера решаемой задачи.

Приглашение на сеансполучают за 2-3 дня вместе с информацией о вопросах повестки дня в письменнойили устной форме. Основная информация о решаемой проблеме может предоставлятьсяучастниками непосредственно перед ее началом. Продолжительность сеанса 25-30минут. Выдвинутые идеи, предлагаемые решения и их усовершенствования фиксируютсяв протоколе. Все идеи высказываются короткими фразами. Предпочтения отдаютсяколичеству, а не качеству. Во время проведения данного метода руководителюследует обратить внимание на все мелочи, пусть даже несущественные: созданиедружеского ненапряженного микроклимата (шутки, чай, кофе). В первую очередьнеобходимо представить всех новичков. Благоприятная дружеская обстановка будетспособствовать уравновешенному психологическому состоянию людей.

Метод обратной«мозговой атаки»похож на обычную «мозговую атаку» Главной особенностью данного метода являетсярешение на высказывание критики. Во время проведения данного метода выявляютсянедостатки предлагаемых идей (но дискуссии должны происходить корректно поотношению к каждому участнику) и предлагаются пути их устранения.

Метод экспертныхоценок – методанализа обобщения суждений и предложений с помощью экспертов. Данный методиспользуют, когда рациональные математические методы малоэффективны при решениипроблем. Производится интуитивно-логический анализ проблемы с последующейколичественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Решаемыепроблемы могут быть условно разделены на проблемы, обеспеченные информацией ипроблемы по которым наблюдается недостаток информации.

Данный метод особенноэффективен в условиях большой неопределенности среды, в которой функционируетисследуемый объект, дефицита времени и в экстремальных ситуациях, отсутствиянадежности теоретической основы.

Методы экспертной оценкиприменяют при решении следующих задач: составления перечня возможных событий вразличных областях за определенный промежуток времени; определения наиболеевероятных интервалов времени совершения совокупности событий; определения целейи задач управления с упорядочением их по степени важности; определенияальтернативных вариантов решения задач с оценкой их предпочтительности;альтернативного распределения ресурсов для решения задач с оценкой ихпредпочтительности.

Процесс организацииэкспертизы может быть разделен на следующие этапы: составление руководящегодокумента, — в нем указываются основные положения проведения экспертизы; цели;задачи по ее выполнению; состав и обязанности рабочей группы и группыэкспертов; ресурсы, необходимые для обеспечения работ и сроки выполнения работ;подбор рабочей и экспертной групп, разработка методики проведения опроса (принеобходимости).

Две группы принимаютучастие в проведении экспертизы: рабочая группы, которая состоит изорганизатора, специалиста-системотехника и технического работника и экспертнаягруппа, т.е группа, мнения экспертов которой станут основой принятия будущихрешений.

На данном этапеопределяются место и время проведения опроса, задачи, форма проведения, порядокфиксации и сбора результатов, состав необходимых документов. В зависимости отимеющегося времени на проведение экспертизы, сложности рассматриваемойпроблемы, участвующих специалистов можно выделить следующие формы проведенияопроса:

— индивидуальный –максимально используются способности и знания каждого специалиста и групповой(коллективный) – позволяет экспертам обмениваться мнениями и на их основескорректировать свою оценку. Но при данном метода опроса может проявитьсясильное влияние авторитетов на специалистов.

— личный (очный) – опрососуществляется при непосредственном контакте, например, интервьюера и экспертаи заочный – одним из распространенных примеров данного метода опроса являетсяпересылка анкет. Здесь нет прямого взаимодействия между интервьюером иэкспертом.

— устный, например,интервью и письменный, например, заполнение анкеты

— открытый – процессопроса и его результаты могут быть изучены другими экспертами и скрытый –высказанные идеи и решения экспертов являются тайными

Обработка данных опросаэкспертов может быть осуществлена 2 способами: проверкой согласованности мненийэкспертов (или классификацией, если нет согласованности) и усреднением мненийэкспертов внутри согласованной группы.

При оформлениирезультатов работы осуществляется анализ результатов, полученных в процессепроведения экспертизы, на основе которого составляется отчет. После обсужденияи утверждения полученных результатов итоги проделанной работы предоставляютсязаказчикам экспертизы.

При формированииэкспертной и рабочих групп необходимо предъявлять следующие требования кэкспертам:

— выдвигаемые экспертамиоценки должны быть стабильными во времени

— при введениидополнительной информации экспертная оценка должна улучшаться, но она не должнапринципиально изменяться от первоначально сформулированной оценки

— эксперт должен бытьпризнанным специалистом в изучаемой области знания

— у эксперта должен бытьопыт участия в подобных экспертизах

— мнения экспертов должныбыть устойчивыми. Устойчивость определяется характером ошибок, которые могутдопустить эксперты во время проведения экспертизы. В связи с этим ошибки различаютсистематические, которые характеризуются устойчивым положительным илиотрицательным отклонением от истинного значения, и случайные, когда выдаваемыезначения экспертов характеризуются большой дисперсией.

Метод «Дельфи» — один из методов экспертных оценок,при помощи которого осуществляется быстрый поиск решений, среди которыхвыбирается наилучшее. Другое его название – «дельфийский оракул», которое онполучил в Древней Греции.

Данный метод былразработан О.Хельмером и его коллегами, первоначально он был создан с цельюнаучно-технического прогнозирования будущего. В основе его лежит принципповышения уровня достоверности информации, получаемой от группы экспертов, т.е.коллективных экспертных оценок. Метод «Дельфи» разделен на следующие этапы:

— формирование рабочейгруппы, которая занимается организационными вопросами: представляет информациюэкспертам для оценки; собирает, обобщает оценки экспертов и др.;

— организация экспертнойгруппы, когда определяется количество, состав экспертов.

— составление анкеты,вопросы которой должны допускать формулировку ответа в количественной форме.Анкеты состоят из основных и вспомогательных вопросов, условий проведенияэкспертизы.

— непосредственноепроведение опроса. На данном этапе перед каждым экспертом формулируются задачипроведения экспертизы.

Затем каждому экспертураздаются анкеты, на вопросы которой им необходимо дать индивидуальнуюнезависимую и обоснованную оценку. На основе заполненных анкет выявляются:мнения каждого эксперта, преобладающие мнения, крайние суждения. Между экспертамивсегда существуют расхождения, причины которых выявляются на данном этапе.

Полученные результатывыданных каждым экспертом оценок и результаты обработки мнений доводятся досведения каждого из экспертов. На основе полученных результатов эксперты могутпоменять свою оценку, а могут сохранить прежнюю или высказать критику оценокдругих экспертов. Данная операция обычно проводится в 2-3 тура, до тех пор,пока не будут наблюдаться совпадения мнений, которые и будут являться результатамиисследований. Повторный опрос проводится для того, чтобы опустить недоразуменияи довести до сведения экспертов мнения коллег.

Использование метода«Дельфи» определяется следующими его достоинствами: уменьшение влиянияконформизма, исключение спора с авторитетами, так как оценки, аргументации икритика даются экспертами анонимно; устранение конфликтных ситуаций;анонимность экспертов, которая достигается путем устранения взаимодействиямежду экспертами.

Метод «сценариев» — один из методов экспертных оценок,с помощью которого дается картина исследуемого объекта в будущем на основесложившейся ситуации. При помощи данного метода определяются главные целиразвития объекта исследования.

Он способствуетразработке решения проблемы на основе выявления всех возможных препятствий иобнаружения серьезных недостатков. Сценарии строятся не только на рассуждениях,но и на результатах технических или статистических анализов, характеристиках ипоказателях объекта исследования.

Сценарий – описательныйматериал, необходимый для работы по развитию объекта исследования. Составлениесценария разделено на следующие этапы:

— формулировка вопроса:собирается и изучается вся базовая информация, выявляются все внутренниепроблемы, формулируется точный вопрос исследования.

— определение сфервлияния – изучается влияние окружения на будущую ситуацию.

— установление степенивлияния факторов объекта исследования на будущую ситуацию.

— введение в исследованиеранее неспрогнозированных событий, которые могут изменить направление исследования.Такие события могут носить как отрицательный (аварии, сбои в системе и др.),так и положительный (технологические взрывы, политические примирения и др.)характер. События, которые могут оказать наиболее сильное воздействие, должныбыть учтены при составлении сценариев.

— определение последствий– определяется уровень воздействия на объект исследования предложенныхвариантов решения

— принятие решения – наоснове выбранного варианта решения вопроса исследования выбираются методы попретворению его в жизнь.

Для разработки сценариевпривлекаются ведущие специалисты исследуемой области знаний, которые пользуютсяпомощью специалистов по системному анализу при подготовке сценария. Специалистыпо системному анализу при изучении объекта исследования выполняют следующиероли: выявляют общие закономерности системы; анализируют внешние и внутренниефакторы, влияющие на развитие системы и формирование ее целей; определяютисточники этих факторов; анализируют высказывания ведущих специалистов впериодической печати, научных публикациях и других источникахнаучно-технической информации; создают вспомогательные информационные фонды(лучше автоматизированные), способствующие решению соответствующей проблемы.

Метод SWOT-анализа – метод, позволяющий получить общуюкартину развития организации при помощи изучения внутренней среды и внешнейсреды организации. SWOT – это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities –возможности, Threats – угрозы.

Данный метод состоит изанализа данных по внешней и внутренней среде и установления связей между ними споследующим сведением их в единое целое. Такое детальное изучение влияния наорганизацию различных факторов необходимо для приспособления организации кизменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

SWOT-анализ помогаетответить на следующие вопросы:

— использует ли копаниявнутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии;если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальныхсильных сторон могут ими стать?

— являются ли слабостикомпании ее уязвимыми местами в конкуренции и(или) они не дают возможностииспользовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуюткорректировки, исходя их стратегических соображений?

— какие благоприятныевозможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ееквалификации и доступа к ресурсам?

Метод «дерева целей» более подробно будет рассмотрен ввопросе 16 ниже.

Эксперимент как частный метод исследования.Эксперимент – метод исследования системы управления в определенных условиях еефункционирования, которые могут быть реальными или искусственно созданнымиисследователем, для получения необходимой информации. Проведение эксперимента обычнообусловлено необходимостью подтверждения или опровержения научной теории илигипотезы. Итогами эксперимента могут быть как качественные, так иколичественные характеристики исследуемого объекта. Но все результатыэксперимента нуждаются в теоретической интерпретации.

Применение данного методаимеет следующие достоинства:

— по желаниюисследователя изучаемый объект может не только наблюдаться, но ивоспроизводиться;

— в искусственносозданных условиях могут выявиться новые свойства изучаемого объекта, которыенельзя увидеть в реальных условиях;

— искусственно созданныеусловия позволяют исключить неблагоприятные факторы, которые могут затруднитьпроцесс изучения;

— эксперимент позволяетиспользовать различные приборы и инструменты для исследования объекта, которыене могут быть использованы в реальных условиях;

— эксперимент можноповторять столько раз, сколько требуется для исследования.

Все эксперименты можноклассифицировать в зависимости от того, что положено в их основу. Эксперименты,в основе которых лежать разные цели делятся на:

— исследовательские(поисковые) – эксперименты, целью которых является обнаружение новых,неизвестных науке явлений или их новых, неожиданных свойств;

— проверочные(контрольные) – эксперименты, проведение которых необходимо для проверкитеоретического предсказания или теоретической гипотезы. В этой группеэкспериментов различают: подтверждающий эксперимент, цель которого –подтверждении теоретической гипотезы; опровергающий эксперимент, необходимыйдля подтверждения одного теоретического предсказания и опровержение другого,совершенно противоположного предсказания.

По условиям проведенияэксперименты делятся на:

— лабораторные –эксперименты, проводимые в специально созданных искусственных условиях с цельюисключения влияния неблагоприятных факторов. Это позволяет экономить материальныеи временные ресурсы;

— полевые – эксперимент,проводимые в реальных условиях существования объекта исследования. Достоинстводанных экспериментов – результаты более правдивые, но при их проведении могутбыть приняты не все побочные факторы. Они требуют больших временных иматериальных затрат.

По полученным результатамэксперименты делятся на количественные – эксперименты, в результате которыхполучены количественные показатели объекта исследования; и качественные –эксперименты, итогом которых становятся качественные характеристикиисследуемого объекта.

По характеру проведенияэксперименты разделяются на модельные – эксперименты, проводимые со специальносозданной моделью объекта исследования; и реальные– эксперименты, проводимыенад объектом исследования в реальных условиях его функционирования при помощиварьирования данных условий. Отдельно выделяют мысленные эксперименты, вкоторых исследуемый объект ставится в воображаемые условия, которые регулируютсязаконами науки и правилами логики. Основу этого эксперимента составляютчувственные образы или теоретические модели.

Процесс проведенияэксперимента состоит из следующих составляющих: разработка программы и планаэксперимента; подготовка проведения эксперимента; проектирование моделей,установок, мероприятий по безопасности и снижению рисков, систем фиксации,сбора, накопления и обработки информационных данных; выполнениеэкспериментальных работ; анализ результатов эксперимента; обобщение, оценка иразработка рекомендаций по использованию эксперимента.

Наблюдение как частный метод исследования.Наблюдение – метод исследования посредством сбора информации об исследуемомобъекте, который осуществляется путем наблюдения за выбранным объектом исследования.При его проведении исследователь должен пользоваться такими чувственнымиспособностями, как ощущение, восприятие и представление.

Результатамииспользования данного метода являются знания о внешних и внутренних свойствах ихарактеристиках объекта исследования.

Используя данный методполучений информации, исследователь приобретает информацию для построениягипотез; информацию для проверки данных, полученных другими методами;дополнительные сведения об изучаемом объекте.

Наблюденияклассифицируются на прямое наблюдение и косвенное. Прямое наблюдение – это непосредственноенаблюдение за объектом, например рабочих в процессе производства продукции.Недостатком проведения данного вида исследования является изучение объектатолько в определенных условиях. В результате этого полученные данные могут несоответствовать характеристиками этого объекта в целом. Присутствие наблюдателяможет также повлиять на результат наблюдения. Косвенное – наблюдение,осуществляемое посредством изучения результатов поведения, например, изучениеданных о производительности труда каждого работника, на основе которых можносделать вывод, какой работник производит больше в процессе труда;

По степениинформированности объекта исследования о наблюдении различают открытоенаблюдение, в процессе проведения которого объект исследования знает, что заним происходит наблюдение; и скрытое наблюдение, при котором объектисследования не знает о проводимом наблюдении;

По уровню формализацииданного метода исследования наблюдение делят на структуризированное –наблюдение, проводимое по заранее разработанному детальному плану, в которомможет определяться, например, объект исследования, место проведения наблюдения,необходимое время для проведения наблюдения; и неструктуризованное –наблюдение, строящееся на основе общих понятий о проводимом исследовании. Впроцессе его проведения фиксируются все виды поведения объекта исследования.

По условиям проведениявыделяют полевое наблюдение, проводимое над объектом исследования вестественных условиях его функционирования и лабораторное наблюдение,проводимое над объектом исследования, помещенным в искусственно созданныеусловия, ситуации.

При проведении наблюденияего разбивают на следующие этапы: определяется цель проведения наблюдения,объект и предмет наблюдения; собирается необходимый материал для проведениянаблюдения; определяется способ наблюдения; проводится наблюдение, котороеспособствует получению необходимых данных.

При проведении наблюдениянеобходимо руководствоваться следующими правилами:

— элементы событий,подлежащих наблюдению, должны быть классифицированы максимально дробно;

— один и тот же элементнаблюдается в разных ситуациях: стандартных, конфликтных и т.п.

— различают ирегистрируют содержание и форму наблюдаемых событий, их количественныехарактеристики (интенсивность, регулярность и т.п.)

— описание событий несмешивают с интерпретацией.

Выделяют 2 видатрудностей проведения наблюдения:

— субъективные –трудности, связанные с личностью наблюдателя. Они возникают из-за влияния нарезультаты исследования ценностей наблюдателя, его эмоционального состояния,имеющиеся опыта, сложившихся предпочтений наблюдателя.

— объективные –трудности, появляющиеся в процессе наблюдения, не зависящие от наблюдателя. Онимогут возникать из-за недостатка временного ресурса, невозможности наблюдениянекоторых факторов.

Опрос – вопросно-ответный метод сбораинформации об объекте исследования, которая собирается посредством обращения копрашиваемым людям с определенными вопросами, которые содержат проблему исследования.В основе этого метода стоит человек (респондент), который становится источникомполучения информации. Для получения информации об исследуемом объектереспонденту задаются вопросы. С помощью этого метода можно получитьхарактеристики объекта исследования, которые не поддаются прямому наблюдению искрыты от внешнего глаза. При проведении опроса необходимо руководствоватьсяследующими правилами:

— респондент должензнать, кто и с какой целью его опрашивает, быть заинтересованным в проводимомопросе и выдачи неложной информации;

— вопросы должны бытьпонятны и иметь один смысл;

— вопросы должны бытьсформулированы без грамматических и лексических ошибок, отвечать уровнюкультуры респондента и быть неоскорбительными для него.

— вопросы должны быть сформулированытаким образом, чтобы респондент мог дать на него точный и аргументированныйответ;

— вопросы не должны нестиинтеллектуальную и психологическую перегрузку;

— все варианты ответовдолжны быть равносильными по отношению друг к другу.;

— исследователь не долженвлиять на выбор ответа респондента

Данный метод исследованияимеет следующие достоинства: позволяет собрать статистическую и документальнуюинформацию о слабо обеспеченном объекте исследования; исследует объекты,которые малодоступны прямому наблюдению; обеспечивает высокий уровеньстандартизации путем задавания респондентам одних и тех же вопросов ипредоставления одинаковых вариантов ответов на них; позволяет экономитьматериальные и временные ресурсы.

Результаты обрабатываютсяна основе применения методов математической статистики и прикладных программдля персональных компьютеров.

Выделяют 2 основных видаопроса: анкетирование – письменная форма опроса, и интервью – устная формаопроса.

Метод анализадокументов – методсбора данных в ходе проведения исследований систем управления, основанный наприменении информации, зафиксированной в письменной или печатной форме, намагнитной пленке, и др. Документ – зафиксированная на материальном носителеинформация с определенными реквизитами. Использование данного метода даетисследователю возможность определить структуру и элементы изучаемой системыуправления, взаимосвязи, существующие между этими элементами, изучить законыфункционирования данной системы, приобрести сведения, необходимые для измененияизучаемой системы и т.д. Метод анализа документов бывает 2 видов: традиционныйи формализованный.

Традиционный анализдокументов состоит из исследования содержания документов: его авторов, целейсоздания, форм и видов, надежности документов, достоверности используемойинформации. Данный метод используется при анализе функциональных обязанностей всочетании с анализом приказов о поощрении; справок по результатам проверкидеятельности подразделений; писем, жалоб, приходящих в аппарат управления.

Формализованный анализдокументов (контент-анализ) – метод сбора данных при помощи количественногоописания имеющейся информации в документах. Анализу подвергаются различныеисточники информации: официальные документы организации (устав, указ, приказы идр.); логотипы, эмблемы, видеозаписи, газетные и журнальные статьи, фотографиии др. Основу данного метода составляет процесс кодирования информации с цельюполучения количественной информации о содержимом документа. Контент-анализразделен на следующие стадии:

— определение системыкатегорий анализа, т.е смысловых единиц, которые находятся в тексте. При этомнеобходимо определить систему смысловых единиц таким образом, чтобы онасоответствовала решению исследовательских задач, отражала смысл основныхпонятий исследования, была надежной, ее составляющие были взаимоисключающими.

— выбор единицы анализатекста, в качестве которой могут выступать: слово, предложение, тема, идея,автор, персонажи, социальная ситуация, часть текста.

— установление единицыотсчета – количественный критерий единицы анализа, которая позволяетзафиксировать частоту появления единиц анализа в исследуемом документа. Вкачестве единиц отсчета могут выступать: количество определенных слов, числокрасных строк, общее число строе, количество строк, число букв в абзаце и т.д. Результатыпроведенного контент-анализа могут быть обработаны разными методами: методамистатистической группировки, методами ранжирования.

Формализованные методы.Для описания систем управления на практике используется ряд формализованныхметодов, которые в разной степени обеспечивают изучение функционирования системво времени, изучение схем управления, состава подразделений, их подчиненности ит.д., с целью создания нормальных условий работы аппарата управления,персонализации и четкого информационного обеспечения управления. Существуетмного разновидностей моделей: графики и таблицы, физические модели, логическиеи математические выражения, машинные модели, имитационные модели.

Сетевой методформализованного представления систем управления сводится к построению сетевой моделидля решения комплексной задачи управления. Основой сетевого планированияявляется информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплексрасчленяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемыев строгой технологической последовательности их выполнения. При анализе сетевоймодели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемыхработ. Параметры задаются для каждой входящей в сеть работы их исполнителем наоснове нормативных данных либо своего производственного опыта.

Модели сетевогопланирования и управления (СПУ) характеризуются следующим:

— системным подходом присоздании новых или модернизации уже сложившихся систем управления. При такомподходе разработка рассматривается как единый непрерывный процессвзаимосвязанных операций, направленных на достижение единой цели;

— возможностьюалгоритмизировать расчет основных параметров сети (продолжительность,трудоемкость, стоимость и др.);

— большей по сравнению сдругими моделями унифицированностью и, как следствием этого, значительноменьшими затратами на разработку и внедрение.

Особенно эффективноприменение сетевых методов при разработке сложных систем, когда в разработкеучаствует большое количество исполнителей. Какая бы сложная система с помощьюсетевых моделей ни была описана, правила построения сетевых графиков, алгоритмыих расчета, машинные программы остаются без изменений.

Вопрос 16.«Дерево целей» как процедура системного анализа

Системный анализ — этокомплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторовразвития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системыуправления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации .

Системный анализ позволяетвыявить целесообразность создания либо совершенствования организации,определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболееэффективные методы научной организации труда, которые применялись ранее.Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на раннихстадиях работ по созданию конкретной системы управления. Конечной цельюявляется разработка и внедрение выбранной эталонной модели системы управления.

Среди всех компонентоввнутренней структуры организации особое место занимают цели, так как ради ихдостижения и осуществляется вся деятельность организации. Определение целейфункционирования является одним из наиболее важных этапов проектированиясистемы управления. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не можетсуществовать сколько-нибудь продолжительное время. Простое смещение целей илидаже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативнымпоследствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений(это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синергии (отгреч. συνεργία Synergos — (syn)вместе(ergos) действующий, действие) из-за отсутствия единой ориентации у членоворганизации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграциивнутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членоворганизации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самоенепосредственное влияние практически на все компоненты деятельностиорганизации.

Количество и разнообразиецелей и задач деятельности предприятия настолько велико, что без системногоподхода к определению их состава трудно рассчитывать на эффективностьфункционирования любой организации, независимо от её размеров, специализации,вида и формы собственности. Для того чтобы понять причины важности целей дляорганизационной деятельности, необходимо определить понятие цели и ее функции.

Определим цель как желаемый, планируемый результат илите ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, членыорганизации для удовлетворения коллективных потребностей. В условияхорганизации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств ирезультатов. Это означает следующее:

— цель есть определенныймотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотивукак стакан воды — к утолению жажды. Одна цель может удовлетворять несколькопотребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

— цель образуется привстрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. приоценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

— цель в деятельностиорганизации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели вреальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемымрезультатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

-выбор цели субъектомсущественно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниямиокружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишьвыражение свободы воли субъекта.

Функции целейорганизации.Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. Вусловиях организованной деятельности эти цели могут выполнять следующие функции:

1.Когнитивные функциицелей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школынаучного управления и их современных последователей, принадлежит первое место,обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание наанализе альтернатив действий и принятии решений.

2. Распределительныефункции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы вподразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целейорганизации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблемуих совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляетруководителей распределять ресурсы внутри организации.

3. Функции идентификации,т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целямиподразделения или организации как целого. В отсутствие этих функцийдеятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привестик отчуждению и аномии (аномия — от франц. anomie — беззаконие, безнормность —такое состояние общества, в котором заметная часть его членов, зная осуществовании обязывающих их норм, относится к ним негативно или равнодушно).

4. Функции мотивации.Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последниепризнают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными ссобственными потребностями.

5. Функциипреобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит кпониманию необходимости преобразований различных аспектов организационнойдеятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих врыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые целиизначально ориентированы на изменения и инновации.

6. Катектические, илиэмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различныеэмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувстварастерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать,принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние намотивацию членов организации.

7. Символические функции.Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику(или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков,представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточкафирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.

8. Идеологическиефункции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, какбудут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость вих достижении.

Классификация целей. У организации могут бытьразнообразные цели, особенно если говорить об организациях различных типов.Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточенаглавным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфическихограничений — по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебныезаведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действиясопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организацийнаходит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретныхуслуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том, чтоклассификацию целей следует считать важной научно-практической задачей,способствующей пониманию возможностей их практического использования припроектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведемнесколько классификаций организационных целей по разным основаниям.

Классификация понаправленности. В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий,которые намерены предпринимать для их достижения. Можно выделить целифункционирования, цели усовершенствования, цели развития.

1. Цели функционированиянаправлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений.Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданиюпостоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролюза деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачирассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности примотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано сразовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

2. Целиусовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, можетрассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнестиповышение производительности труда, увеличение доли товаров организации нарынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако ихреализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенноэто касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целейусовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделенияхорганизации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности,в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации ит.д.

3. Цели развитияаналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста,расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличениеколичества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрениеновых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационнойструктуре и т.д.

Преимуществаклассификации целей по их направленности состоят, прежде всего, в том, что онилегко воспринимаются и осознаются членами организации на различныхуправленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируютсяуправленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанныхформах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельностичленов организации.

Классификация целей по ихнаправленности является основной для стратегического управления. При этом целиобъединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенногосостояния:

— фактический уровень — то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах исуществующих ограничениях (цели программирования);

— наличный уровень — то,что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но приусловии изменения положения в лучшую сторону (целевое планирование);

— потенциальный уровень — то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективноепланирование).

Руководство организацииможет выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей ипотребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельностируководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевыеуровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношениефактического состояния к наличному состоянию.

Классификация покритериям предусматривает разделение целей по их отношению к основнымпоказателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организацииотносительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности,тем более разнообразно разделение целей по критериям. Классификация целей покритериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на ихоснове проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром дляруководителей в деле управления организацией. По форме выражения они могут бытьвыражены в количественных показателях и описаны качественными характеристиками.В качестве примера возьмем критерий прибыльность. Цели, ориентированные наприбыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повыситьчистый доход с одного вложенного рубля или уровень рентабельности, увеличитьразмеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческимаппаратом и могут быть конкретно рассчитаны. Другой пример – критерий социальнаяответственность. Современная организация не может эффективно функционировать,не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда,отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членоворганизации. Результаты мероприятий по этому направлению часто описываютсякачественными, а не количественными показателями.

Классификация вовременной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четкоориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели,постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобыобеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильнораспределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия внужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членоворганизации. Возможности для этого дает классификация целей во временнойобласти.

Текущие цели (краткосрочные)обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года.Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если ониреально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие целиявляются руководством к действию для организаций, производящих продукцию.

Среднесрочные цели охватываютпериод протяженностью от одного до трех (пяти) лет. Цели, реализация которыхрассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условийдеятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсоворганизации и возможностей их привлечения. В организациях, слабоориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительногопланирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочныхцелей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективныхсиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге — ксокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработкаи достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

Долгосрочные цели обычноотносятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех (пяти)лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так,организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностьюориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночногоокружения. Тем не менее, многие из них ставят долгосрочные цели, но, какправило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, какотдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующеезначение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижениеорганизации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областейдеятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главнымиориентирами, например в научных разработках.

Другие классификации.

1. По периодуустановления различают цели стратегические, тактические и оперативные.Стратегические цели ставятся для решения перспективных масштабных проблем,тактические разрабатываются для достижения стратегических целей, оперативныецели направлены на конкретные, измеряемые результаты и часто кратковременны.

2. По источникувозникновения или по отношению к среде различают цели определенныепотребностями окружающей среды, в которой функционирует данная организация иливнешние; и цели, возникающие в результате необходимости удовлетворенияпотребностей участников организации или внутренние.

3. С точки зрениякомплексности выделяют цели простые и сложные, которые декомпозируются наподцели.

4. По содержанию различаютцели технологические, которые ставятся для компьютеризации и обеспечения ееновыми технологиями; экономические, необходимые для достижения финансовойустойчивости; научные; социальные; политические.

5. С точки зренияприоритетности цели бывают: необходимые (приоритетные), которые обеспечиваютфункционирование организации; желательные, достижение которых благоприятноскажется на организации и возможные, в т.ч. прочие, которые никак не скажутсяна существовании и развитии организации в настоящее время;

6. В зависимости от особенностейвзаимодействия цели делят на индифферентные, (безразличные по отношению друг кдругу); конкурирующие; комплиментарные (дополняют друг друга);антагонистические (исключают друг друга); идентичные (совпадающие).

В основе системногоисследования любого сложного объекта лежит описание системы в виде структурыцелей, их связей и отношений. В качестве удобного и апробированного на практикеинструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидногографа – дерева целей. Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Дерево целей – это структурированная, построеннаяпо иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная)совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделеныгенеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго ипоследующего уровней («ветви дерева»). Такое определение дает современныйэкономический словарь.

Термин «дерево»подразумевает использование иерархической структуры, полученной путемразделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальныесоставляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начинаяс некоторого уровня, — функциями .

Метод «дерева целей»ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей,проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-топериода времени будет меняться мало при неизбежных изменениях, происходящих влюбой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантовструктуры следует учитывать закономерности целеобразования и использоватьпринципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Дерево целей может бытьоформлено в текстовом, графическом или табличном виде. В специальной литературеего чаще всего для наглядности изображают в виде сетевого графика.

Построение деревацелей. Припостроении используется 2 операции: декомпозиция (выделение компонентов) иструктуризация (выделение связей между компонентами). Под декомпозицией целейпонимается последовательное разбиение целей, переход от более укрупнённого ихпредставления к более дифференцированному. Количество уровней декомпозициизависит от масштабов и сложности поставленных целей.

На первом этапеформируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочныйхарактер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде.Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительногоанализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей.Для этого обычно проводят следующие операции:

1-производитсясегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаютсяприоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должнаориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие ит.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность илибинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами,наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использованиясредств, имеющихся у организации;

2-определяется общеенаправление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет лиорганизация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать вконкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;

3-определяются основныенаправления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;

4-оцениваютсяпроизводственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсыорганизации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды,например, в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлеченияспонсоров;

5-определяются основныенаправления кадровой политики (например, будет ли организация обучатьработников или нанимать специалистов со значительным опытом работы).

На втором этапепроисходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня.Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направленийдеятельности организации по достижению основной цели и, следовательно,первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носятярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:

1 группа — цели входа организациивключают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего высшегозвена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов,финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следуетвыделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков,налаживание финансовых связей организации и др.;

2 группа — цели процессаопределяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработкепоступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечениевзаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационногообеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологиивнутри организации и др.;

3 группа — цели выхода вдереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятыхреализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такиецели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организациейдля обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламныхобращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

4 группа — цели системыпредставляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную наобеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудноучитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешнейсреде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствоватьустойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализацияданных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми впроцессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступатьсоздание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживанияпостоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической(или дипломатической) поддержки фирмы.

Следует отметить, чтоцели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупныхфирм, занимающихся стратегическим планированием. Все цели второго уровня должныбыть органично связаны между собой в представленной последовательности (отцелей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любойдругой. Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельностиорганизации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определеннойспециализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второгоуровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называтьцелевыми программами.

На третьем этапеосуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретнымитехнологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целейтретьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит принеукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целейтретьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требованиязаключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должнообязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; средицелей третьего уровня не должно быть «лишних», избыточных целей илицелей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностьюнеэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительныенеоправданные издержки.

Декомпозиция целей на подцели осуществляется последующим правилам:

— общая цель, находящаясяв вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

— при развертывании общейцели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелейкаждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием длядостижения цели предыдущего уровня.

— при формулировке целейразных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы ихполучения;

— подцели каждого уровнядолжны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

— фундамент дерева целейдолжны составлять задачи, представляющие формулировку работ, которые могут бытьвыполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

— каждая сформулированнаяцель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения

— при декомпозиции целейдолжно соблюдаться условие полноты редукции, т.е количество подцелей каждойцели должно быть достаточным для ее достижения

— декомпозиция каждойцели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку:

— развитие отдельныхветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы

— развитие «дерева целей»продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь враспоряжении все средства для достижения вышестоящей цели.

Уязвимым местом «дерева»целей являются «узлы деления», то есть точки разложения общих целей на болеечастные (подцели), поскольку нередко бывает трудно обеспечить полноту деления исовместимость, единство основания для деления.

При формировании деревацелей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационнообеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий,отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижениеданной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия,направленные на ее достижение.

Для обеспеченияреализации цели решения можно построить «дерево» ресурсов. Можно такжесовместить в одном «дереве» цели и функции управления. На основе метода«дерева» целей и функций управления осуществляется реализацияструктурно-функционально-целевого метода системного подхода к управлению. Этотметод используется для построения функционально-целевых моделей системуправления.

Таким образом, системныйанализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системыуправления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, которыйдолжен быть выражен в виде конкретного показателя. Как правило, большинствоорганизаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностейразвития предприятия (компании) и его фактического состояния в рассматриваемыйпериод времени, а также состояния окружающей среды (геополитические,экономические, социальные факторы). Построение «дерева» целей являетсяэффективным методом структуризации проблемной ситуации и определения целирешения. Его применение даёт возможность системно представить порядок движенияк конечной цели, учесть необходимое и достаточное число задач, требующих решенияна пути к их достижению.

Вопрос 48.Общая процедура прогнозирования – основные этапы

Прогностика — научнаядисциплина, изучающая общие принципы и методы прогнозирования развития объектовлюбой природы, закономерности процесса разработки прогнозов. Как наукапрогностика сформировалась в 70 — 80 годы ХХ столетия. Кроме понятия«прогностика», в литературе используют термин футурология. Как любая наукапрогностика имеет набор своих терминов, употребляемых для обозначенияопределенных понятий. Определения понятий прогностики были зафиксированы в 1978году.

Прогноз (от греч.πρόγνωσις — предвидение,предсказание) — предсказание будущего с помощью научных методов или самрезультат предсказания, обоснованное суждение о возможном состоянии объекта вбудущем или альтернативных путях и сроках достижения этих состояний.

Прогнозирование — опережающее отражение будущего; вид познавательной деятельности, направленныйна определение тенденций динамики конкретного объекта или события на основеанализа его состояния в прошлом и настоящем.

Прогнозирование,разработка прогноза, в узком значении — это специальное научное исследованиеконкретных перспектив развития какого-либо процесса.

Целью создания прогнозаявляется уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджердолжен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым долженследовать процесс прогнозирования.

1. Прогнозирование должнобыть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные длятого, чтобы отвечать нуждам фирмы (предприятия).

2. Процедурапрогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представленыменеджеру, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения воблаго фирмы (предприятия). Результаты прогнозирования также должны бытьсбалансированы в отношении затрат/прибыли.

Процедуры прогнозированияклассифицируются как количественные и качественные. На одном полюсе здесьнаходится чисто качественный аппарат, не требующий явного математическогооперирования данными. Используется только «оценка», предоставляемаясоставителем прогноза. Конечно, даже в этом случае «оценка»составителя прогноза в действительности является результатом мысленного анализаданных. На другом полюсе находится чисто количественный аппарат, не требующийникакой дополнительной оценки. Это чисто механические процедуры, которые навыходе дают количественные результаты.

Прогнозированиеиспользует три основных взаимодополняющих источника информации о будущем:оценка перспектив развития исследуемого явления на основании опыта, чаще всегона основе аналогии с уже изученными сходными явлениями и процессами; условноепродолжение в будущее тенденций, закономерности развития которых в прошлом инастоящем достаточно хорошо известны (экстраполяция); создание модели будущегосостояния исследуемого явления, процесса в соответствии с ожидаемым илижелательным изменением ряда условий, перспективы развития которых достаточнохорошо известны.

Этим источникамсоответствуют следующие способы прогнозирования.: 1) Опрос населения, экспертов(анкетирование, интервьюирование) с целью объективизации, упорядоченияиндивидуальных оценок прогнозного характера. 2) Экстраполирование иинтерполирование, т.е. построение динамических рядов показателейпрогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогноза в прошлом иупреждения прогноза в будущем (ретроспекции и проспекции прогнозныхразработок). 3) Моделирование — построение поисковых и нормативных моделей сучетом вероятного или желательного изменения прогнозируемого явления на периодупреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах инаправлении изменений.

Этап прогнозирования —часть процесса разработки прогнозов, характеризующаяся своими задачами,методами и результатами. Деление на этапы связано со спецификой построениясистематизированного описания объекта прогнозирования, сбора данных, спостроением модели, верификацией прогноза.

Типовая методика прогнозированиясостоит из следующих основных этапов исследования:

1) Предпрогнознаяориентация — определение объекта, предмета, проблемы, целей, задач, времениупреждения, рабочих гипотез, методов, структуры и организации исследования). Первыйэтап включает в себя определение конечных прикладных целей прогнозирования;набора факторов и показателей (переменных), описание взаимосвязей междукоторыми необходимо сделать; роли этих факторов и показателей – какие из них, врамках поставленной конкретной задачи, можно считать входными (т.е. полностьюили частично регулируемыми или хотя бы легко поддающимися регистрации ипрогнозу; подобные факторы несут смысловую нагрузку объясняющих в модели), акакие – выходными (эти факторы обычно трудно поддаются непосредственномупрогнозу; их значения формируются как бы в процессе функционированиямоделируемой системы, а сами факторы несут смысловую нагрузку объясняемых).

2-й этап (априорный,предмодельный) состоит в предшествующем построению модели анализесодержательной сущности изучаемого процесса или явления, формировании иформализации имеющейся априорной информации об этом явлении в виде ряда гипотези исходных допущений (последние должны быть подкреплены теоретическимирассуждениями о механизме изучаемого явления или, если возможно,экспериментальной проверкой).

3-й этап(информационно-статистический) заключается в сборе необходимойстатистической информации, т.е. регистрации значений участвующих ванализе факторов и показателей на различных временных и (или) пространственныхтактах функционирования моделируемой системы. Сбор данных, предполагаетполучение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этотэтап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозированияи в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы содинаковым успехом могут производиться с использованием данных, каксоответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей. Всякий раз,когда возникает необходимость получить в организации определенные данные, ихсбор и проверка обязательно сопровождаются множеством различных проблем.

4-й этап (спецификациямодели) включает в себя непосредственный вывод (опирающийся на принятыена 2-м этапе гипотезы и исходные допущения) общего вида модельныхсоотношений, связывающих между собой интересующие нас входные и выходныепеременные. Говоря об общем виде модельных соотношений, имеется в виду тообстоятельство, что на данном этапе будет определена лишь структура модели, еесимволическая аналитическая запись, в которой наряду с известными числовымизначениями (представленными в основном исходными статистическими данными) будутприсутствовать величины, содержательный смысл которых определен, а числовыезначения – нет (их обычно называют параметрами модели, неизвестные значениякоторых подлежат статистическому оцениванию).

5-й этап (исследованиеидентифицируемости и идентификация модели) состоит в проведении статистическогоанализа модели с целью «настройки» значений ее неизвестных параметров на теисходные статистические данные, которые уже имеются. Модель прогнозирования —модель объекта прогнозирования, исследование которой позволяет получитьинформацию о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем и (или)путях и сроках их осуществления.

При реализации этогоэтапа необходимо сначала ответить на вопрос, возможно ли в принципе однозначновосстановить значения неизвестных параметров модели по имеющимся исходнымстатистическим данным при принятой на 4-м этапе структуре (способеспецификации) модели. Это составляет так называемую проблему идентифицируемостимодели. А затем, после положительного ответа на этот вопрос, необходимо решитьуже проблему идентификации модели, т.е. предложить и реализовать математическикорректную процедуру оценивания неизвестных значений параметров модели поимеющимся исходным статистическим данным. Если проблема идентифицируемостирешается отрицательно, то возвращаются к 4-у этапу и вносят необходимыекоррективы в решение задачи спецификации модели.

6-й этап (верификациямодели) заключается в использовании различных процедур сопоставления модельныхзаключений, оценок, следствий и выводов с действительностью. Этот этап называюттакже этапом статистического анализа точности и адекватности модели. Принеудовлетворительном характере результатов этого этапа необходимо возвратитьсяк этапу 4, а иногда и к этапу 1.

В описании содержания1-го этапа процедуры прогнозирования речь шла, в частности, о необходимостиопределения конечных прикладных целей прогнозирования. Это подразумевает, вчастности, и определение требуемого типа прогноза. Тип прогноза определяетсядвумя факторами: горизонтом прогнозирования и иерархическим уровнемпрогнозируемого показателя.

Прогнозный горизонт — этомаксимально возможный период упреждения прогноза заданной точности. Погоризонту прогнозирования прогнозы делятся на краткосрочные (на 1-2 тактавремени вперед), среднесрочные (на 3-5 тактов) и долгосрочные (более чем на 5тактов времени вперед). Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобынаметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на нихакцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочныепрогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всегоприменяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворенияпотребностей ближайшего будущего.

По уровню прогнозируемогопоказателя целесообразно выделять макро-, мезо- и микропрогнозы. Все, чтосвязано с прогнозированием показателей, характеризующих деятельность фирм,компаний и предприятий, относится к микроуровню. Мезо- (региональный иотраслевой уровни) и макропрогнозы используются при описании внешней среды.

Поскольку именно спомощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем,возникающих при разработке прогнозов, рассмотрим в систематизированном видеосновные этапы экспертного прогнозирования:

1. Подготовка к разработкепрогноза

2. Анализ ретроспективнойинформации, внутренних и внешних условий

3. Определение наиболеевероятных вариантов развития внутренних и внешних условий

4. Проведение экспертизы

5. Разработкаальтернативных вариантов

6. Априорная и апостериорнаяоценка качества прогноза

7. Контроль ходареализации и корректировка прогноза

1 этап. На стадииподготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие задачи:

• подготовленоорганизационное обеспечение разработки прогноза,

• сформулировано заданиена прогноз,

• сформулированы рабочаяи аналитическая группы сопровождения,

• сформулированаэкспертная комиссия,

• подготовленометодическое обеспечение разработки прогноза,

• подготовленаинформационная база для проведения прогноза,

• подготовлено компьютерноесопровождение разработки прогноза.

После принятия решения оразработке прогноза необходимо назначить исполнителей для этой разработки. Этойгруппе работников поручается организационное обеспечение разработки прогноза.Они также должны обеспечить методическое и информационное его сопровождение.

Качественный экспертныйпрогноз может быть разработан только тогда, когда он хорошо подготовлен, если вего разработке задействованы компетентные специалисты, когда использованадостоверная информация, когда оценки получены корректно и корректно обработаны.

Для разработкикачественного прогноза необходимо использование современных технологий,сопровождающих и поддерживающих процесс разработки.

В состав экспертнойкомиссии приглашаются специалисты, профессионально знакомые с объектомэкспертизы. Если требуется многоаспектная оценка объекта, либо оцениватьсядолжны разнородные объекты и для этого нужны специалисты разных профессий, тоэкспертная комиссия должна быть сформирована таким образом, чтобы в её составвходили специалисты, способные профессионально оценить все основные аспектыпрогнозируемой проблемы.

Задачей аналитическойгруппы является методическая подготовка процесса прогнозирования. В составаналитической группы входят специалисты, обладающие профессиональными знаниямии опытом проведения прогнозных разработок. Разработка прогноза должна бытьпроведена методически грамотно, применяемые методы должны соответствоватьхарактеру прогнозируемой ситуации и характеру информации, которую предстоитполучить, проанализировать и обработать. Также разработка прогноза должна бытьчетко регламентирована, то есть рабочая группа должна подготовить необходимуюдокументацию, в состав которой входят: официально оформленное решение опроведении прогноза, состав экспертной комиссии, график разработки прогноза,контракты со специалистами, привлекаемыми для его разработки и т.д. Специалистыдолжны быть обеспечены всей необходимой информацией об объекте прогнозирования.Полезным может оказаться специально подготовленный аналитической группойаналитический обзор по прогнозируемой проблеме. При работе с многовариантнымипрогнозами приходится иметь дело с большими объемами информации, которая к томуже, должна анализироваться и обрабатываться в соответствии с используемой технологиейразработки прогноза. Это невозможно сделать без компьютера и соответствующегопрограммного обеспечения.

2 этап. При анализеретроспективой информации об объекте прогнозирования предполагается четкоеразделение количественной и качественной информации. Количественная информация(достаточно надежная) используется для расчетов по экстраполяции динамикиизменения прогнозируемых параметров, по определению наиболее вероятныхтенденций их изменения. Качественная же информация классифицируется,систематизируется и служит основанием для оценок экспертов и используется дляразработки экспертных прогнозов. При разработке прогноза необходим анализвнутренних условий объекта прогнозирования, содержательный анализ ихособенностей и динамики развития.

Если разработаныматематические, имитационные, аналоговые и другие модели функционированияобъекта прогнозирования и изменения внутренних условий, то в них вводятсянеобходимые данные и на их основании производятся расчеты, позволяющие оценитьнаиболее вероятные изменения внутренних условий объекта прогнозирования.

При разработке прогноза,внешним условиям, внешней среде функционирования объекта прогнозирования должноуделяться не меньше внимания, чем внутренним.

Внутренняя среда, каквнутреннее условие объекта прогнозирования, включает в себя:внутриорганизационные процессы, технологию, кадры, организационную культуру,управление функциональными процессами. Внешняя среда, включает общее внешнееокружение и непосредственно деловое окружение организации.

3 этап. Определениенаиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий объектапрогнозирования является одной из центральных задач разработки прогноза. Наэтом этапе разработки прогноза на основании анализа внутренних и внешнихусловий и всей имеющейся информации об объекте прогнозирования, информации врезультате работы экспертной комиссии предварительно определяется переченьвозможных альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий.После их предварительной оценки, из перечня исключаются альтернативныеварианты, реализуемость которых в прогнозируемые период сомнительна или жевероятность их реализации ниже предварительно установленного пороговогозначения. Оставшиеся альтернативные варианты подвергаются более углубленнойоценке с целью определения альтернативных вариантов изменения внутренних ивнешних условий, осуществление которых наиболее вероятно. На этом этаперазработки прогноза предполагается наиболее активная работа экспертов поопределению и оценке ключевых событий, наступление которых ожидается впрогнозируемом промежутке времени.

4 этап. Предыдущий этапразработки прогноза дает информацию, необходимую аналитической группе дляпроведения экспертизы. Экспертам представляется информация о наиболее вероятномизменении внутренних и внешних условий, на основе ранее проведенного анализаформулируются вопросы, на которые должны быть получены ответы в результатепроведения экспертизы, намечаются наиболее вероятные сценарии развития событий.

В зависимости от природыобъекта прогнозирования, от характера оценок и суждений, которые должны бытьполучены в процессе проведения экспертизы, определяются конкретные способыорганизации и проведения экспертизы. Экспертизы могут быть однотуровыми и многотуровыми, анонимными и предусматривающие открытый обмен мнениями и т. д.

Разнообразные методыиспользуются при сравнительной оценке объектов, при прогнозе количественных икачественных значений параметров прогнозируемого объекта, начиная от различныхмодификаций метода Делфи и кончая разнообразными процедурами метода мозговойатаки. Характер экспертной информации, которую предполагается использовать приразработке прогноза, накладывает определенные требования на выбор конкретногометода организации и проведения экспертизы. Если прогнозируемый объект достаточносложен и многоаспектен, то целесообразно использование комплексных методоворганизации и проведения экспертизы при проведении экспертизы для разработкипрогноза аналитическая группа может использовать анкетирование иинтервьюирование.

5 этап. Подготовленная напредыдущих этапах информация, в том числе и полученная от экспертов,используется при непосредственной разработке прогноза. Как правило,маловероятны случаи, когда заранее известно в каком направлении будутпроисходить изменения внутренних и внешних условий, какая стратегия будетвыбрана организацией при том или ином развитии событий. Ведь развитиеорганизации в прогнозируемом будущем зависит от различных факторов, а также отих сочетания и взаимодействия. Из этого можно сделать вывод, что при стратегическомпланировании и в других случаях использования прогнозов необходиморассматривать различные альтернативные варианты развития событий, какблагоприятные, так и неблагоприятные.

На предыдущих этапах былиопределены наиболее вероятные изменения основных внутренних и внешних условий,определяющих ход прогнозируемых событий. Для наиболее вероятных альтернативныхвариантов, их изменений, должны быть разработаны наиболее вероятныеальтернативные варианты развития прогнозируемых событий.

6 этап. Априорная иапостериорная оценка качества прогноза. Оценка качества прогноза – одна изцентральных проблем в процессе разработки управленческих решений. Степеньдоверия к разработанному прогнозу во многом влияет на решение и сказывается наэффективности управленческих решений, принимаемых с использованиемразработанного прогноза.

Однако оценка качествапрогноза является достаточно сложной задачей не только в момент, когда прогнозтолько разработан (априорная оценка), но и в момент, когда прогнозируемоесобытие уже произошло (апостериорная оценка). Здесь следует также отметить тотфакт, что качественный прогноз при принятии решения может быть использованпо-разному.

Если со стороныруководства организации не оказывается значительное воздействие на ход развитиясобытий, а лишь осуществляется наблюдение за ним, то после наступления концапрогнозируемого периода необходимо лишь сопоставить значения спрогнозированныхпоказателей и параметров с полученными в действительности. Это позволяетоценить качество разработанного прогноза апостериорно.

После разработки прогнозадолжны быть определены критерии, по которым точность прогноза может бытьоценена. Обычно для оценки прогноза используются два метода: дифференциальный иинтегральный.

Интегральный методпредполагает обобщенную оценку качества прогноза на базе оценки качествапрогноза по частным критериям. При дифференциальном методе оцениваются наборыоценок отдельных составляющих качества прогноза, имеющих достаточно четкийобъективный смысл. Этими критериями могут быть: ясность и четкость задания напрогноз, соответствие прогноза заданию, своевременность разработки прогноза,профессиональный уровень разработки прогноза, надежность использованнойинформации и т.д.

Примером использованияинтегрального метода может служить критерий «интегральное качество экспертногопрогноза».

Качество экспертногопрогноза определяется по таким критериям, как:

• компетентность (или, вболее общем виде, качество) эксперта;

• качество информации,представляемой экспертам;

• качество экспертнойинформации, поступающей от экспертов;

• уровень технологииразработки прогноза.

Если периодпрогнозирования уже завершился, то необходимо сопоставить спрогнозированныезначения показателей и параметров с полученными в результате реализовавшегося вдействительности хода прогнозируемых событий.

И здесь на первый планвыступает вопрос, – по какому критерию оценивать качество прогнозаапостериорно. В качестве примера критериев оценки точности прогноза можнопривести следующую формулу: K1=│X-И│K2=│lnX/И│, гдеX—прогнозировавшееся значение оценки показателя; U—истинное значение оценкипоказателя.

7 этап. Вариантнаяразработка прогноза предполагает разработку прогноза при различныхальтернативных вариантах условий и предположений. А они могут измениться.События, вчера казавшиеся маловероятными, сегодня происходят, а казавшиесянаиболее вероятными не происходят. Поэтому неотъемлемой частью современнойтехнологии прогнозирования является периодически, в зависимости от происходящихизменений, осуществляемый мониторинг хода реализации прогнозированного ходаразвития событий. Мониторинг позволяет своевременно выявлять значительныеотклонения в ходе развития событий. Если они могут оказать принципиальноевлияние на дальнейший ход событий в части касающейся принятия важных стратегическихрешений, то прогноз должен быть подвергнут корректировке.

Коррективы могут бытьразличного уровня значимости, сложности, трудоемкости и т.д. Если они не оченьзначительны, то эта проблема может решаться на уровне аналитической группы,сопровождающей разработку прогноза. Если коррективы более существенны, то можетпотребоваться дополнительное привлечение отдельных экспертов, а в особо важныхслучаях при наличии значительных изменений – дополнительная работа экспертнойкомиссии с возможным изменением её состава. Последнее необходимо, вособенности, в тех случаях, когда для корректировки прогноза требуетсяпривлечение специалистов другой профессиональной ориентации.


Списоклитературы

 

1.Виханский О.С. Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд.– М.Экономистъ, 2003, — 528 с.

2. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование системуправления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 157 с.

3. Б.Г.Литвак. Разработка управленческого решения — М.:Издательство «Дело», 2004г. — 392 с.

4. Малинин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления:Учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004 г.

5. Стратегический менеджмент / Под. ред. Петрова А.Н. – СПб.:Питер, 2005

6. Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л.Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко., 2003 г. www.voluntary.ru

7. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева,З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,2000

еще рефераты
Еще работы по менеджменту