Реферат: Жизненный цикл организации

Курсовая работа

На тему:

«Жизненный циклорганизации»

2010 г.


Введение

Организациизарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концовпрекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ниодна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то жевремя каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющиеадаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организацииразвиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководительдолжен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать,насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтомушироко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемыхизменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливыеэтапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа кдругому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящеевремя организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, подним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами сцелью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организацииразвиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте,третьи – переживают не проходящий кризис.

Предметоммоей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманиюорганизационного развития, при этом под развитием организации будем пониматьестественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненнымциклом организации.


1.Основная часть

1.1 Жизненный цикл организации

Еще в 60-хгодах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности»,а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднерписал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Онипроходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости…Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или тридесятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям,организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являютсялюди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди,живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далееследовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации всвоем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития,достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще односравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже какпостаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничегоне надо…». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своемразвитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться отфизического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (смомента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет емуутверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

Жизненныйцикл организации – совокупность стадийразвития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теориярассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организациейнескольких этапов развития.

Жизненныйцикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активнозаполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранитьимеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряетсвою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либоликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкиеорганизации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии ростаили зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разныхтипов жизненного цикла.

Модельжизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых дляописания процесса развития любой экономической системы. На основе моделижизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие наорганизационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяетанализировать изменения, происходящие на различных уровнях управленияпромышленным предприятием.

1.2 Структура жизненного цикла организации

Организациянаходится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ещенечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапутребует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления:зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическоеоформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партиипродукта.

Происходитсоздание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или снесколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии частоприходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи инадежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работаютмного и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностьюначальства и надеждами на будущие доходы.

Контрольоснован на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организацияне формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структурауправления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги изавоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могутостановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при такомстиле управления много лет.

На этомэтапе организация является социосистемой так как она состоит из людей,принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладаетсобственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместнаядеятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессыформирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждымчленом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями ипредставлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходесовместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольнодемонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмывозникают добровольно, потому что они представляют более эффективный методорганизации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя каксерая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупныерыночные структуры.

На этапевозникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы:Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров иуслуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворятьиндивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишеваяглубокая специализация производства-то, что организация может делать лучшедругих.

Стадияразвития. Этап коллегиальности

Этапколлегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии иформирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокиеобязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, ростинтеграции особенно интенсивны.

Успешностьразвития организации на этом этапе зависит:

• от того,насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того,насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• отготовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того,насколько эффективно построена коллективная работа.

Еслиотбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, товсе эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, чтообразует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назватьпериодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачиорганизации активно перерабатываются на всех уровнях организации:индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняетсятем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться впрофессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, ккоторому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапенередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи имотдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживанияучета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

•увеличением числа сотрудников;

•разделением труда и ростом специализации;

• болееформальными и обезличенными коммуникациями;

•внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главнымизадачами организации являются: создание условий для экономического роста иобеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт,накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессыэкстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуальногоонтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного:ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности,согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельнойсущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правилавзаимного сосуществования как членов организации между собой, так и поотношению к субъектам внешней среды.

Длямаксимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадииособое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний наорганизационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационнойкультуры среди всех членов организации.

Стадиязрелости. Этап формализации деятельности.

Этапформализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализацияролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этойстадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшиесвою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватываяразнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационномуровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные ипереработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение черезпровозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты ипроходят процесс индивидуального осознания.

Организациядостигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортиментавыпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новыеподразделения, структура становится более сложной и иерархической.Формализуются политика и распределение ответственности, усиливаетсяцентрализация.

Зрелостьорганизации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешнейсреде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его всуществующую систему представлений имеют явное выражение в базисныхпредставлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членоворганизации артефактами.

Этиартефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еeчленов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапахразвития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороныкультуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычнымправом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этапреструктуризации

Периодзамедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков),предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация,диверсифицирование рынков).

Стадиястарости. Этап спада.

Этап спада– период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли;организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучестькадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организацииопределяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражаетсяили в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или висчезновении рынка.

В такойситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующихзнаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватноинтерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членамиколлектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы,обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинамисчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходитнакопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом невстраиваются в существующую систему представлений.

По мереперехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накоплениеорганизационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли этипроблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они бытьразрешены путем незначительных корректировок системы управления или онисвидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, аследовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многомзависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают всвоих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Методика анализа жизненного цикла организации

Время отвремени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливатьсвой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию,осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

– Чтопредставляет собой наша организация сегодня?

– Чего мыдостигли, чего – нет?

– Какие унас накопились противоречия и трудности?

– Почему ихне удается в полной мере преодолеть?

– Что нужноизменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче ибыстрее?

Жизненныйцикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные(инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится дляопределения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненныхциклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективноотражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного циклаорганизации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождениеорганизации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляетсяодним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. детствои юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренныйрост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захватрынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличениезаработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3.зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формированиеиндивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегированияполномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности,завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперациятруда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старениеорганизации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффектруководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечитьстабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5.возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживлениявсех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала,коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма,внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационнаядиагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализхарактеристик организации

2.Экспертное оценивание

3. Изучениеи обсуждение стадий жизненного цикла

4.Обработка и анализ результатов

5.Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

1.4 Механизмуправленияорганизацией по стадиям ее жизненного цикла

Руководительдолжен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, всоответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация.Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но этопредсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системноеповедение организации.

Фазыжизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемовпроизводства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когдаприбыль становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое качество.Нерешение данной проблемы – движение в направлении умирания экономическойорганизации, коей является фирма.

Даже самыеуспешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждогожизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компаниинаиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды,связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главноедля них – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненногоцикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями инакопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненномцикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе.Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, илиприводит к умиранию экономической организации.

Возможностиразвития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слиянияи поглощения компаний, создание финансово-монополистических ифинансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменнаяструктура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией(увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат накоординацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп,переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обоснованиивыбора направления развития производства по-прежнему являются техническиевозможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условияхвозникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющихобеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешнейсреды.

Управлениеразвитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможностьвырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно ицеленаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических наукахописание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, впрактической деятельности применение модели довольно ограничено из-занедостаточной проработки отдельных методологических моментов.


1.5 Модели жизненных циклов организации

Существуеткак минимум десять моделей, созданных в разное время. Интересно, что все десятьмоделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этихмоделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждуюиз моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун:«Движущие силы роста» (1967).

Это одна изсамых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Послеописания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил триосновных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию– возникает до формального рождения или сразу же после него. Онахарактеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы отокружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительногороста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность икреативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением иформализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитиеправительственных организаций от установления обоснованности их существования кинновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитти У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Разработалиодну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частномсекторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение– создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитиеустойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности кприспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шестьосновных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт:«Стратегия и структура» (1971).

Эта модельописывает три отдельных типа организаций, которые следуют в историческойпоследовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной(как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, изатем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер:«Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основнаяпредпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организацииопределено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами.В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейскихпсихологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а небудущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает рядстадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом,жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционныйпериод создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитииорганизации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путьорганизации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодолениесоответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт:«Ментальность членов организации» (1974).

В этоймодели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общностиперсонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп кчувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняютсямеханизмы развития.

Ф. Лиден:«Функциональные проблемы» (1975).

На стадияхсвоего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблемаадаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей иподдержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, помнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешнейсреде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретениересурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особоезначение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придаетсязначение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Каци Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Указанныеисследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработкеорганизационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основныхстадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадияразработки структур. После выхода этой работы, социальные организации сталирассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием свнешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри,а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытыесистемы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функциюметодологического принципа организации и анализа данных, полученных врезультате диагностики конкретной организации.

И. Адизес:«Теория жизненных циклов организации» (1979).

Эта модельявляется эволюционно-телеологической моделью организационного развития,рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитиибиологического организма. Процесс организационного развития представляется какестественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное ипоэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз(стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания черезуказанные фазы.

Его теорияконцентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельностиорганизации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессероста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Накаждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1)так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компаниии которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационныепатологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапахразвития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются впатологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. Приправильной стратегии и тактике развития организации она может достигнутьрасцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличииэтой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитиемделовой организации и живого организма.

Дж. Кимберли:«Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой»(1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберлисоздать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает,что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического созданияорганизации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формированиебудущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития,включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадиявключает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правиластановятся более ригидными, структура – формализованной, организация становитсяболее консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинни К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 годуКуинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели.Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают наэффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря нато, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем неменее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие –это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходомот одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть дваважных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадиираннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитииорганизации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает своеформальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес,Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень многосвидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. Сдругой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного вниманиястадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинамигнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями,а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующейисследователей и консультантов по управлению.

1.6 Факторы,влияющие на продолжительность жизни организации

Как ужеговорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и дажесотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткуюпродолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в СШАежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-хгодах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мироваяпрактика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирмдо 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведемпример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «ДженералМоторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн.дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняларешение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над еебизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон деНемур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элитамирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд.дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» –2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящиймомент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно.Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительнаякомпания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственноеплечо».

Еще болеесодержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которыесоставляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных наданный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этогогода в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) WestinghouseElectric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62…20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) WaltDisney Co. – 5.

Рассмотримфакторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы).Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции нарынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации,горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общеесостояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешностьменеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративнаякультура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следуетдумать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано впервую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием(организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели.Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличениемразмеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваемжизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивнымразвитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет ореструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результатесильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться вкачестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой(уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка,сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна ичастичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризацияпотерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает своесуществование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.


2. Практическаячасть

В своейкурсовой работе я решила рассмотреть ЗАО столичный торговый дом «Милавица»,который является VIP-дистрибьютором фабрики Милавица в России и работает вМоскве более 10-ти лет.

Чтобысоставить максимально полное представление о Торговом доме, необходимо, на мойвзгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики «Милавица».

Милавица – этопопулярная марка белорусского нижнего белья, сегодня она нашла своихпоклонников не только в родной Белоруссии, но и в других странах мира, в томчисле и России.

Своюисторию компания начала еще в начале 20 века, когда братья Турнье, французскиепредприниматели, открыли в Минске частную фабрику «Франсуа-Турнье». По началу ив течение еще очень многих лет фабрика занималась только производствомгалантерейных товаров.

Впоследствиипредприятие пережило множество спадов и подъемов, не раз переименовывалось,менялось управление, здания, где располагалось производство. Так за своесуществование компания в различное время называлась: артель «Спартак», фабрика «Белоруска»,фабрика им. Фрунзе, швейное производственное объединение «Комсомолка». Свое жетеперешнее имя «Milavitsa» компания приобрела в 1991 году, а в 1992 годуполучила статус закрытого акционерного общества.

В 2000 годув компанию Милавица были привлечены иностранные капиталы, что дало возможностьвыйти на международный уровень, а в 2003 марка была названа «Лучшим экспортеромгода» Беларуси.

ЗАО «Милавица»– одно из немногих преуспевающих белорусских предприятий, продукция которогоконкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общегообъема производства, предприятие работает на 21 рынке включая такие, какГермания и Чехия.

27.02.2001 г.Два крупных инвестора стали партнерами ЗАО «Милавица». Первой оборудование ифинансы предприятию предложила итальянская фирма «Илуна» – основной поставщиксырья для «Милавицы». Затем к ней присоединился Европейский банк реконструкциии развития. На долю обоих инвесторов приходится 31 процент акций фабрики. Обэтом журналисты узнали на пресс-конференции, состоявшейся на предприятии 27.02.2001 г.

Согласнопроведенной в 2001 г. инвентаризации, имущество «Милавицы» оценивается в7,4 миллиона долларов США. В 2000 г. на экспорте своих изделий, которыеприходятся по душе и немкам, и чешкам, и жительницам Объединенных АрабскихЭмиратов, здесь заработали 18428000 $. Основным рынком сбыта для предприятияявляется Россия – там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.

Январь 2003года. Сегодня «Милавица» – модернизированное, динамично развивающеесяпредприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих европейских иамериканских производителей; предприятие, открытое для новых идей исотрудничества.

В 2006 году60% акций компании Милавица было продано холдингу Silvano Fashion, которыйтакже владеет компанией Lauma Lingerie, производящей женское белье.

Помимопродукции фабрики «Милавица», торговый дом представляет фабрики: Трибуна,Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. – предприятий с многолетнимитрадициями высокого качества и профессионального мастерства.

Торговыйдом «Milavitsa» предлагает коллекции белья по следующим направлениям:

– Классика.Она, в первую очередь, любопытна тем, что именно благодаря моделям этой линииженское белье Милавица заслужило такую популярность. Эта линия отличаетсяудобством, функциональностью, практичностью и долговечностью. При созданиииспользуются классические формы, цвета, материалы, однако модельеры постояннотакже учитывают последние разработки индустрии бельевой моды и пожеланияпотребителей.

– Мама– всевозможные модели белья для беременных, которые должны подарить будущиммамам максимальный комфорт и удобство.

– Мода– в данных моделях белья Милавица можно встретить необычные цветовые решенияконструктивные элементы, оно предназначено для любителей оригинальности иэлегантности. При создании коллекций дизайнеры также ориентируются на последниетенденции мировой бельевой моды. Данное белье выпускается небольшими партиями.

– Бесшовноебелье. Здесь название говорит само за себя. Данные вещи в основном выбираетмолодое новое прогрессивное поколение, и не зря ведь в состав тканей входятспециальные волокна, которые не впитывают влагу, а пропускают ее через себя, ивлага быстро испаряется; изделия не мнутся и хорошо держат форму.

Основнойцелью Торгового дома является конечно же получение максимальной прибыли изавоевание рынка.

В компаниичетко распределены все обязанности, и существует множество организационных правил,обязательных для исполнения. Все работники проходят процесс обучения всобственном учебном центре компании, при главном офисе. А также могут повышатьквалификацию. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться,лучше познакомиться и влиться в коллектив организации. Основной способмотивации сотрудников – это четкая система штрафов и вознаграждений. Каждыймагазин сети должен неукоснительно следовать определенным требованиям. Основнаясистема контроля – «Мистер Шопинг» (проверка, проходящая инкогнито). Онапомогает проранжировать магазины по степени соответствия требованиям иопределить размеры штрафов и вознаграждений для каждого магазина.

Торговыйдом «милавица» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции,благодаря качеству белья, большому выбору, а главное достаточно низким ценам.Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами, что является явнымпроявлением закона Инноваций.

Еще однимпреимуществом является наличие у Торгового дома собственных дисконтныхмагазинов, куда попадают нераспроданные коллекции.

Организационнаяструктура – линейно-функциональная.

В данныймомент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достиглаодного из лидирующих положений на рынке Москвы, ей удается сохранять устойчивоеположение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаютсяпоставленные задачи и цели.

Описаниефирмы по критериям.

1.Наименование – ЗАО столичный торговый дом «Милавица». Основная цель – получениерегулярной прибыли.

2. Частнаяформа собственности.

3.1.Коммерческая организация.

3.2.Закрытое Акционерное Общество (ЗАО).

4.Территориальная сфера деятельности – федеральная.

5.Хозяйственная сфера человеческой деятельности.

6. Наличиеорганизационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели – явноепроявление критериев организации.

7.Историческая форма организации – организация-предприятие.

8. Модельорганизации, как коллектива людей.

9. Факторывнутренней среды: С точки зрения современных подходов, можно определитьорганизационную культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную вРоссии и характеризующуюся тем, что проблемы организации связывают с ошибкамивышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, аиногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошиеруководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате людина всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальнуюбеспомощность.

10.1.Факторы внешней среды прямого действия: Основными поставщиками являютсяфабрики: Милавица, Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Поставляетсякачественная, фирменная продукция, по приемлимым ценам, это и помогает фирмевыдерживать жесткую конкуренцию на рынке Москвы. Основными конкурентами«Милавицы» являются: «Золотая стрекоза», «Calzedonia», «Бюстье», «Intimissimi»,«Эстель Адони», «AY Body Culture», «Women' Secret», «Боди Арт», «Милени».

10.2.Факторы внешней среды косвенного действия: Милавица – это белорусское белье, иконечно же хорошие отношения России и Белоруссии играют не маловажную роль дляторгового дома.

11.1.Организационная структура – механическая, линейно-функциональная.

12.1. ЗаконСинергии. «Милавица», как и любая организация характеризуется следующимиэлементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношениек внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, техническийпотенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации,ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабленияпотенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителязаключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергияносила бы созидательный характер.

12.2. ЗаконИнноваций. Руководство Торгового дома «Милавица» постоянно внедряютинновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара вбазе данных и работы между отделами (использование новых компьютерных программ).

12.3. ЗаконФормации – форма организации определяется строением ее связей. Исходя из законаформации, данную организацию можно отнести к разряду высокоразвитых торговыхпредприятий, имеющих обширную сеть фирменных магазинов по Москве.

12.4. ЗаконКомпозиции. Функционирование всех без исключения организационных элементовкомпании «Милавица» в той или иной степени подчиняется общей цели, аиндивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию иявляются по отношению к ней подцелями.

12.5. ЗаконСоответствия. Если рассматривать данную компанию с точки зрения законаСоответствия, то можно заметить, как напрямую зависят свойства организации откачества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформлениямагазинов напрямую влияют на общее впечатление от организации.

12.6. ЗаконИнформатизации. Развитие любой организации определяется информацией. Компания«Милавица» старается завладевать всей необходимой для своего развитияинформацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такуюинформацию получают через опросы на сайте Милавицы и в магазинах сети.

12.7. ЗаконЕдинства – каждая система (биологическая или социальная) стремится настроитьсяна наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своейструктуры или выполняемых функций. На примере компании «Милавица» мыдействительно можем наблюдать проявление этого закона. Компания уже довольномного раз перерегистрировалась с целью снижения налогового бремени, т. к. молодыепредприятия почти не подвергаются проверкам со стороны налоговых служб.

12.8. ЗаконИнтерации. Чем больше составляющих, тем сложнее организация. В отношении кТорговому дому можно сказать: чем больше открывается магазинов сети, темсложнее управлять ими.

12.9. ЗаконОнтогенеза. Применительно к организации закон онтогенеза действует в течениевсех периодов ее жизни. Руководство постоянно старается продлить периодзрелости и эффективной деятельности компании.

12.10.Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся к тому, чтобысохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принятьмеры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению. Работникиорганизации вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочностисвоего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, ролии значения в производстве и т.д. Это также способствует проявлению законасамосохранения организации.

13.Организация не является участником интеграционных образований.

14.Благодаря эффективному управлению, компании удается достижение всех основныхпоставленных задач: получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличениеколичества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компаниипоставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии зрелости иудерживает завоеванные позиции.

15.Разрабатываются перспективные направления в развитии: работа с оптовиками, сотрудничествона условиях франчайзинга и др.

Торговыйдом, в какой-то степени, является уникальным, по наличию в магазинах большогоразмерного ряда. Ведь большинство конкурирующих фирм могут предложитьпокупательницам лишь стандартные размеры: А, В, С и объемы: 75, 80, 85. В товремя как в «Милавице» представлены практически все возможные размеры: А, В, С,D, E, F, G, H, I, J. Главной задачей компании, на мойвзгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка и привлечение всеновых постоянных покупателей, за счет хорошего качества изделий.


Заключение

Главныйвывод, который мы можем здесь сделать: фирма – это реально существующее, нопреходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто вовремени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься»и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода),в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и дажесотен лет).

Каждаяорганизация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит втом, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз,если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Такимобразом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I.Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своихцелей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этапколлегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии иформирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокиеобязательства)

III. Этапформализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализацияролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этапреструктуризации – период замедления роста и структурных изменений,дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление ккомплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этапспада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли;организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучестькадров, нарастание конфликтов, централизация).

Криваяжизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (историческогоразвития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработкестратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ееструктуры и системы управления.


Списоклитературы

1.  А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР,2003

2.  Н. Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие.

3.  Статьи «Организационная структура и стратегия компании» Кручинецкий С.М.,руководитель компании «Питер-Консалт» – 15.09.2009

4.  Журнал «Профессия – директор», №9, 2009 г.

5.  Акулов В.Б. «Теория организации», Петрозаводск 2002 г.

6.  Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2001 г.

7.  Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3

еще рефераты
Еще работы по менеджменту