Реферат: Антикризисное управление на предприятии

РЕФЕРАТ

по курсу «Антикризисное управление»

по теме: «Антикризисное управление напредприятии»

1. Механизмыконфликтологии в антикризисном управлении на предприятии

При анализе конфликтов вразвитии организации важно понимать разницу между конфликтом и конкурентнойборьбой. Основное отличие заключается в том, что конфликт подразумевает подсобой наличие несовместимых противоречий, аппелирует, прежде всего к силе, а нек фактам. В свою очередь, конкуренция – это равное соперничество, нацеленное нарезультат и способствующее развитию фирмы или поиску оптимального решения.Менеджеру необходимо обеспечить такие условия в коллективе, при которыхконкурентная борьба не переросла бы в конфликт. Для этого ему надо создатьатмосферу, в которой шансы на победу у соревнующихся сторон будут равны, акритерии оценки их деятельности объективны.

Роль менеджеразаключается в том, чтобы вовремя предотвратить возникновение конфликта,перевести людей из состояния вражды интересов в состояние соревнования наоснове общеизвестных правил, настроить их на сотрудничество и взаимопонимание.Таким образом, одной из важнейших функцией менеджера в ходе разрешенияконфликта является создание условий для его перехода в состояние конкурентнойборьбы, а не дальнейшей эскалации конфликта.

Управленческая культурапредприятия возникает как результат традиций, имеющих длительную историю, и неможет быть изменена в одно мгновение. Основные проблемы могут возникнуть, еслиуправленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегиейпредприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Онможет хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие сней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам.Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях,требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

2. Антикризисноеуправление персоналом организации

Для преодолениявозникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровойслужбы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциалапредприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержкиреорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд,разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработкеантикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризисавоспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства ипотери заказчика.

Если под кризиснойситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способнажить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому,каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадиижизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрениячеловеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, какминимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием,которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации,неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственнокорпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можнопредположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющейдетерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности,а изнутри – организационной культуры.

Еще одной важнойособенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность илинеспособность организации выжить, является желание и ориентированностьработников на изменения.

Ситуация 1. Работникиорганизации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна длямногих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях,обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные наизменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, какправило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой ихпродукция оказывается ненужной.

Задача управляющего,оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивацииработников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он можетприбегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов.Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение –конфликт – подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников вправильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладитьнормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остаетсялишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работникиорганизации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащеныинструментально.

Нередко эта ситуациясовершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персоналорганизации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешнимифакторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможностивлиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых иматериально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такойорганизации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации какнеблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы.Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента»,любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению круководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т.е.включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным»окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход изкризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами дляреализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такоеневозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации –противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введениеконкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы.Это позволит «перехватит» инициативу в управлении и сформировать новуюуправленческую команду.

Ситуация 3. Работникиорганизации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащеныинструментально.

Такая ситуация можетвозникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либоесть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним.Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобногопредприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной(специальной) компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться тольков том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителяподобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организоватьпроцесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этогонеобходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смоглиработать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работникиорганизации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующиминструментарием.

Может возникнуть вопрос,почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризисможет быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так имикроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию,отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Длятакой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение кпрофессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальныхузких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемыедля персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителятранспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

3. Менеджер поантикризисному управлению

Выход из кризиса связан сустранением причин, вызвавших его. Изучая внешнюю среду, менеджерыконцентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таитв себе внешняя среда. Наряду с анализом внешней среды предприятия важнопровести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этимзнанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджерможет разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимыхизменений.

Анализируя стратегию предприятия,менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущейстратегии.

2. Сила и слабость,возможности и угрозы для предприятия.

3. Конкурентоспособностьцен и издержек предприятия.

4. Оценка прочности конкурентнойпозиции предприятия.

5. Выявление проблем,вызвавших кризис на предприятии.

Менеджер, координирующийполитику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, долженсконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегическогоанализа.

Затем идет процесскорректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходуиз экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты ирезультаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничиваютдостижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Деятельность менеджеровпри реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

·     окончательноеуяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие другдругу;

·     более широкоедоведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовкипочвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризиснойстратегии;

·     приведениересурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

·     принятие решенияпо поводу организационной структуры.

4. Роль профсоюзов вантикризисном управлении

При преодолении кризиса ворганизации важную роль играет деятельность профсоюзов. Наиболее эффективнымявляется социальное партнерство.

Социальное партнерствоопределяет характер взаимоотношений, складывающихся в процессе производствамежду наемными работниками, владельцами собственности, либо их представителями– работодателями (зачастую, владельцем и работодателем в одном лице) игосударственными органами.

В экономически исоциально развитых странах социальное партнерство стало привычным, посколькуруководители этих государств давно поняли: если они не хотят социальныхпотрясений, если они стоят на позициях обеспечения социального мира изаинтересованы в процветании стран и населяющих их народов, то проблемысоциального партнерства и диалога должны стать главенствующими во внутреннейполитике.

Современные реалиитаковы, что частная собственность на средства производства стала в мирепреобладающей. Если есть класс владельцев собственности, соответственно есть икласс наемных работников. Их интересы различаются существенным образом. Еслибизнес стремится к повышению эффективности производства, снижению издержек иполучению максимальной прибыли, то наемный работник заинтересован в том, чтобыкак можно дороже продать свои профессиональные умения и способность обслуживатьбизнес. Примирить их может только обоюдное понимание того, что реализация ихинтересов друг без друга невозможна.

В Европе опыт социальногодиалога между работниками и работодателями имеет давнюю историю – в частности,в Германии первое отраслевое тарифное соглашение было заключено еще в 70-х гг.XIX в.

5. Опыт антикризисногоуправления в странах с развитой рыночной экономикой

Мировой экономическийкризис 1929-1933 гг. с особой силой поразил США.

Весной 1933 г., когдакризис достиг своего апогея, в президентской избирательной кампании победуодержал Франклин Делано Рузвельт (1882-1945), до этого дважды избиравшийсягубернатором Нью-Йорка.

Ф. Рузвельт, был дальновидныйполитик, понимавший необходимость радикальных мер для создания в странеэффективно действующего антикризисного механизма, проведения социальных реформ,способных приостановить развитие массового движения протеста в Америке пореволюционному пути.

Рузвельт при поддержкесвоих ближайших советников, получивших прозвище «мозговой трест», провелтщательную подготовку позитивной социальной программы, которая включала в себявопросы реформирования административной и отчасти судебной власти, вопросыэкономического планирования (здесь его советники отчасти учитывали результатысоветского опыта планирования) и законодательного регулирования экономики поотраслям. В последнем разделе наблюдалось большое разнообразие – отпроектирования строительства гидроэлектростанции с одновременным освоениемречной долины в штате Теннесси до производства консервов.

Совокупностьантикризисных мер, направленных на государственное регулирование американскойэкономики, разработанных правительством Рузвельта получила в истории СШАназвание «нового курса», основные реформы которого были проведены в периодпервых «ста дней» его президентства, когда Конгресс принял большое числозаконов, охватывающих все сферы социально-экономической и политической жизнистраны.

Смысл политики «новогокурса» был раскрыт Рузвельтом в речи перед избирателями: в виде элементовэкономического планирования в целях «более справедливого распределения богатстви товаров и приспособления существенных элементов экономической организации кнуждам народа».

В XX в. теориясоциального государства, уделявшая значительную роль социальному партнерству,была разработана Людвигом Эрхардом (ФРГ) и Гуннаром Мюрдалем (Швеция), вполитэкономических трудах которых четко обозначены цели политического иэкономического развития государств на пользу общества.

Существует достаточнопримеров того, что проведение стратегических изменений является в высшейстепени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованылегче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений отом, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальныенововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели кфундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многихвице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторыесистемы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар,и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению ужесуществовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки,провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большейстепени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

Список использованных источников

1.   Горевский А.С., Коваленков С.С.Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2006.

2.   Багровец А.Н. Антикризисноеуправление в организации: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.

3.   Дэниэлс Д.Д., Радеба Л.Х.Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ. – М.:Дело Лтд, 2001.

4.   Киреевский К.В. Основы менеджмента иуправления. – М.:, 2005.