Реферат: Стратегический менеджмент

Орлов А.И.

Еслисравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблемавыбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент(стратегическое управление и планирование).

1. Пирамида планирования в стратегическом менеджменте:миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания

Первойи главной из основных функций менеджмента (см. главу «Основные функциименеджмента») является функция прогнозирования и планирования. Рассмотримее составляющие.

1.1. Миссия фирмы

Припланировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, вчем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Например, миссия фирмы«Авион» — осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозкипассажиров и грузов". Миссия фирмы «Московский государственныйинститут электроники и математики» — готовить студентов и аспирантов втрадициях русской системы образования (по соответствующим специальностям).

Внаиболее общих терминах стратегический менеджмент — средство обеспечениявыполнения фирмой своей миссии. Целеполагание — самый трудный и ответственныйэтап планирования. Сформулировать миссию фирмы — наиболее важное решение для ееоснователей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытиепрежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием.Миссия — стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. (Отметим, чтофирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной! )

1.2. Стратегические цели

Конкретизациеймиссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период,скажем, на 10 лет. Для фирмы «Авион» такими целями могут являться:

расширениесегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасностиполетов;

повышениеобщего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков,техников, стюардесс, менеджеров и др.);

созданиеблагоприятного социального климата в коллективе;

поддержаниесостава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем уконкурентов, и др.

Дляфирмы «Московский государственный институт электроники и математики»стратегическими целями могут являться:

повышениевысокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитиенаучных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современнымитехнологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных иэлектронных носителях;

организациянабора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями,преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимуюконкурентоспособность на рынке труда;

созданиеи поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществлениявысококачественного учебного процесса;

обеспечениенеобходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Очевидно,что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значенияпараметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимосделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели,скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждатьдолгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторыестратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами,должны выполняться постоянно.

1.3. Задачи фирмы

Следующимуровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены длядостижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы«Авион» задачами могут являться:

выходна 99 % показатель прибытия самолета в срок;

созданиесистемы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;

ежегоднаязакупка не менее 3 современных самолетов, и др.

Дляфирмы «Московский государственный институт электроники и математики»задачами могут являться:

наличиене менее 20 % профессоров — докторов наук и 50 % доцентов — кандидатов наук всоставе преподавателей;

обеспечениеблагоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возрастпреподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);

обеспечениерегулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликоватьв течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3конференциях всероссийского и международного уровня);

всистеме довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, накурсах должны ежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников;

кафедрыинститута должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть,обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственныйвыход во всемирную сеть Интернет, и др.

Хотяв некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их ещенедостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнемпланирования являются полностью определенные конкретные задания, степеньвыполнения которых может быть однозначно оценена.

1.4. Конкретные задания

Рассмотрим,например, приведенную выше задачу для фирмы «Авион» — выход на 99 %показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить сроквыполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретнымзаданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, покаким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны — встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их отоптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, которыйдоставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветрана момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управлениявоздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать ивстречный вопрос — а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительныйответ очевиден, если пункт назначения — крупный аэропорт, в котором каждуюминуту заходит на посадку 1-2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1-2самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смыслпожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышениябезопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи,стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа припланировании.

Дляфирмы «Московский государственный институт электроники и математики»в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров — докторовнаук и 50 % доцентов — кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобыпревратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализироватьсостав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественноеизменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов,перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить возможностиповышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников,а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будетспланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышениюпрофессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? Аесли достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен бытьутвержден конкретный план мероприятий.

Мыобсудили всю пирамиду планирования — от вершины (миссии вершины) через второйслой — стратегические цели (их обычно не более 10) и третий — задачи (на достижениестратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее числозадач фирмы может быть оценено как 100) до подножия — конкретных заданий (длярешения каждой задачи может понадобится десяток конкретных заданий, так чтообщее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме — тысячи). Технология планирования, разобранная в главе «Основные функциименеджмента», позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий вобщий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым ифинансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, нагод), и переходит ко все более общим (неконкретным, неопределенным,расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.

2. Сравнение стратегического и оперативногоменеджмента

2.1. Стрела «Настоящее — Будущее»

Какуже отмечалось, ранее в главе «Основные функции менеджмента» былподробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджментаособенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся отчастного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнемугоризонту планирования — горным вершинам будущего:

конкретныезадания — задачи — стратегические цели- миссия фирмы .

Приэтом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, накоторые мы отвечаем, меняются так:

Чтоконкретно надо сделать? — Чего в целом необходимо добиться? — Зачем мыработаем?

Придвижении от ближайших сроков к дальней перспективе мы проходим следующие этапыпланирования:

оперативноепланирования — бизнес-планирование — разработка стратегии.

Подоперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшеевремя, что-то между одним днем и одним годом. «Дальняя перспектива»относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться летчерез десять. Как мы видели в главе о маркетинге, именно таков типовой срок отидеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке междудолгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, илибизнес-планирование — на 3 — 5 лет.

2.2. Сравнение стратегического и оперативногоменеджмента

Сравнениестратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено вследующей таблице, взятой из монографии по контроллингу [1, с.27] — наиболеесовременной концепции системного управления организацией, в основе которойлежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Табл.1.Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Признаки Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления Неопределенность Существенно выше Меньше Вид проблем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы Временной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты Потребная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия Альтернативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен Охват Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их Степень детализации Невысокая Относительно большая

Основные

контролируемые величины

Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) Прибыль, рентабельность, ликвидность

3. Методы стратегического менеджмента

Чтобудет через десять лет? Достаточно вдуматься в эту постановку вопроса,проанализировать, как десять лет назад мы представляли себе сегодняшний день,чтобы понять, что стопроцентно надежных прогнозов просто не может быть. Вместоутверждений с конкретными числами можно ожидать лишь качественных оценок. Темне менее мы должны принимать решения, последствия которых скажутся через десять,двадцать и т.д. лет. Как быть? Остается обратиться к методам экспертных оценок.Кое-что о них рассказывалось в главе «Принятие управленческихрешений». Нам понадобятся некоторые понятия репрезентативной теорииизмерений, служащей основой теории экспертных оценок, прежде всего той еечасти, которая связана с анализом заключений экспертов, выраженных вкачественном ( а не количественном) виде.

3.1. Репрезентативная теория измерений

Репрезентативнаятеория измерений (в дальнейшем сокращенно РТИ) является одной из составныхчастей статистики объектов нечисловой природы. Нас РТИ интересует прежде всегов связи с развитием теории и практики экспертного оценивания, в частности, всвязи с агрегированием мнений экспертов, построением обобщенных показателей ирейтингов.

Мненияэкспертов часто выражены в порядковой шкале (подробнее о шкалах говоритсяниже), т.е. эксперт может сказать (и обосновать), что один показатель качествапродукции более важен, чем другой, первый технологический объект более опасен,чем второй, и т.д., но не в состоянии сказать, во сколько раз или на сколькоболее важен, соответственно, более опасен. Экспертов часто просят датьранжировку объектов экспертизы, т.е. расположить их в порядке возрастания (илиубывания) интенсивности интересующей организаторов экспертизы характеристики.Ранг — это номер (объекта экспертизы) в упорядоченном ряду. Формально рангивыражаются числами 1, 2, 3, ..., но с этими числами нельзя делать привычныеарифметические операции. Например, хотя 1 + 2 = 3, но нельзя утверждать, чтодля объекта, стоящем на третьем месте в упорядочении, интенсивность изучаемойхарактеристики равна сумме интенсивностей объектов с рангами 1 и 2. Так, одиниз видов экспертного оценивания — оценки учащихся, и вряд ли кто-либо будетутверждать, что знания отличника равны сумме знаний двоечника и троечника (хотя5 = 2 + 3), хорошист соответствует двум двоечникам (2+2 = 4), а междуотличником и троечником такая же разница, как между хорошистом и двоечником (5- 3 = 4 — 2). Поэтому очевидно, что для анализа подобного рода качественныхданных необходима не арифметика, а другая теория, дающая базу для разработки,изучения и применения конкретных методов расчета. Это и есть РТИ. Надо иметь ввиду, что в настоящее время термин «теория измерений» применяется дляобозначения классической метрологии, РТИ, некоторых других направлений,например, алгоритмической теории измерений.

СначалаРТИ развивалась как теория психофизических измерений. Основоположник РТИамериканский психолог С.С.Стивенс основное внимание уделял шкалам измерения.Характерно, что один из томов выпущенной в США «Энциклопедиипсихологических наук» назывался «Психологические измерения»,т.е. расширял сферу применения РТИ с психофизики на психологию в целом, а восновной статье в этом сборнике под названием, обратите внимание, «Основытеории измерений», изложение шло на абстрактном уровне, без привязки ккакой-либо конкретной области применения. В этой статье упор сделан на«гомоморфизмах эмпирических систем с отношениями в числовые»(в этиматематические термины вдаваться нет необходимости), в связи с чемматематическая сложность изложения возросла.

Ужев одной из первых отечественных работ по РТИ было установлено, что баллы,присваиваемые экспертами при оценке объектов экспертизы, как правило, измереныв порядковой шкале. Отечественные работы, появившиеся в начале 70-х годов,привели к расширению области использования РТИ: ее применяли к педагогическойквалиметрии (измерению качества знаний), в системных исследованиях, в различныхзадачах теории экспертных оценок, для агрегирования показателей качества, всоциологических исследованиях, и др.

Вкачестве двух основных проблем РТИ наряду с установлением типа шкалы выдвинутпоиск алгоритмов анализа данных, результат работы которых не меняется при любомдопустимом преобразовании шкалы (т.е. является инвариантным относительно этогопреобразования).

3.2. Основные шкалы измерения

Всоответствии с РТИ при математическом моделировании реального явления илипроцесса следует прежде всего установить, в каких типах шкал измерены те илииные переменные. Тип шкалы задает группу допустимых преобразований.

Укажемосновные виды шкал измерения и соответствующие группы допустимыхпреобразований. В шкале наименований (другое название — номинальной)допустимыми являются все взаимно-однозначные преобразования (т.е. числаиспользуются лишь как метки, например, номера телефонов), в порядковой — всестрого возрастающие преобразования, в шкале интервалов — линейные возрастающиепреобразования, в шкале отношений — подобные (изменяющие только масштаб)преобразования, а для абсолютной шкалы допустимым является только тождественноепреобразование.

Установлениетипа шкалы, т.е. задания группы допустимых преобразований шкалы измерения — дело специалиста соответствующей прикладной области. Так, оценкипривлекательности профессий мы считали измеренными в порядковой шкале [2].Однако отдельные социологи не соглашались с этим, считая, что выпускники школпользуются шкалой с более узкой группой допустимых преобразований, например,интервальной шкалой. Очевидно, эта проблема относится не к математике, а кнаукам о человеке. Для ее решения может быть поставлен достаточно трудоемкийэксперимент. Пока же он не поставлен, целесообразно принимать порядковую шкалу,так как это гарантирует от возможных ошибок.

Оценкиэкспертов, как уже отмечалось, часто следует считать измеренными в порядковойшкале. Типичным примером являются задачи ранжирования и классификациипромышленных объектов, подлежащих экологическому страхованию. Почему мненияэкспертов естественно выражать именно в порядковой шкале? Как показалимногочисленные опыты, человек более правильно (и с меньшими затруднениями)отвечает на вопросы качественного например, сравнительного, характера, чемколичественного. Так, ему легче сказать, какая из двух гирь тяжелее, чемуказать их примерный вес в граммах. Другими известными примерами порядковыхшкал являются: в медицине — шкала стадий гипертонической болезни по Мясникову,шкала степеней сердечной недостаточности по Стражеско-Василенко-Лангу, шкаластепени выраженности коронарной недостаточности по Фогельсону; в минералогии — шкала Мооса (тальк — 1, гипс — 2, кальций — 3, флюорит — 4, апатит — 5,ортоклаз — 6, кварц — 7, топаз — 8, корунд — 9, алмаз — 10), по которомуминералы классифицируются согласно критерию твердости; в географии — бофортовашкала ветров («штиль», «слабый ветер», «умеренныйветер» и т.д.). При оценке качества продукции и услуг, в квалиметриипопулярны порядковые шкалы (годен — не годен, есть значительные дефекты — только незначительные дефекты — нет дефектов). Порядковая шкала используется ив иных областях.

Порядковаяшкала и шкала наименований — шкалы качественных признаков. Поэтому во многихконкретных областях результаты качественного анализа можно рассматривать какизмеренные по этим шкалам.

Шкалыкачественных признаков — это шкалы интервалов, отношений, разностей,абсолютная. По шкале интервалов измеряют величину потенциальной энергии иликоординату точки на прямой, на которой не отмечены ни начало, ни единицаизмерения; по шкале отношений — большинство физических единиц: массу тела,длину, заряд, а также цены в экономике. Время измеряется по шкале разностей,если год принимаем естественной единицей измерения, и по шкале интервалов вобщем случае. В процессе развития соответствующей области знания тип шкалыможет меняться. Так, сначала температура измерялась по порядковой шкале(холоднее — теплее), затем — по интервальной (шкалы Цельсия, Фаренгейта,Реомюра) и, наконец, после открытия абсолютного нуля температур — по шкале отношений(шкала Кельвина). Следует отметить, что среди специалистов иногда имеютсяразногласия по поводу того, по каким шкалам следует считать измеренными те илииные реальные величины.

3.3. Инвариантные алгоритмы и средние величины

Основноетребование к алгоритмам анализа данных формулируется в РТИ так: выводы наоснове данных, измеренных в шкале определенного типа, не должны меняться придопустимом преобразовании шкалы измерения этих данных (другими словами, выводыдолжны быть инвариантны по отношению к допустимым преобразованиям шкалы). Такимобразом, цель теории измерений — борьба с субъективизмом исследователя приприписывании численных значений реальным объектам. Так, расстояния можноизмерять в метрах, микронах, милях, парсеках и других единицах измерения. Выборединиц измерения зависит от исследователя, т.е. субъективен. Статистическиевыводы могут быть адекватны реальности только тогда, когда они не зависят оттого, какую единицу измерения предпочтет исследователь, т.е. когда ониинвариантны относительно допустимого преобразования шкалы.

Вкачестве примера рассмотрим обработку мнений экспертов, измеренных в порядковойшкале. Пусть Y1, Y2,...,Yn — совокупность оценок экспертов,«выставленных» одному объекту экспертизы (например, одному извариантов стратегического развития фирмы), Z1, Z2,...,Zn — второму (другомуварианту такого развития).

Каксравнивать эти совокупности? Самое простое — по средним значениям. А каквычислять средние? Известны различные виды средних величин: среднееарифметическое, медиана, мода, среднее геометрическое, среднее гармоническое,среднее квадратическое. Обобщением нескольких из перечисленных является среднеепо Колмогорову. Для чисел X1, X2,...,Xn среднее по Колмогорову вычисляется поформуле

G{(F(X1)+F(X2)+...F(Xn))/n},

гдеF — строго монотонная функция, G — функция, обратная к F. Если F(x) = x, тосреднее по Колмогорову — это среднее арифметическое, если F(x) = ln x, тосреднее геометрическое, если F(x) = 1/x, то среднее гармоническое, и т.д.Медиану и моду нельзя представить в виде средних по Колмогорову.

Напомним,что общее понятие среднего (введенное французским математиком первой половиныХ1Х в. академиком О.Коши) таково: средней величиной является любая функцияf(X1, X2,...Xn) такая, что при всех возможных значениях аргументов значениеэтой функции не меньше, чем минимальное из чисел X1, X2,...Xn, и не больше,чем максимальное из этих чисел. Среднее по Колмогорову — частный случайсреднего по Коши. Медиана и мода не являются средними по Колмогорову, но тоже — средние по Коши.

Придопустимом преобразовании шкалы значение средней величины, очевидно, меняется.Но выводы о том, для какой совокупности среднее больше, а для какой — меньше,не должны меняться (в соответствии с требованием инвариантности выводов,принятом в РТИ). Сформулируем соответствующую математическую задачу поискавида средних величин, результат сравнения которых устойчив относительнодопустимых преобразований шкалы. Пусть f(X1, X2,...,Xn) — среднее по Коши.Пусть

f(Y1,Y2,...,Yn) < f(Z1, Z2,...,Zn). (1)

Тогдадля устойчивости результата сравнения средних необходимо, чтобы для любогодопустимого преобразования g из группы допустимых преобразований всоответствующей шкале было справедливо также неравенство

f(g(Y1), g(Y2),..., g(Yn)) < f (g(Z1), g(Z2),..., g(Zn)), (2)

т.е.среднее преобразованных значений из первой совокупности также было меньшесреднего преобразованных значений для второй совокупности. Причемсформулированное условие должно быть верно для любых двух совокупностей Y1,Y2,...,Yn и Z1, Z2,...,Zn. Согласно РТИ только такими средними можнопользоваться при анализе мнений экспертов..

Спомощью математической теории [2] удается описать вид допустимых средних восновных шкалах:

вшкале наименований в качестве среднего годится только мода;

извсех средних по Коши в порядковой шкале в качестве средних можно использоватьтолько члены вариационного ряда (порядковые статистики), в частности, медиану(при нечетном объеме выборки; при четном же объеме следует применять один издвух центральных членов вариационного ряда — как их иногда называют, левуюмедиану или правую медиану), но не среднее арифметическое, среднеегеометрическое и т.д.;

вшкала интервалов из всех средних по Колмогорову можно применять только среднееарифметическое;

вшкале отношений из всех средних по Колмогорову устойчивыми относительносравнения являются только степенные средние и среднее геометрическое.

Приведемчисленный пример, показывающий некорректность использования среднегоарифметического f(X1, X2) = (X1+X2)/2 в порядковой шкале. Пусть Y1= 1, Y2 = 11,Z1 = 6, Z2 = 8. Тогда f(Y1, Y2) = 6, что меньше, чем f(Z1, Z2) = 7. Пустьстрого возрастающее преобразование g таково, что g(1) = 1, g(6) = 6, g(8) = 8,g(11) = 99. Тогда f(g(Y1), g(Y2)) = 50, что больше, чем f(g(Z1), g(Z2)) = 7.Как видим, в результате преобразования шкалы упорядоченность среднихизменилась.

Приведенныерезультаты о средних величинах широко применяются, причем не только в теорииэкспертных оценок или социологии, но и, например, для анализа методовагрегирования датчиков в АСУ ТП доменных печей. Велико прикладное значение РТИв задачах стандартизации и управления качеством, в частности, в квалиметрии.Так, например, любое изменение коэффициентов весомости единичных показателейкачества продукции приводит к изменению упорядочения изделий посредневзвешенному показателю.

Рассмотримв качестве примера один сюжет, связанный с ранжировками и рейтингами.

4. Методы средних баллов

Внастоящее время распространены экспертные, маркетинговые, квалиметрические,социологические и др. опросы, в которых опрашиваемых просят выставить баллыобъектам, изделиям, технологическим процессам, предприятиям, проектам, заявкамна выполнение научно-исследовательских работ, идеям, проблемам, программам,политикам и т.п., а затем рассчитывают средние баллы и рассматривают их какинтегральные оценки, выставленные коллективом опрошенных. Какими формуламипользоваться для вычисления средних величин? Обычно применяют среднееарифметическое. Мы уже более 25 лет знаем, что такой способ некорректен, посколькубаллы обычно измерены в порядковой шкале (см.выше). Обоснованным являетсяиспользование медиан в качестве средних баллов. Однако полностью игнорироватьсредние арифметические нецелесообразно из-за их распространенности. Поэтомуцелесообразно использовать одновременно оба метода — и метод среднихарифметических рангов (баллов), и методов медианных рангов. Такая рекомендациянаходится в согласии с концепцией устойчивости [2], рекомендующей использоватьразличные методы для обработки одних и тех же данных с целью выделить выводы,получаемые одновременно при всех методах.

4.1. Пример сравнения восьми проектов

Рассмотримконкретный пример применения только что сформулированного подхода.

Анализировалисьвосемь проектов, предлагаемых для включения в план стратегического развитияфирмы, обозначенные следующим образом: Д, Л, М-К, Б, Г-Б, Сол, Стеф, К (пофамилиям менеджеров, предложивших их для рассмотрения). Все проекты былинаправлены 12 экспертам, назначенным Правлением фирмы. В приведенной нижетабл.2 приведены ранги восьми проектов, присвоенные им каждым из 12 экспертов всоответствии с их представлением о целесообразности включения проекта встратегический план фирмы (ранг 1 — самый лучший проект, который обязательнонадо реализовать, ранг 2 — второй по привлекательности проект,…, ранг 8 — наиболее сомнительный проект, который реализовывать стоит лишь в последнююочередь).

Табл.2. Ранги 8 проектов по степени привлекательности для включения в планстратегического развития фирмы

№ эксперта Д Л М-К Б Г-Б Сол Стеф К 1 5 3 1 2 8 4 6 7 2 5 4 3 1 8 2 6 7 3 1 7 5 4 8 2 3 6 4 6 4 2,5 2,5 8 1 7 5 5 8 2 4 6 3 5 1 7 6 5 6 4 3 2 1 7 8 7 6 1 2 3 5 4 8 7 8 5 1 3 2 7 4 6 8 9 6 1 3 2 5 4 7 8 10 5 3 2 1 8 4 6 7 11 7 1 3 2 6 4 5 8 12 1 6 5 3 8 4 2 7

Примечание.Эксперт № 4 считает, что проекты М-К и Б равноценны, но уступают лишь одномупроекту — проекту Сол. Поэтому проекты М-К и Б должны были бы стоять на второми третьем местах и получить баллы 2 и 3. Поскольку они равноценны, то получаютсредний балл (2+3)/ 2 = 5/ 2 = 2,5.

Анализируярезультаты работы экспертов (табл.2), члены Правления фирмы были вынужденыконстатировать, что полного согласия между экспертами нет, а потому данные,приведенные в табл.2, следует подвергнуть более тщательному математическомуанализу.

4.2. Метод средних арифметических рангов

Сначалабыл применен метод средних арифметических рангов. Для этого была подсчитанасумма рангов, присвоенных проектам (см. табл.3). Затем эта сумма была разделенана число экспертов, в результате найден средний арифметический ранг (именно этаоперация дала название методу). По средним рангам строится итоговая ранжировка,исходя из принципа — чем меньше средний ранг, чем лучше проект. Наименьшийсредний ранг, равный 2,625, у проекта Б, — следовательно, в итоговой ранжировкеон получает ранг 1. Следующая по величине сумма, равная 3,125, у проекта М-К, — и он получает итоговый ранг 2. Проекты Л и Сол имеют одинаковые суммы (равные3,25), значит, с точки зрения экспертов они равноценны (при рассматриваемом способесведения вместе мнений экспертов), а потому они должны бы стоять на 3 и 4местах и получают средний балл (3+4) /2 = 3,5. Дальнейшие результаты приведеныв табл.3.

Итак,ранжировка по суммам рангов (или, что то же, по средним арифметическим рангам)имеет вид:

Б< М-К < {Л, Сол} < Д < Стеф < Г-Б < К. (3)

Здесьзапись типа «А<Б» означает, что проект А предшествует проекту Б(т.е. проект А лучше проекта Б). Поскольку модели Л и Сол получили одинаковуюсумму баллов, то по рассматриваемому методу ранжирования они эквивалентны, апотому объединены в группу (кластер), выделенную фигурными скобками. Втерминологии математической статистики ранжировка (3) имеет одну связь.

Табл.3. Результаты расчетов по методу средних арифметических и методу медиан дляданных, приведенных в табл.2

/> Д Л М-К Б Г-Б Сол Стеф К Сумма рангов 60 39 37,5 31.5 76 39 64 85 Средн. арифм.ранг 5 3,25 3,125 2,625 6,333 3,25 5,333 7,083 Итоговый ранг по средн. арифм. 5 3,5 2 1 7 3,5 6 8 Медианы рангов 5 3 3 2,25 7,5 4 6 7 Итоговый ранг по медианам 5 2,5 2,5 1 8 4 6 7

4.3. Метод медиан рангов

Значит,наука сказала вое слово, итог расчетов — ранжировка (1), и на ее основепредстоит принимать решение? Но тут наиболее знакомый с современнойэконометрикой член Правления вспомнил то, о чем мы говорили в предыдущемразделе. Он вспомнил, что ответы экспертов измерены в порядковой шкале и чтодля них неправомерно проводить усреднение методом средних арифметических. Надоиспользовать метод медиан.

Чтоэто значит? Надо взять ответы экспертов, соответствующие одному из проектов,например, проекту Д. Это ранги 5, 5, 1, 6, 8, 5, 6, 5, 6, 5, 7, 1. Затем ихнадо расположить в порядке неубывания. Получим: 1, 1, 5, 5, 5, 5, 5, 6, 6, 6,7, 8. На центральных местах — шестом и седьмом — стоят 5 и 5. Следовательно,медиана равна 5.

Медианысовокупностей из 12 рангов, соответствующих определенным проектам, приведены впредпоследней строке табл.3. (При этом медианы вычислены по обычным правиламстатистики — как среднее арифметическое центральных членов вариационного ряда.)Итоговое упорядочение по методу медиан приведено в последней строке таблицы.Ранжировка по медианам имеет вид:

Б< {М-К, Л} < Сол < Д < Стеф < К <Г-Б. (4)

Посколькупроекты Л и М-К имеют одинаковые медианы баллов, то по рассматриваемому методуранжирования они эквивалентны, а потому объединены в группу (кластер), т.е. сточки зрения математической статистики ранжировка (4) имеет одну связь.

4.4. Сравнение ранжировок по методы среднихарифметических и методу медиан

Сравнениеранжировок (3) и (4) показывает их близость (похожесть). Можно принять, чтопроекты М-К, Л, Сол упорядочены как М-К < Л < Сол, но из-за погрешностейэкспертных оценок в одном методе признаны равноценными проекты Л и Сол(ранжировка (3)), а в другом — проекты М-К и Л (ранжировка (4)). Существеннымявляется только расхождение, касающееся упорядочения проектов К и Г-Б: вранжировке (3) Г-Б < К, а в ранжировке (4), наоборот, К < Г-Б. Однако этипроекты — наименее привлекательные из восьми рассматриваемых, и при выборе наиболеепривлекательных проектов для дальнейшего обсуждения и использования науказанное расхождение можно не обращать внимание.

Рассмотренныйпример демонстрирует сходство и различие ранжировок, полученным по методусредних арифметических рангов и по методу медиана, а также пользу от ихсовместного применения.

5. Практические аспекты стратегического менеджмента

Рассмотримосновные практические аспекты стратегического менеджмента, следуя известномунемецкому учебнику проф. Г.Шмалена [3].

5.1. Информация и инструменты стратегическогопланирования

Исходнымипунктами стратегического планирования являются:

структураконкурентов;

структурарынков сбыта;

тенденциитехнического развития и эволюции моды;

структурарынков снабжения;

правовая,социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

собственныесильные и слабые стороны.

Наоснове перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели надлительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы.Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного вышеметода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков(сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, методоценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иныеметоды прогнозирования, планирования и принятия решений.

Прианализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

— какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можнодостичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

— какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении силпроникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки(сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки(сценарий В).

Разницумежду результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а междурезультатами по сценариям В и Б — стратегическим разрывом. Эта терминологияподчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы — разработки новыхпродуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

5.2. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Можетоказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.4). Надо иметь в виду, чторечь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его«стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями«продукт-рынок», которые:

— однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный кругпотребителей;

— могут действовать независимо от других подразделений предприятия;

— распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований поразработке специфической стратегии было выгодным.

Табл.4. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Высокий 1. Звезды 3. Знак вопроса Низкий 2. Дойные коровы 4. Собаки

Рост спроса

рыночная доля

 

Высокая

 

Низкая

Внесятовары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.4,можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые,возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепленияуспеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-забольшой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на маломеняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Оправданы либольшие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4(Собаки) «зарабатывают» лишь себе на жизнь.

Наоснове анализа табл.4 можно проанализировать несколько возможных стратегий:

— «строить», т.е. «знаки вопроса» перевести в «звезды»;

— «держать», т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка истремиться к росту прежде всего для поддержки «звезд» и «знаковвопроса»;

— «собирать урожай», т.е., не принимая во внимание долгосрочныепоследствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о«слабых» — «дойных коровах», «собаках» и«знаках вопроса»);

— «выселяться», т.е. «собаки» и «знаки вопроса»забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят ине ожидается их рост, и т.д.

Приопределении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделениянуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности(другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществлятьсяконтролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должнонаправить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив ииспользовать синергетический эффект от их взаимодействия и рациональнораспределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы«дойные коровы» передали часть дохода «звездам».

Втабл. 4 противопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как«рост спроса » и «доля рынка». Ясно, что высокий ростсоответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий — поздней стадии.Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде полученияприбыли, а низкая — о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабойконкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одноизделие — эффект масштаба производства!

5.3. Методы списка и суммарной оценки

Инструментамистратегического планирования являются также метод проверочного списка и методоценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некотороеколичество «факторов успеха» и всем рассматриваемым проектам даютсяоценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, втабл.5 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих ворганизации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа «продукт-рынок»).

Табл.5.Пример проверочного списка

Продукты

Факторы

А Б В Степень инноваций хорошо средне плохо Число возможных покупателей плохо хорошо средне Готовность к кооперации в торговле средне хорошо хорошо Барьеры для вхождения новых продавцов хорошо плохо плохо Обеспеченность сырьем плохо средне хорошо

Обратитевнимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале).Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразноразделить факторы на «обязательные», «необходимые» и«желательные», т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественномвиде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй планирование техстратегий типа „продукт-рынок“, при которых все обязательные факторыи по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке „хорошо“.

Методупроверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и весафакторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствуетколичественный двойник — метод суммарной оценки.

Конечно,с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаромматематики обычно рвутся „оцифровать“ качественные факторы и веса. Нопри этом, как мы знаем из теории измерений (см. раздел 3 данной главы), вокончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выборомспособа „оцифровки“ качественных оценок и весов. Обратите внимание всвязи со сказанным на раздел „Догма одномерности“ в главе»Принятие управленческих решений", в котором, в частности, данырекомендации по снижению субъективизма в выборе весов факторов в единойсуммарной оценке.

Рассмотримусловный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пустьоценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.6 (для простоты изложениямы опускаем способы получения численных значений в табл.6 и не рассматриваемпогрешности этих значений).

Табл.6. Метод суммарной балльной оценки

Продукты

Факторы

А Б 1 40 % 90 % 2 50 % 20 %

Дляполучения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оцениваетсяэкспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторовдолжна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 — 0,33.

Суммарнаяоценка по продукту А равна

0.67х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,

асуммарная оценка по продукту Б равна

0.67х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .

Однакополучение суммарных оценок — только этап процесса принятия решений. Нужен ещекритерий отбора — какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшаяформулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта большеэтой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если женет — он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если врассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа надпродуктом А прекращается, а над продуктом Б — продолжается.

Отметим,что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретныхправил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутсяна 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценкаокажется равной

0.67х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,

т.е.общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.

5.4. Менеджер- главное лицо в перспективномпланировании

Еслипрогнозирование — научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнитьс прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование — частныйвид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованыне только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорилось выше внастоящей главе, но и весь арсенал современной теории принятия решений (кое-чтоо нем рассказано в главе «Принятие управленческих решений»).

Однаковсе эти простые или хитроумные компьютерные приемы — лишь подспорье дляменеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на своезнание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений встратегическом менеджменте.

Вопросы для повторения

1.Расскажите о пирамиде планирования в стратегическом менеджменте.

2.Сравните стратегический и оперативный менеджмент.

3.Расскажите об измерениях в порядковой шкале.

4.Чем отличаются шкала интервалов и шкала отношений?

5.Какими средними величинами можно пользоваться в обычно применяемых шкалахизмерения?

6.Чем метод средних арифметических рангов отличается от метода медиан?

7.Расскажите о содержании и использовании матрицы портфеля Бостонскойконсалтинговой группы.

8.Чем отличаются методы списка и суммарной оценки?

Темы рефератов

1.Опишите пирамиду планирования для какой-либо известной Вам фирмы.

2.Основные идеи репрезентативной теории измерений.

3.Различные виды средних величин и соотношения между ними.

4.Использование средних величин в теории и практике менеджмента.

5.Различные методы усреднения мнений экспертов.

6.Инструменты стратегического менеджмента.

7.Проблема устойчивости выводов при решении проблем стратегического менеджментапо отношению к малым отклонениям исходных данных и субъективным«оцифровкам» качественных оценок.

8.Методы построения суммарной оценки проекта по оценкам отдельных факторов.

9.Способы выбора весовых коэффициентов и границ в задачах стратегическогоменеджмента.

Список литературы

1.Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе.Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.- М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

2.Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. — М.: Наука, 1979. — 296 с.

3.Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика,1996. — 512 с.

4.Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.:Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

5.Маниловский Р.Г. Бизнес-план. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 160 с.

6.Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. — М.:Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы,1996. — 90 с.

7.Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. — М.: Наука, 1980.- 224 с.

8.Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансыи статистика, 1997. — 368 с.

9.Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. — СПб.: 1997.

10.Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. — М.: 1997.

11.Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум.Деловые игры. — М.: 1997.

12.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: 1997.

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта globalconsulting.com.ua

еще рефераты
Еще работы по менеджменту