Реферат: Типовые организационные структуры предприятий
«Офисдостигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит вупадок».
12-йзакон Паркинсона
Подфилософией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которыхстроится структура управления организацией и осуществляются процессыуправления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны — философия качества задает цель и направление деятельности организации,философия управления определяет организационные средства для достижения этойцели. Основы философии управления, так же как и философии качества, былизаложены Ф. У. Тейлором.
Ипрограмма менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный МенеджментКачества фактически направлены на изменение структуры системы управленияпредприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точкизрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.
Термин«организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображениидвумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих ихлиний. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и,таким образом отображают разделение труда в организации. Относительноеположение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх — вниз ипоперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которомуорганизационная структура должна быть представлена на двумерной схеме,вычерчиваемой на плоской поверхности.
Всамой же организационной структуре не содержится ничего такого, чтоограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуруорганизации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот толькочетыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого родавозникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует болеесильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренцияприобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способпредставления структуры организаций серьезно затрудняет определение задачотдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работывследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобнымобразом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихсяизменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются вбюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство такихорганизаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых,представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничиваетчисло и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличиитакого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации сучетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и большерастут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовык любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимодинамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесияорганизация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость негарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достиженияпоследней).
Построениегибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структурыявляется одной из задач так называемого «структурного зодчества».Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данномреферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаныразличные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений,связанных с ее графическим представлением.
Вышеперечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомернойорганизационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократическийпринцип управления.
Иерархический тип структур управления
Структурыуправления на многих современных предприятиях были построены в соответствии спринципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полнуюформулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепциярациональной бюрократии):
принципиерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровеньконтролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающийиз него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управленияместу в иерархии;
принципразделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемымфункциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающийоднородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированностьразличных задач;
вытекающийиз него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принципквалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работыпроизводится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационнаяструктура, построенная в соответствии с этими принципами, получила названиеиерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типомтакой структуры является линейно — функциональная (линейная структура).
Линейная организационная структура
Основылинейных структур составляет так называемый «шахтный» принциппостроения и специализация управленческого процесса по функциональнымподсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб(«шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1).Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующимивыполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивациии поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качествоработы организации в целом) становится как бы второстепенным, так каксчитается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
/>
Рис.1.Линейная структура управления
Преимуществалинейной структуры:
четкаясистема взаимных связей функций и подразделений;
четкаясистема единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих рукахруководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясновыраженная ответственность;
быстраяреакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостаткилинейной структуры:
отсутствиезвеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работеруководителей практически всех уровней оперативные проблемы(«текучка») доминирует над стратегическими;
тенденцияк волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующихучастия нескольких подразделений;
малаягибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерииэффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
тенденцияк формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводитобычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большоечисло «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию,и лицом, принимающим решение;
перегрузкауправленцев верхнего уровня;
повышеннаязависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловыхкачеств высших управленцев.
Вывод:в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такаяструктура плохо совместима с современной философией качества.
Линейно- штабная организационная структура
Такойвид организационной структуры является развитием линейной и призванликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньевстратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себяспециализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятиярешений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишьпомогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, преждевсего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном этаструктура соответствует линейной (Рис.2 ).
/>
Рис.2.Линейно — штабная структура управления
Достоинствалинейно — штабной структуры:
болееглубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некотораяразгрузка высших руководителей;
возможностьпривлечения внешних консультантов и экспертов;
принаделении штабных подразделений правами функционального руководства такаяструктура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурамуправления.
Недостаткилинейно — штабной структуры:
недостаточночеткое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, неучаствуют в его выполнении;
тенденциик чрезмерной централизации управления;
аналогичныелинейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Вывод:линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью припереходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правдав ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Дивизионная структура управления
Ужек концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организацииуправления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнениемтехнологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связис этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупныхкорпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своимпроизводственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегиюразвития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционнуюполитику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованнуюкоординацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пиквнедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3 ).
/>
Рис.3.Дивизионная структура управления
Ключевымифигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже неруководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющиепроизводственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, какправило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиямили услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группыпотребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управленияшироко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственныхобъединений.
Преимуществадивизионной структуры:
онаобеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностьюсотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечиваетбольшую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятияпо сравнению с линейной и линейно — штабной;
прирасширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрамиполучения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качествапроизводства;
болеетесная связь производства с потребителями.
Недостаткидивизионной структуры:
большоеколичество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими иуправляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, междурабочими и руководством компании — 5 и более;
разобщенностьштабных структур отделений от штабов компании;
основныесвязи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структурнедостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие прирешении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублированиефункций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты насодержание управленческой структуры;
вотделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структурасо всеми их недостатками.
Вывод:достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периодыдостаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуютповторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большуючасть идей современной философии качества.
Органическийтип структур управления
Органическиеили адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-хгодов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услугрезко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала отпредприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции наизменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структуриерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойствомуправленческих структур органического типа является их способность изменятьсвою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структурэтого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формыструктур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять ивзаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять системупланирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методымотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию,результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Бригадная (кросс — функциональная) структурауправления
Основойэтой структуры управления является организация работ по рабочим группам(бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно древняяорганизационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-хгодов началось ее активное применение как структуры управления организацией, вомногом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципамитакой организации управления являются:
автономнаяработа рабочих групп (бригад);
самостоятельноепринятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
заменажестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечениедля разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Этипринципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределениесотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим иуправленческим службам, которые образуют изолированные системы со своимицелевыми установками и интересами.
Ворганизации, построенной по этим принципам, могут как сохранятьсяфункциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ). В первомслучае работники находятся под двойным подчинением — административным(руководителю функционального подразделения, в котором они работают) ифункциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка кматричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковыеотсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широкоприменяется в организации управления по проектам.
/>
Рис.4.Кросс — функциональная организационная структура
/>
Рис.5.Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Преимуществабригадной (кросс-функциональной) структуры:
сокращениеуправленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкоеиспользование кадров, их знаний и компетентности;
работав группах создает условия для самосовершенствования;
возможностьприменения эффективных методов планирования и управления;
сокращаетсяпотребность в специалистах широкого профиля.
Недостаткибригадной (кросс-функциональной) структуры:
усложнениевзаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложностьв координации работ отдельных бригад;
высокаяквалификация и ответственность персонала;
высокиетребования к коммуникациям.
Вывод:данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях свысоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении,в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типоворганизационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеисовременной философии качества.
Проектная структура управления
Основнымпринципом построения проектной структуры является концепция проекта, подкоторым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например,освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий,строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается каксовокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное началои окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ит. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеетсвою структуру, и управление проектом включает определение его целей,формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действийисполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, еекомпоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (еслиони работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектамможет соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так идивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существуетне постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимуществаструктуры управления по проектам:
высокаягибкость;
сокращениечисленности управленческого персонала по сравнению с иерархическимиструктурами.
Недостаткиструктуры управления по проектам:
оченьвысокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителяпроекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного циклапроекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дроблениересурсов между проектами;
сложностьвзаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнениепроцесса развития организации как единого целого.
Вывод:преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числомодновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современнойфилософии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно — целевая) структура управления
Такаяструктура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципедвойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственномуруководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал итехническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта илицелевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществленияпроцесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействуетс 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другимиработниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и поограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинениенепосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности,которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, дляпостоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевыепрограммы могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структурыуправления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура былапредложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционируетпо сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмахпо всему миру.
Управлениепо целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональныекомитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечениякачества председателем комитета назначается уполномоченный руководства покачеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета недолжно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отделаобеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеетсекретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваютсякомитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы,работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права иобязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливаетсистему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализируетпоказатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, еслитаковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечениекачества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамкахвертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальнойи горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
/>
Рис.6.Матричная структура управления на фирме «Тойота»
Преимуществаматричной структуры:
лучшаяориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
болееэффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышенияэффективности использования ресурсов;
болеегибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний икомпетентности сотрудников;
относительнаяавтономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию уработников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональныхнавыков;
улучшениеконтроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любаяработа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин»процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта илицелевой программы;
сокращаетсявремя реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальныекоммуникации и единый центр принятия решений.
Недостаткиматричных структур:
трудностьустановления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и позаданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимостьпостоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям ипрограммам или проектам;
высокиетребования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих вгруппах, необходимость их обучения;
частыеконфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможностьнарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-заоторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своихподразделений.
Вывод:внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточновысоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противномслучае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота»внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения вжизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикойфирмы «Тойота».
Многомерная организационная структура
Любаяорганизация представляет собой целеустремленную систему. В такой системесуществует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами)целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, исредств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматриваетиспользование определенных ресурсов ( входных величин ) для производстватоваров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителядолжны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсывключают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежныесредства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.
Традиционноорганизационная структура охватывает два вида взаимоотношений:
ответственность( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организацияс такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанностиизображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показываетуровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, — распределениеполномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержитникакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средстворганизации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем болееинформативное описание организационной структуры, которое может явиться основойдля более гибких способов структурирования организации, может быть получено наоснове матриц типа затраты — выпуск или типа средства — цели. Проиллюстрируемэто на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.
Сведенияо выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целейорганизации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по еевидам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные заобеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем внеданной организации, называют программами и обозначают P1, P2,..., Pr.Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можноподразделить на операции и услуги.
Операция- это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемойпродукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,..., Om )является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбытпродукции.
Услуги-это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполненияоперации. Типичными услугами ( S1, S2,..., Sn ) являются работы, выполняемыетакими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отделтехнического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовыйотдел, отдел кадров, юридические службы.
Видыдеятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по еевыполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждогоотдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим жевидом деятельности, программами и другими видами деятельности, а такжеисполнительным органом и внешним потребителем.
Общиепрограммы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемогогеографического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в своюочередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.
Программы / Виды деятельности Р1 Р2 … . Рк Операция Q1 /> /> /> /> Операция Q2 /> /> /> /> … . /> /> /> /> Операция Qm /> /> /> /> Услуга S1 /> /> /> /> Услуга S2 /> /> /> /> … . /> /> /> /> Услуга Sm /> /> /> />Рис.7.Схема взаимодействия видов деятельности и программ
Подразделения-потребители / подразделения-потребителиОперация
Q1
Операция
Q2
… .Операция
Qm
Услуга
S1
S2 … . Sn Операция Q1 /> /> /> /> /> /> /> /> Операция Q2 /> /> /> /> /> /> /> /> Операция Qm /> /> /> /> /> /> /> /> Услуга S1 /> /> /> /> /> /> /> /> Услуга S2 /> /> /> /> /> /> /> /> … . /> /> /> /> /> /> /> /> Услуга Sn /> /> /> /> /> /> /> />Рис.8. Схема взаимодействия видов деятельности
Аналогичнымобразом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности.Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей,узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на болеемелкие операции.
Есличисло программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операцийи услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективноосуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах врамках конкретных управленческих функций ( рис. 9 ). Для каждого направлениядеятельности может потребоваться более одного координатора или координационногоподразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишкомбольшим, не исключено использование вышестоящих координаторов иликоординационных подразделений ( в данном контексте " координация "означает именно координацию, а не руководство ). Для осуществления координациивполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделенийи руководителей.
/>
Рис.9.Структура координации в крупных организациях
Кпрограммам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенныетребования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированыпо видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Еслипотребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильнорассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристикгеографического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемыорганизационной структуры ( рис. 10 ). В этом случае возникает необходимость врегиональных представителях, обязанностью которых является защита интересовтех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации вцелом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которыемогут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организациив каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторыи руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всехрегиональных представителей, руководитель может составить полное представлениеоб эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждомрегионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы порегионам.
Однакогеографическое положение не единственный критерий организации деятельностивнешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например,организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала-ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могутбыть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отраслипромышленности). Организация коммунального обслуживания может определятьобязанности своих представителей на основе характеристиксоциально-экономического положения пользователей.
/>
Рис.10.Трехмерная организационная структура
Разделениеответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеетнечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однакопоследние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертамирассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования.Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональныхподразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит кнежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостатокматричных организаций является причиной так называемой " профессиональнойшизофрении ".
Многомернаяорганизационная структура не порождает трудностей, свойственных матричнойорганизации. В многомерной организации персонал функционального подразделения,результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится кнему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функциональногоподразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководительфункционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качестваих работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшегогруппу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересахпрограммы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной иконсультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, ктоявляется хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Многомернаяорганизационная структура и финансирование программ.Обычно практикуемое (илитрадиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметырасходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлениемресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих попрограммам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональнымподразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за еепределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитываетособенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобныйспособ распределения средств между функциональными подразделениями гарантируеттолько выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно,определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структурапозволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и,кроме того, обладает рядом других.
Преимущества многомерной организационной структуры
Многомернаяорганизационная структура позволяет повысить гибкость организации и ееспособность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Этодостигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособностькоторых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары,пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя.Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того являетсяли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой(бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности каквнутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения" многомерной " относительно независимы друг от друга, их можнорасширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом.Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит отаналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчаетисполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Дажеработа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах егодеятельности.
Многомернаяструктура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональныеподразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений,процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием кдостижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организацииконтролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда неконтролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не насредства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Недостаткимногомерной организационной структуры
Однакомногомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенныхнедостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация негарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но онаоблегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введениена предприятии многомерной организационной структуры не является единственнымспособом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениямусловий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость" представлений людей о возможностях организаций. Именно этообстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенныхорганизационных структур.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/