Реферат: Управление персоналом

Вологодский Государственный Университет, кафедраменеджмента

Вологда, 2005 г.

Введение

Управление персоналом на предприятии – это виддеятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросовадаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системыуправлений персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактораоказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая структура предприятия, гдеосновано средство воздействия – это отношение власти-подчинения, доверенноечеловеку сверху, с помощью принуждения, контроля над распределениемматериальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые общество,предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установкиповедения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вестисебя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – есть равноправные отношения,основанные на купле-продаже продукции и услуг, отношения собственности,равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные ина практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет,таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход отиерархического управления, жесткой системы административного воздействия,практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям,отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтомунеобходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.Главное внутри предприятия – работники, а за пределами — потребители продукции.Необходимо повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, ане к расточительству; к инициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти ксоциальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая онравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, какправило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда изаработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачиновых служб заключаются в реализации кадровой политики и координациидеятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этимони начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых вопросов переходятк разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональнымпродвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов ит.п.

/>/>/>/>/>/>/>/>2. Формы и подходы оценки персонала.

2.1.Подходы оценки персонала

Одна из важнейших методических проблем — кто долженоценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер — управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеетто преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценкиодним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносилаплоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верилидруг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышениязарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения крабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основномиспользуется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможноиспользование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться собвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, чтопри использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметьтакого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае — работник оценивает себяпри помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используетсяскорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценкирезультативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки:оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценкиначальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее(оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложениядля высшего руководства.

Методы оценки, при которых сотрудников оцениваетнепосредственный руководитель, являются традиционными для большинствасовременных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях,действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков,делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которыефункционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

— сфокусированы на отдельном работнике, оценивая еговне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившегостратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

— основываются исключительно на оценке сотрудникаруководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя ибога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролируети оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентоваттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокогоуровня, клиентов, поставщиков.

— ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочныеперспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционнымиметодами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценкеперсонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можновыделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу(подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицыорганизации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способностьработать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группыпроизводится с учетом результатов работы всей организации.

во внимание принимается не только (а во многих случаяхи не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность кпрофессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущихоценках условно различают три группы методов:

-количественные – это все методы с числовой оценкойуровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считаютметод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средстввычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итогеполучать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не толькодостаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждомусамостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «своикоэффициенты» или «баллы», оценить результативность своеготруда.

-качественные – это методы биографического описания,деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки наоснове обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик вхозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещенииработников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнениис моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

-комбинированные — широко распространенные иразнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств,специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественныхметодов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенныхпризнаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

/>/>/>/>/>/>/>/>2.2. Экспертные оценкии виды экспертных оценок

Количественные оценки, например деловых иорганизаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощьюэкспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначалаустанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучениядеятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избраннойшкале, например, пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3;не -удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающемуколичественному значению. Например, при оценке по критерию «способностьорганизовывать и планировать труд»:

«1» — явно неорганизованный работник ируководитель;

«2» — не умеет организовывать и планироватьсвой труд и труд подчиненных;

«3» — умеет организовать трудовой процесс,но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать ипланировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать и поддерживать четкийпорядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата наконкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес,что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых иорганизаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группекачеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.Наибольшая возможная оценка — 5, а самая низкая — 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должныобязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование- одна из основных качественных характеристик при определении уровняквалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возрастнаходится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрастеучитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности поформуле:  К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычнопринимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднееобразование;

0,60 — для лиц со средним образованием;

0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченнымвысшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности. В соответствии срекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено,стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ трудаон делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возрастадля мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.

На этапе определения общей оценки кандидата надолжность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется собщей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, чтопредпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшуюоценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценокпо группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточноэффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуициинаиболее компетентных в своей области работы специалистов — экспертов.Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимностивыставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертныхкомиссий.

Если анонимность достигается через специальноеанкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертовсостоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотноми целенаправленном формировании количественного и качественного состава.Например, главные требования к эксперту — его компетентность в управлениипроизводством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решатьспециальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований — хорошо разбираться в одной изсмежных специальных областях деятельности, например, для технолога — вэкономике, для экономиста — в технологии, линейного руководителя — в правовыхвопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертовсостоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторондеятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертовсостоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой всвоем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонностивыставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другиеоценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включениев экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается отсреднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами — индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективныйспособ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимоот других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работеэкспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При такомспособе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательнымознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе,вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самымгласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самымраспространенным — рекомендации, но с указанием определенных признаков будущегорешения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссийобычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальникотдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научногоконсультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровнеорганизации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 — 5, но не более 7человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и егоруководитель.

/>/>/>/>/>/>/>/>4.3 Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работуодного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжированиируководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — отлучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Прираспределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.5) — например,10% лучших, 10% худших и т.д.

Вес (%) Группы Ф.И.О. 10 % лучших работников 20 % хороших работников 40 % средних работников 20 % отстающих работников 10 % худших работников

Рис.5. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способомоценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишкомодносторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценкиприменялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточножесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трениявнутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применениеметодов сравнительных оценок относительно ограничено.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>5. Качественные методыоценки.

К настоящему времени в отечественной и мировойпрактике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можноклассифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержаниемоценки, — а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу,позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методикахвыступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты)работника;

характеристики поведения в различных ситуациях;

характер и содержание трудовых функций, которые онфактически выполняет;

показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержаниекоторой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда.Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например,оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и дажеавтоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в видеопределенных принципов.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>5.1 Оценка по методу черт.

В ее основе — признание влияния психологическихсвойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик,основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженностинекоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшейстепени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого спомощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой переченьсвойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составитьего деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способамиизмерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотряна многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности сотрудника. В результате всегда получаетсясоциально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какимисвойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в странеи за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизмполучаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан сволей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получениипредвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любогоподхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны косновной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннююструктуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональныетребования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценкаосновывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемомокружающие.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>5.2 Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализатруда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако,похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивыхпсихологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника,проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедураотбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которыхописывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональнымоснованием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовойситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задачоцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным иэффективность действий работника, безусловно, определяется его личностнымиособенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и вслучае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика,только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том,каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуацияхболее, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснитьпричину такого поведения и его последствия.

/>/>/>/>/>/>/>/>5.3 Метод оценочных центров/>/>/>/>/>/>/>/>(Assessment Center)

/>/>/>5.3.1 Алгоритм методики

Алгоритм действия этой методики выглядит следующимобразом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточнобольшой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственнуюучебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации естьвозможность «поместить» собственных сотрудников на несколько дней вучебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчикполучает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценкиличностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности)до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности иперспективах профессионального развития тестируемого.

/>/>/>5.3.2 Процедура профессиографирования

Сущность психологической оценки персонала заключаетсяв детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностныхособенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описаниеличностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, такжеуказываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником,возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональнойпригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценкиможет быть дано только лишь при знании психологических требований,предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то естьпосле проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящейв состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такоезаключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, являетсянесколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг,бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности иразличной направленности — личностные, интеллектуальные, тесты способностей ит.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповыеигры.

/>/>/>5.3.3 Психологическая оценка персонала

Психологическая оценка персонала подразумевает наличиекритериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочемуместу. Критериями оценки в данном случае являются особенности личностичеловека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведениепроцедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получаетсяпрофессиограмма — описание профессии, и психограмма — описание личностных черт,качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобычеловек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далеесоздается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценкакоторых необходима заказчику, и помимо общего психологического описанияличности он получает еще и сравнительную психологическую характеристикусотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное порезультатам психологической оценки, кроме психологического портрета входитмнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, прижелании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы вариантыулучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения иуправления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся узаказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист,что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадровили при приеме претендентов на работу.

/>/>/>5.3.4 Профессиональная оценка персонала

Профессиональная оценка персонала заключается вописании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этомслучае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки иумения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах дажепохожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычноработа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценкидля каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедурыоценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональнойоценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую онможет использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекалисьспециалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов ивнутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которыебудут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том чтопроцедуры психологического тестирования дают, помимо запланированныхрезультатов, огромное количество другой полезной информации. Результатыподобных исследований используются заказчиком при принятии решений во времяструктурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице,решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболееэффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случаеоценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ попсихологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты ужеиз области управленческого и организационного консультирования. Данныерезультаты помогают более эффективно организовать работу отдела и еговзаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубокомисследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационнойструктуры и стиля управления организацией.

2.Критерии и методы оценки персонала

2.1.Критерии и методы оценки персонала

Выделяют два основных направления оценки персонала:

Оценка при подборе персонала и оценка служебногосоответствия. Критерием деятельности работников служит высокая ответственностьза достижение поставленных целей. Хорошая оценка должна преследовать три цели:

административная (по окончании оценки – продлениеконтракта, повышение в должности или понижении)

Информационная (оценка нужна для того, чтобы сотрудникзнал как он работает)

мотивирующая (либо положительная, либо отрицательная)

Система оценки – важнейший компонент работ с кадрами.Ее цель – объективное определение степени соответствия работника занимаемое илипроектируемой должности. Для этого необходимо определить критерии, по которымоценивать кандидатов на должности.

Образование

Уровень профессиональных навыков

Стаж или опыт предшествующей работы

Личные качества

Методы оценки персонала составляют совокупностьорганизационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой деятельностиорганов управления и называется кадроведческими технологиями.

Их делят на две группы: традиционные и новыекадроведческие технологии.

К первой группе относятся: собеседование,тестирование, метод наблюдения, метод оценки по реферату, испытания, анализтрудовой книжки, анкетирование.

Современные методы:

Метод «Центр оценки» Появился в Америке в специальныхслужбах. Суть метода: кандидаты проводятся через серию специально разработанныхупражнений, которые имитируют их будущую деятельность. Метод объективен, выявляютсяиндивидуальные качества, потенциал развития.

Психологический анализ личности Суть — определитьсоответствие индивидуальных качеств человека требованиям профессии.

Матричный метод. На каждую должность в организациисоставляется матрица из перечня деловых качеств, которые необходимы человеку наэтой должности. Каждого кандидата на должность тестируют и его матрицунакладывают на идеальную матрицу. Выбирают того, чья матрица наиболее совпадаетс образом.

Метод деловых игр.

Метод экспертных оценок (проводится сотрудникамиспециализированных фирм)

В нашей стране доминирующей формой оценки считаетсяаттестация. Недостатки: слабость научной базы, отсутствие специалистов.Отсутствие эффективных форм и методов оценки управленческих работников в Россиивызывает необходимость реализации новых технологий. Так аттестацию работниковорганов государственного и муниципального управления можно проводить с помощьюметода оценки на основе специальных упражнений, моделирующие основные стороныуправленческой деятельности. Такой метод позволяет обеспечить :

Объективность оценки;

Выявление индивидуальных качеств и потенциальныхвозможностей, получение более полного представления о своих профессиональных иличностных качествах.

Списоклитературы

Для подготовки данной работы были использованыматериалы с сайта www.referat.ru/