Реферат: Аттестация персонала
Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В.Ломоносова
Граф Канкрин. А по каким причинам хотите вы уволить отдолжности этого чиновника?
Директор департамента. Да стоит, Ваше Сиятельство,только посмотреть на него, чтобы получить к нему отвращение: длинный, сухой,неуклюжий немец, физиономия суровая, рябой…
Граф Канкрин. Ах, батюшка, да вы это мой портретрисуете! Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности.
П. А. Вяземский. Старая записная книжка
Аттестация персонала — кадровые мероприятия,призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личноститребованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контрольисполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровняотдачи работника.
Функции по проведению аттестации
Функции распределяются между линейными руководителями(менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрируеттабл. 2
Таким образом, в проведении аттестации принимаютучастие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, вСША непосредственный начальник должен не только хорошо знать своихнепосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационнойструктуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двухвышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленнойреакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда ипотенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение наболее высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценкетруда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работниковподразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственновзаимодействующих с данным подразделением.
Таблица 2
Линейные руководители Кадровые службы 1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки1. Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
2. Разрабатывают нормативные и методические материалы
3. Организуют аттестационные процедуры
4. Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
5. Контролируют реализацию аттестационных процедур
6. Обрабатывают и анализируют данные
7. Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
2. Участвуют в аттестационных процессах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвуют в работе аттестационных
комиссий
Элементы аттестации
С учетом целей аттестации можно говорить о еесоставных частях: оценке труда и оценке персонала.
1. Оценка труда направлена на сопоставлениесодержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатомтруда, который представлен в технологических картах, планах и программах работыпредприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество иинтенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл нетолько давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедурыоценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать ииспользовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешнихпартнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
2. Оценка персонала позволяет изучить степеньподготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которымон занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорациииспользуют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельностиработников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижениерезультатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом изкоторых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутыеобоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждениеитогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также можетзафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства,повлиявшие на результаты труда.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуютсяежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенныепроцедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальныесобеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаютсярезультаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностьюподчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразнопроводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца,квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут даватьсущественную информацию о динамике эффективности труда работников иподразделений в целом.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновьпринятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании«Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должныпроходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а такжечерез шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контролдейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, дляпереведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгодаработы[1].
Тщательный контроль за вхождением работника вдолжность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий«человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитываетполучить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных и слабых сторондеятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрееисправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения оназначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такойответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, вотношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года.Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят наменее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроковформальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высокихстандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаютсяпомниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудовогоповедения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американскихкорпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японскойпромышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работниказакладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшемпривитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить иподдерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
Этапы аттестации и анализ результатов аттестации
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, самааттестация и подведение итогов.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой,включает:
• разработку принципов и методики проведенияаттестации;
• издание нормативных документов по подготовке ипроведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методикапроведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовкируководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке кпроведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый разпо новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы ит.д.).
2. Проведение аттестации:
• аттестуемые и руководители самостоятельно (поразработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но исотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
• анализ кадровой информации, ввод и организацияиспользования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации включает: 1) оценкутруда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования порезультатам аттестации.
Оценка труда — это выявление работников:
• не удовлетворяющих стандартам труда;
• удовлетворяющих стандартам труда;
• существенно превышающих стандарты труда.
2) Оценка персонала предполагает:
• диагностику уровня развития профессионально важныхкачеств;
• сопоставление индивидуальных результатов состандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартовкачествами;
• оценку перспектив эффективной деятельности;
• оценку роста;
• ротацию.
3) Сведение и обработка данных, как правило,проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов
• составляются сравнительные таблицы эффективностиработников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих илиработников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированныхи способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данныхаттестации
4) Проведение собеседований по результатам аттестации.Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных исбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данныевводятся в обобщенные формы и анализируются.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоватьсяпри принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организоватьхранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую формуввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии,направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможностьпоиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количестватруда.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованыматериалы с сайта www.i-u.ru/