Реферат: Оценка труда: уровни, подходы, методы

Да, смотреть на это противно, — сказал мне один изних, когда мы, стоя посреди комнаты, рассматривали его произведение. — Ноприятно сознавать, что сделал это собственными руками.

Джером К. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

Оценка труда — мероприятия по определению соответствияколичества и качества труда требованиям технологии производства,

Оценка труда и кадровые задачи

Оценка труда дает возможность решать следующиекадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения рискавыдвижения некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувство справедливости иповышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам о качествеих работы;

• разрабатывать кадровые программы обучения и развитияперсонала.

Для организации эффективной системы оценкирезультативности труда работников необходимо[1]:

• установить стандарты результативности труда длякаждого рабочего места и критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативноститруда (когда, как часто и кому проводить оценку);

• обязать определенных лиц производить оценкурезультативности труда;

• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку,собирать данные о результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем местепредполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного. Длятого чтобы процедуры оценки труда были эффективны ми каждом конкретномпредприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятныисполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна бытьдоступна;

• результаты оценки должны быть связаны с системойпоощрения;

• система оценки должна соответствовать ситуационномуконтексту.

Уровни оценки и основные подходы

Говоря о системах оценки труда, можно выделить триосновных уровня оценки[2](табл. 1).

Таблица  1

Основные уровни оценки

Уровень оценки Периодичность Метод Возможности использования

1.Повседневная оценка профессиональной

деятельности

(сильных и слабых

сторон)

Один раз в день

Один раз в неделю

Анкетирование

по фактическим

действиям

Обсуждение

Обратная связь

оцениваемым

целью модификации поведении обучения

2. Периодическая

оценка исполнения обязанностей

Один раз в полгода, год

Анкетирование

по фактическим

действиям и

результатам труда

Обратная связь

оцениваемым

целью модификации поведении обучения

3. Оценка потенциала

Разовая,

Перманентная

Интервью

Обсуждение

Тестирование

Центр оценки

Определение

перспективы и

разработка совместных целей

Построение кадрового прогноза

планирование

карьеры

Основные подходы к оценке труда:

1) Оценка результата (например, полученной прибыли).3атруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности,затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вкладакаждого в получение результата.

2) Оценка поведения (по критериям, связанным сисполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведенияи общих характерологических черт.

3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающихповеденческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибкиобобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованнопереносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являютсяориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения заповедением).

4) Процедуры ранжирования, дающие возможностьустановить, различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей) Однакопри использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные)результаты.

Методы индивидуальной оценки

Оценочная анкета представляет собойстандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличиеили отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ееописания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой суммупометок.

Оценочная анкета

(фрагмент)

Заполняется самим работником

Общение с коллегами

пишу ясно и кратко

говорю ясно и кратко

хорошо работаю с коллегами

хорошо работаю с подчиненными

хорошо работаю с начальниками

учтив, всегда помогаю клиентам

убедительно налагаю идеи

Навыки работы/опыт

всегда завершаю рабочие заседания

знаю основные аспекты работы

немного нуждаюсь в контроле

иногда делаю ошибки

работаю по графику

знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы

устанавливаю себе реальные задачи

точно анализирую запросы и нужды результативен

разрабатываю большое количество решений

эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

Организация личного труда

содержу документацию в полном порядке

распределяю задания должным образом

проверяю эффективность действий

определяю основные цели работы

экономлю и эффективно использую время

Контроль

твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур

определяю приемлемые стандарты качества

не выхожу за рамки установленных расходов

Прочие качества

знаю, где искать информацию

разрабатываю и развиваю творческие идеи

хорошо справляюсь с работой при наличии давления

приспосабливаюсь к переменам

принимаю хорошие решения

Подпись работника Дата

2. Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкетаКонтролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описанийправильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики,наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от«отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица,проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящиеописания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченнымописаниям.

3. Используют также анкету заданного выбора, в которойзадаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого.По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняетсвою работу оцениваемый работник.

Анкета заданного выбора

(фрагмент)

Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу} оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта.

______ не ждет проблем

______ схватывает объяснение «на лету»

______ редко теряет время

______ с ним легко разговаривать

______ становится лидером при работе в группе

______теряет время на необходимые аспекты работы

______ спокоен и невозмутим при любой ситуации

______ много работает

4. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланкеописываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтингасодержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативноститруда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций сописанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое вбольшей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуациисоотносится с баллами

Бланк по оценке поведенческих установок

Инженерная компетенция

(непосредственно связанная с исполнением проектов)

(фрагмент)

Фамилия инженера________________________

Владеет широким спектром технических навыков,

——9—— и от него можно ожидать выполнения всех заданий  

с отличным результатом

Способен применять в большинстве ситуаций хороший

——8—— спектр технических навыков, от него можно ожидать

——7—— хорошего выполнения части заданий

——6—— Способен применять некоторые технические навыки, и

——5—— от него можно ожидать адекватного выполнения  

большей части заданий

——4—— Имеет определенные трудности с применением

——3—— технических навыков, и от него можно ожидать  

сдачи большей части проектов с опозданием

——2—— Не умеет применять технические навыки, и можно

—— 1——ожидать затягивания работы вследствие этого неумения

5. Описательный метод оценки заключается в том, чтопроизводящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведенияработника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкаламирейтинга поведенческих установок.

6. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты пооценке готовят список описаний «правильного» и «неправильною» поведенияработников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии схарактером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей покаждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждойрубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Какправило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами иподчиненными.

7. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценкипо решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определенияповедения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев,когда работник вел себя тем или иным образом.

Бланк наблюдения за поведением (фрагмент) Поведение на работе

1 Приходит на работу пять дней в неделю

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

2 Приходит на работу вовремя  

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

4 Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

Методы групповой оценки

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективностиработы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку,должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, покакому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, есликоличество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболееуспешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

2) Выход может быть найден, если использовать методальтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должновыбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих заними и т.д.

3) Сравнение по парам делает классификацию проще идостовернее — сравнение каждого с каждым производится в специальносгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работникоказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число парбудет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

4) Метод заданного распределения. Лицу, проводящемуоценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее сданного(фиксированного) распределения оценок[3].Например:

10% — неудовлетворительно

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо — отлично

всего — 100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать накаждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам всоответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разнымоснованиям (критериям оценки).

Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий являетсядоведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1) если оценка проводилась для целей личного развитиясотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

2) если оценка проводилась для определениявознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информацияможет быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случаеличного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако дляповышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работникунеобходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходеспециальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение емурезультатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда,изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается вприемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценкиспособствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, ихориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задачтого периода;

• спокойные, доверительные отношения между оценивающими работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работникурасслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена наповышение результативности труда работника в будущем, которое позволит емуулучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени беседы так, чтобычасть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самимсотрудником;

• упоминание в начале беседы о специфичныхположительных достижениях работников, о недостатках следует говорить междудвумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать наобсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Неследуем упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так какнекоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двухупущений;

• оптимальный объем информации, так как слишкомбольшой ее объем может запутать слушателя;

• самооценка работника.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованыматериалы с сайта www.i-u.ru/

еще рефераты
Еще работы по менеджменту