Реферат: Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации
Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В.Ломоносова
В эту ночь я долго не мог заснуть. Целый час я лежал впостели и думал об инкубаторе.
Н. Носов. Веселая семейка
Промышленность, знания и технологии развиваютсянастолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информацииудваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет)пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школеили высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра поповышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность»,что промышленность и управление — это прежде всего людские ресурсы и главнаяпроблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности иуправленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, вразвитых странах была разработана концепция непрерывного образования, котораяза последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющихрешать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала иперсонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развитиястановится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальныхкурсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственнойработоспособности.
Уже в середине 80-х годов американские корпорациирасходовали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл.,а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерностолько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебныхцентров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливаетих к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у нихперсонал программами профессиональной подготовки.
Среди основных факторов, иллюстрирующих важностьнeпрерывного образования, могут быть выделены следующие.
1. Внедрение новой техники, технологии, производствосовременных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия дляликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимаяквалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высокимуровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную системуинженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывногообразования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеютвозможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышениемпроизводительности инженерного и управленческого труда.
3. Изменения во всех областях жизни — главный элементсовременности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатикетребуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы являетсяповышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывногообучения, чем привлечение новых работников.
Внутрифирменное обучение как процесс непрерывногообразования и его особенности
Как сказано, рука бросила меня на землю. Но тут жеснова взяла мою голову и придавила вниз так, что я попал мордочкой в какую-тожидкость… и начал лакать, отчего почувствовал необыкновенную приятность.Теперь я понимаю, что меня ткнули носом в сладкое молоко, что я был голоден и,по мере того как пил, постепенно насыщался.
Э.Т.А. Гофман. Житейские воззрения кота Мура
Цели прогресса непрерывного образования
Рассматривая важность процесса непрерывногообразования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процессаобучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия.Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельноезанятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытииновых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятияпроходили более успешно, важно достаточно точно представлять:
1) цели и тип программы обучения;
2) особенности коммуникативного процесса слушателей ипреподавателей;
3) специфику деятельности преподавателя, работающегосо взрослой аудиторией;
4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.
«Сохраняющее» и «инновационное» обучение
Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамкахпрограмм последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формированиеопределенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников.Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ —«сохраняющих» и «инновационных».
Целью «сохраняющего» обучения является усвоениефиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать визвестных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решатьте проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен дляпередачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях иумениях работников и предназначен для поддержания существующей системыдеятельности.
Исследователи замечают, что во многих современныхорганизациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано ииспользуется. Поскольку этот тип обучения ориентирован прежде всего наподдержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучениесотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой вбудущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией идеятельностью работников завтра.
«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу,подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационныхобучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации визменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующихизменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.«Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могутоказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проби ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировкакоторых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение частоигнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанныес собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный иуправленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению,но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, —обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем«инновационного» обучения.
Цели обучения
Цели обучения с точек зрения работодателя и самогоспециалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкиеспециалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целяминепрерывного обучения являются:
• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайблопределяют следующие цели непрерывного образования:
• поддержание на соответствующем уровне и повышениепрофессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферыпрофессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках ипотребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования иорганизации производства.
Мотивацией непрерывного обучения в американскихкомпаниях является связь между результатами производственной деятельностикаждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценностьсотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения егоквалификации.
Оценка потребности в обучении
Планирование программ подготовки — составная частьобщего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности вперсонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении ипланировании образования целесообразно:
1) использовать результаты оценки труда и персонала,выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2) анализировать план технического обновления;
3) оценивать специфику общих программ подготовки,которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;
4) диагностировать средний уровень подготовленности новыхсотрудников.
Исследователи выделяют две основные современные моделиподготовки рабочих кадров:
• обучение без отрыва от работы. Теоретический курс впрофессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
• обучение с отрывом от работы в специализированныхпрофессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Экспертный и процессуальный подходы к внутрифирменномуобучению
Внутрифирменное обучение — особая сфера подготовкивзрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаютсяспециально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала иподготовку его к изменениям в организации. Представление о технологииорганизационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационныхтехнологиях. Принимая описанную типологию за основу, можно выделить дваосновных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.
1. Экспертный подход — предполагает возможностьреализации программы развития организации с решением серьезных проблеморганизации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опытаприглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультантвыступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретнойситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдитьслушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться входе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обученияпреимущественно является передача вполне конкретных знаний.
2. Процессуальный подход — предполагает возможностьреализации программы развития организации лишь в процессе совместной работыпреподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проектпредполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только приактивном участии управленческого персонала организации. Естественно, что врамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования,связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие спреподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. Вотличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо наборапрофессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение,овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальнойдеятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть вэтом случае целью обучения является не столько передача определенной суммызнаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуальногои группового поведения.
Типы учебных программ
Исходя из задач организационного развития можновыделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированныхна повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (рис. 1).
Внешняя адаптация
/>
Рис. 1. Типы учебных программ внутрифирменнойподготовки
С точки зрения направлений в обучении можно выделитьпять основных ситуаций (табл. 1).
Система внутрифирменной подготовки может бытьэффективной только в том случае, если будет проанализировано существующееположение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего,спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки изатраты.
Таблица 1
Ситуация Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1 Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организацииТрадиционное и интегрированное обучение
Рассматривая специфику подходов внутрифирменногообучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное,совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционногои интегрированного обучения дает табл. 2.
В 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовкукадров составили (суммы даны без учета зарплаты работников, проходившихобучение, если их учесть, суммы почти удвоятся):
IBM — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);
«Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%);
«Ксерокс» — 257 млн. долл. (4%);
«Текас инструменте» — 45 млн. долл. (3,5%);
«Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%).
В среднем по программам подготовки фирмы США тратят263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучениевполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее ивысшее образование) — примерно 350 млрд. долл.
Затраты на обучение как прибыльные капиталовложения
Таблица 2
Параметры Традиционное обучение Интегрированное обучение Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководители вплоть до высшего звена Учебный процесс Основан на информации и рационализации Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов Цели обучения Рациональность и эффективность Приспособление, изменение, информирование Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации Ответственность за проведение Преподаватели, организаторы Участники Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, адаптированная к ситуации Концепция обучения Адаптация руководителей к нуждам предприятия Одновременно изменить руководителей и организацию Участие в подготовке учебных и других программ Участники не включены в составление учебных программ Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Ориентация на конкретное изменение Активность участников Как правило, малоактивны Как правило, очень активныУже с 70-х годов большинство руководителейамериканских корпорации стали рассматривать затраты на обучение как прибыльныекапиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры— как подразделения, участвующие в создании прибыли.
Один из вариантов оценки эффективности может бытьоснован на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания иквалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им иприносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этихзнаний и навыков — инвестиции в него.
Можно выделить следующие характеристики основногокапитала;
• цена приобретения;
• восстановительная стоимость;
• балансовая стоимость.
Цена приобретения — это сумма расходов на наборрабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.
Восстановительная стоимость устанавливается для каждойгруппы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждойпрофессиональной группы в текущих ценах.
Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:
/>
где r — предполагаемый срок занятости;
р — число отработанных лет;
С — восстановительная стоимость.
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовыересурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указываетсяобъем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитываетсявеличина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации ивыводится стоимость на конец рассматриваемого периода.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокийэкономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений всредства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитиеперсонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
По мнению главного экономиста Американского обществасодействия обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счетповышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%,за счет увеличения капитала — 0,5%.
Результаты обучения для разных субъектов
Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделениемрезультатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.
Говоря об эффективности обучения, целесообразноисходить из представления о трех основных субъектах данного процесса:преподавателя, обучаемого (клиента) и заказчика программы обучения.
У каждого из участников данного процесса существуетсвое представление об эффективности обучения:
преподаватель, как правило, оценивает результат поовладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессезанятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;
участник программы, клиент, как правило, ориентируетсяна создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у негоинтерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления отехнологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатамобучения, анкеты;
заказчик оценивает качество обучения по набору иколичеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическуюдеятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный(после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованыматериалы с сайта www.i-u.ru/