Реферат: Методическое обеспечение продаж

Владимир Черемисинов

Рассматриваясистема – это личный опыт решения конкретных задач по организации и управлениюпродажами в компаниях различного профиля. Опыт обобщенный исистематизированный. Это не положения, заимствованные из академическихисточников. Поэтому автор не претендует на строгую научность и принципиальнуюновизну в организации управления продажами.

Информацияне представляет интерес для тех руководителей, которые смогли в своих компанияхразработать и внедрить:

Организационно-управленческиеи функциональные структуры.

Неформальныедолжностные инструкции сотрудников.

Алгоритмыработ менеджеров по продажам и маркетологов.

Клиентскиебазы данных, в т.ч. базы данных потенциальных клиентов и алгоритмы работ сними.

Системуоперативной и периодической отчетности менеджеров по продажам и торгующихструктурных подразделений.

Системупланирования на всех уровнях и документооборот.

Системуоптимизации и описания бизнес-процессов.

Всовокупности это и представляет методическое обеспечение продаж.

Иначеговоря, рабочее определение методического обеспечения продаж — разработка ивнедрение организационных, управленческих и отчетных документов, алгоритмовработ, регламентирующих бизнес-процессы продаж.

Место в системе

Методическоеобеспечение продаж рассматривается как часть системы организации и управленияпродажами [1], состоящей из следующих блоков:

Аудитуправления, или диагностика системы продаж [2].

Организацияи управление коммерческим отделом [3].

Методическоеобеспечение продаж.

Маркетинговаяподдержка и развитие продаж.

Возможно,что это самый важный блок системы. Хотя, скорость всей системы определяетсяскоростью слабого звена.

Составныеэлементы:

Системаметодического “вооружения” менеджеров по продажам.

Системаспроса или отчетности менеджеров.

Системаметодического обеспечения работы отдела продаж.

Зачемэто нужно?

Разработкаи внедрение документов, согласно вышеназванным элементам показывает как должныбыть организованы бизнес-процессы в системе продаж. Как следствие, подобнаясистема:

уменьшаетриск потери накопленной информации или алгоритмов выполнения работ при уходе изкомпании менеджеров или начальника отдела продаж,

делаетневозможным “монополизацию” любой должности или появление в компании категории“незаменимых” людей,

создаетоснову для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами вфилиалах или дочерних компаниях,

повышаетрыночную стоимость компании.

Вструктурированном виде система методического обеспечения продаж представлена нарисунке 1. Рассмотрим основные блоки системы и некоторые документы.

Рис.1.

/>

Методическое “вооружение” менеджеров

Документыи алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отделапродаж для своих менеджеров по продажам. Это — работа начальника отдела продаж,коммерческого директора или директора по продажам, частично — директора помаркетингу. Наличие в компании подобных методических разработок и ихиспользование на практике автоматически характеризует профессиональный уровеньруководителей подразделений службы сбыта.

Далеконе все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов.Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных.Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимостиподчиненных от руководителя. Делегирование знаний и алгоритмов работ. Частьруководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных.

Во-вторых,не все руководители сами до конца осмыслили алгоритмы работ и четкопредставляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и вумении просто и понятно письменно изложить материал, личный опыт и своитребования. Т.е. далеко не все руководители сами знают “что надо” и могутпрописать “как надо”.

В-третьих,документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода,предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделенийкомпании, а не только отдела продаж.

Например,документ “Конкурентные преимущества компании и товара” — уникальная разработкаблока “вооружения” менеджеров, создается для каждой компании индивидуально ипредставляет собой плод работы коллектива всей компании. И если нет коллектива,не будет эффективного, работающего документа. Цель раскрывается в рабочемназвании – “Наши козыри”.

Есликомпания молодая, то целесообразно отметить, что названные на рисунке 1документы данного блока разрабатываются до начала набора менеджеров попродажам. Это документы, которые не только должны быть “положены на стол”новому сотруднику, но и документы, которые следует обсуждать с кандидатами наинтервью. Такое обсуждение деталей будущей работы сразу поможет руководителюоценить будущего сотрудника и отделить в интервью “разговоры” от опытакандидата.

Послетого, как методически отработан первый блок – “методическое вооружениеменеджеров по продажам” и есть полная уверенность в том, что менеджерыдостаточно знают товар, понимают что от них требуется, осознают сильные ислабые стороны своей компании, знают, где и как искать клиентов, как с нимиработать, формируется второй блок методического обеспечения — система спроса.

Система спроса с менеджеров — система отчетности

Передтем как спросить, необходимо четко поставить задачу. Это выражается, вчастности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ –таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупностиисполнителей.

Отчетностьоперативная. Основная проблема — найти золотую середину в организацииотчетности. Мало отчетов – плохо для контроля за работой. Много – плохо длясамой работы. Предлагается два отчетных документа, достаточные для большинствапрактических ситуаций. Первый — отчет менеджера о работе за день (рис. 2).Целесообразность использования данной формы определяется в каждом конкретномслучае отдельно. Например, такой отчет может применяться или на периодиспытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный периодвремени, или постоянно, если создана сеть супервайзеров. На заполнение такогодокумента должно затрачиваться не более 10 минут. Если фактически затрачиваетсябольше времени – значит менеджер делает работу ради отчета, а не радирезультата. Результат здесь простой: ключевыми словами на подготовленномруководителем бланке показать, на что сегодня затрачено время сотрудника.

Рис.2

/>

Второйотчет — рабочий лист менеджера является разумной хронологией результатовконтактов менеджера с ведомым клиентом. Ведение данного документа оправданомноголетней практикой работы с постоянными или потенциальными клиентами.Облегчается работа руководителя со своими менеджерами. Вместо слов о работе стем или иным клиентом на стол руководителю кладется рабочий документ –лаконичная хронология контактов, из которого много становится сразу видно ипонятно без слов. Естественно, возможна электронная форма ведения этогодокумента в корпоративной базе данных.

Отчетность по результатам работы

Возможныедокументы этого блока перечислены на рисунке 1. Остановимся на совокупностидокументов, ориентированных на формирование системы информации о клиенте.Данные о клиенте целесообразно рассматривать как категорию отчетных данныхменеджера по продажам, помня, что единственным источником прибыли являетсяклиент, а единственной ценностью становятся отношения с клиентом. Поэтомусвоего клиента менеджеру надо понимать, а для этого клиента нужно знать.

Длясбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разрабатываются:

Корпоративнаябаза данных.

Базаданных потенциальных клиентов. Алгоритм работы с потенциальными клиентами.

Дополнительныедокументы:

Карточкаклиента или Профиль клиента.

Рабочийлист менеджера (карта контактов).

Соотношениемежду информацией о клиентах, находящейся в корпоративной базе данных, или всамостоятельных документах, ведущихся менеджерами в электронном виде, решаетсядля каждой компании отдельно. Это соотношение зависит от мощности базы данных,оперативности ввода дополнительной информации и системы контроля за этимвводом, от прав доступа менеджеров, от устоявшейся практики. Целесообразнообозначить, где не должна находиться информация о клиенте. Она не должнанаходиться в записных книжках, блокнотах, листочках менеджеров. Даже если ониподшиты в папки. Все это может быть потеряно вместе с менеджером.

Основныеструктурные составляющие информационного блока “Что нужно знать о клиенте”приведены в Приложении 1. Эти данные собираются менеджерами, группируются ипредставляются в корпоративной базе данных или в самостоятельных документах. Онии характеризуют знание менеджеров своих клиентов. Они позволяют ответить намножество производственных вопросов: “почему”, “как” и “сколько”, являются“формальным” воплощением принципа маркетинга взаимоотношений. Уменьшается рискпотери информации при переходе менеджера на другую работу.

Спорныйвопрос — как глубоко можно проникать в знание клиента; где грань, за которуюпереходить нельзя. Первое мнение — нужно знать о клиенте как можно больше.Второе мнение — не лезть в эту область совсем, чтобы не раздражать клиента.Оптимальное решение – это искусство общения, искусство менеджера по продажам,маркетинг взаимоотношений.

Крассматриваемому вопросу логически примыкает такой раздел методическогообеспечения продаж, как клиентская база данных. База данных – основаэффективной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики попродажам. Часто бывает, что грамотной клиентской базы данных в компании нетвообще. А есть то, что остается от процесса выписки счетов. Это совершеннонедостаточно.

Первыйшаг на пути к реанимации и формированию базы данных – составление спискаклиентов и персонификация их по менеджерам. Т.е. сбор того, что есть иназначение “хозяина”. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данныхпотенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можносоздавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу ссамостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. Впоследнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам илимаркетологу, или, в небольших компаниях, ее может вести коммерческий директорили начальник отдела продаж.

Практикаподсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетностименеджеров по результатам работы как неудовлетворенный спрос. Его значение, какминимум, двояко. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог быполучить, но не получил по независимым от него обстоятельствам. Также это ичасть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Онидолжны будут на основании данных этого отчета (рис. 3) выявить причинынеудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующихподразделениях компании и внести предложения по устранению этих недостатков.Будет хорошо, если директору по маркетингу удастся устранить эти причины.Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях показали, чтообъем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40 % от месячного объемапродаж.

Рис.3

НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЙСПРОС

Менеджер:__________

Месяц:_________

№ Клиент Дата Отсутствующий ассортимент Оценочная стоимость недопоставки, $ Итого

Дата:________

Подпись:_________

Какправило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компанияхявляются отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причинанаходится глубже – это несбалансированность работы подразделений компании, врезультате чего уменьшаются возможные объемы продаж, клиент остаетсянеудовлетворенным.

Кдокументам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работ относится исистема планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работи планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджерапо формам планирования. Главное – чтобы там было главное.

Авот план продаж менеджера на месяц – дело серьезное. Здесь должен быть единыйметодический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера “от клиентов” –простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продажтребует наличия статистики по продажам в разрезе менеджеров и клиентов, знанияменеджерами своих клиентов и постоянную работу с ними, информации овозможностях компании в части наличия товаров на складах и планов поступлений.Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формойи алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановыхпоказателей.

Вчасти методической упорядоченности региональных продаж хочу обратить вниманиена необходимость разработки следующих регламентирующих документов, придающихчеткость и простоту этому непростому виду продаж со слабым контролем запроцессом и повышенным финансовым риском.

Концепциярегиональных продаж.

Условияоплаты региональных менеджеров.

Положениео командировках.

Финансовыйплан командировок на год и на месяц.

Бизнес-планкомандировки.

Отчетпо командировке.

Таккак в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество формотчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден длязаинтересованных читателей сделать сноску [4] на семинар.

Методическое обеспечение работы отдела продаж

Уровеньи масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов вотделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоровнескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу,по логистике.

Основныеблоки данного раздела:

Экономическиймеханизм продаж.

Бюджетпродаж компании.

Бюджетзатрат.

Итоговаяотчетность по продажам.

Документооборот.

Краткийкомментарий. Экономический механизм продаж:

Оптимальныебазовые цены.

Гибкаясистема скидок.

Алгоритмпользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии(менеджер – начальник отдела – директор по продажам).

Системастимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурныхподразделений службы продаж.

Бюджетпродаж компании стартует с упомянутых форм и методов планирования менеджеров“от клиента” и представляет собой систему последовательных расчетов:

Планыпродаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта исоответствующим подразделениям компании.

Формыи алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целяхкомпании.

Маркетинговыепланы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированиюпродаж.

Коммерческийплан службы продаж, который является, в известном смысле, компромисснымитоговым вариантом плана продаж.

ВПриложении 2 приведена система итоговых отчетов по продажам. Эта информацияможет помочь руководителям торгующих подразделений выбрать наиболее подходящиеотчеты для условий конкретной компании.

Вместо заключения

Результати практическая ценность. Создается заново или ставится на профессиональнуюоснову работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностныеобязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная,плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технологияпродаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” и систематизируетсяв специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмамработ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременнопринимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развитияпродаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Выполнивтакую работу в компании можно ставить и решать группу проблем, отвечающих навопрос “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своихклиентов и, соответственно, увеличить продажи?”. Это – следующий блок системыорганизации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Приложение1.

Информацияо клиенте.

Названиеорганизации.

Полное.

Сокращенное.

Другиеназвания.

Ведущийменеджер.

Источник.

Выставка.СМИ. Наружная реклама. Прямая рассылка. Командировка. Сайт.

Статусклиента.

Активный(ежемесячные закупки).

Действующий(от 1 закупки в 3 месяца).

Пробующий.

Потенциальный.

Разовый.

Прекратилработу.

Скольколет на рынке.

Реквизиты.

Адресфактический. Федеральный округ. Субъект федерации. Город, …

Адресюридический.

Адресдоставки.

Телефон.

Факс.

E-mail.

Сайт.

Банковскиереквизиты.

Контактныелица.

ФИО.

Должность.

Генеральныйдиректор. Руководители компании.

Категорияклиента.

Дилер.

Оптовик(крупный, средний, мелкий).

Наличиеоптовой сети.

НаличиеCash&Carry.

Наличиерозничной сети.

Наличиесобственных розничных точек.

Наличиефилиалов.

Торговаясеть.

Магазин.

Среднемесячныйобъем и количество закупок.

Всезон.

Внесезона.

Товарнаяспециализация / Поставщики.

Условияработы.

Договор.

Условияоплаты.

Лимитдебиторской задолженности, неснижаемые остатки.

Особыеусловия.

Способдоставки.

Памятныедаты клиента.

Дата.

Комментарийк памятной дате.

Комментариименеджера.

Дополнительнодля потенциальных клиентов

Дата(первого контакта).

Состояниепереговорного процесса.

Результатработы.

Заключендоговор: номер, дата.

Стоимостьоплаченного заказа. Первого. Второго. Третьего.

Комупередан клиент.

Принципиальноесогласие.

Отказот сотрудничества. Причина отказа.

Неготовы. Причина неготовности.

Приложение2

Системаитоговых отчетов по продажам

Сводныеотчеты

Сводныйотчет по продажам за месяц. Итоговая сумма продаж по подразделениям компании,каналам сбыта и товарным группам.

Динамикапродаж. В том числе по товарным группам.

Структурапродаж по товарным группам.

Товарныеотчеты. Количество и стоимость проданных товаров по товарным группам и ихсоставляющим.

Работаменеджеров по продажам.

Индивидуальныеотчеты менеджеров.

Индивидуальныйотчет менеджера по продажам за месяц.

Неудовлетворенныйспрос.

Динамикапродаж менеджера.

Планпродаж на месяц.

Сводныйотчет по продажам менеджеров.

Региональныеменеджеры.

Менеджерыторгового зала.

Менеджерытелемаркетинга.

Другиеспециализированные группы менеджеров.

Аналитическиеотчеты.

Дебиторскаязадолженность, всего. В т.ч. просроченная, по подразделениям, по менеджерам иих клиентам.

Отчетпо продажам в регионе.

Ассортиментнаянаполняемость склада.

Запастоваров для продажи на складе (по времени).

Эффективностьпродаж. Показатели исчисляются с участием финансового отдела.

Средняяцена реализации.

Себестоимость.

Валовойдоход / маржинальный доход.

Валоваяприбыль.

Уровеньрентабельности.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.psycho.ru

еще рефераты
Еще работы по менеджменту