Реферат: Характеристика менеджера
Московский государственный институт
делового администрирования
Курсовая работа по дисциплине
«Основы менеджмента»
на тему
«Характеристика менеджера»
Работу выполнила
студентка 42-к группы
Соколова С.С.
Преподаватель
Елизаров Ю.Ф.
Москва, 2004
Содержание стр
1. Введение 3
2.Общая характеристика менеджера
как руководителя и человека 4
3. Оценка реальных и требуемых навыков 5
4.Формирование управленческих навыков
руководителей 10
5. Влияние имиджа на эффективность
работы менеджера 12
6. Социально-психологические ресурсы
деятельности менеджера 17
7. Заключение 20
8. Список литературы 21
Введение
Одна из самых популярных ивысокооплачиваемых профессий этого века – менеджер. Причем неважно какойспециализации, это может быть и заведующая детского сада, и менеджер порекламе, и управляющий персоналом. Даже Президент тоже является менеджером.Исходя из этого, наука управления приобретает всё большую популярность. Нонекоторые скажут: «Зачем этому учится? Лидерство закладывается природой!» Но насамом деле это не совсем так. В древнем мире лидерами были самые старые, чутьпозже – рожденные в богатых семьях голубых кровей, а теперь – те, кто хочет,может и умеет управлять, двигать прогресс и бизнес вперед. Именно для такихлюдей современного мира создаются школы бизнеса, где их обучат не простоуправлять, а качественно управлять.
Итак, какие личностныехарактеристики менеджера влияют на эффективность его работы??? Скажу сразу, чтовсе перечислить просто невозможно. Также наличие некоторых характеристик необязательно, но желательно, а другие можно воспитать в своем характере. Но обэтом позже.
Отрицательно влияют следующиекачества:[1]
· Неумениеуправлять собой. Имеется ввиду неумение поддержать физическое здоровье,рационально распределить силы, преодолеть трудности, выйти из стресса быстро икачественно и рационально распределить время.
· Размытыеличные ценности. Менеджер должен знать, что такое личные ценности, моральныеценности, надлежащим образом к ним относиться. У успешного менеджера должнабыть четко выработанная жизненная позиция.
· Смутныеличные цели. Менеджер должен уметь правильно выбрать личную или другую цель,уметь ее определить и знать все возможные пути достижения. Хотя иметь личныецели должен любой человек, для управляющего это приобретает особую значимость.Четко поставленные цели прежде всего косвенно отражает уверенность в себе,своих действиях, что, в свою очередь, крайне важно в работе, т.к. приноситуспех при межличностном общении и многих прочих ситуациях.
· Остановленноесаморазвитие. Прогресс всегда движется вперед и его надо догонять. Поэтомууправляющий должен постоянно и беспрерывно самосовершенствоваться.
· Недостаточностьнавыка решать проблемы.
· Недостатоктворческого подхода. Творческий человек может генерировать гораздо болееинтересны, оригинальные и захватывающие идеи.
· Неумениевлиять на людей. Это наиболее критический недостаток в плохом менеджере. Людидолжны следовать за лидером, даже если он не назначен на должность менеджера.Лидерство управляющего очень важно, т.к. это дает новые рычаги управления, новыеспособы добиться желаемого и многое другое.
· Недостаточноепонимание особенностей управленческого труда.
· Слабые навыкируководства.
· Неумениеобучать. Исходя из пословицы «Если хочешь что-то сделать хорошо, то сделай этосам» (которая, разумеется, неприемственна для менеджера), то менеджер долженуметь рассказать, как сделать то, чего он хочет, т.е. обучить.
· Низкаяспособность формировать коллектив.
Таким образом, есливышеперечисленные характеристики в обсуждаемом человеке присутствуют, то работауправляющим явно не для него. А для кого же?
Общая характеристика менеджера
Для начала рассмотрим должностьменеджера как таковую. Она требует особого внимания. В странах с высокоразвитойрыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющихспециальное образование, часто полученное в дополнение к инженерному,юридическому или экономическому. Менеджеры осуществляют квалифицированноеуправление деятельностью предприятия (менеджеры высшего звена), его структурныхподразделений (менеджеры среднего звена) или обеспечивают выполнениеопределенной деятельности в сфере бизнеса (низовое звено менеджеров).
Менеджерами высшего и среднегоуровня применительно к действующей должностной структуре можно считать всехруководителей — директоров предприятий, учреждений, организаций и другихлинейных руководителей — начальников цехов и иных структурных подразделений, атакже функциональных отделов.
Что касается менеджеров низовогоуровня, то в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднегопредпринимательства возникла потребность в определении их места ифункциональной роли как организаторов этой деятельности, обеспечивающих еесоответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим идругим требованиям).
Менеджеры соответствующегопрофиля осуществляют следующие основные функции: маркетинг, управление кадрами,материально-техническое обеспечение, рекламно-информационное обслуживание и др.[2]
Особенно интересны менеджерысреднего звена. Каждый такой менеджер являетсяодновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой категорииперсонала необходимо определить потребности как в развитии управленческихкачеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.
Оценка реальных итребуемых навыков
Важной задачей длярешения первой из перечисленных проблем, является выявление характеристик,наиболее значимых для менеджеров как специалистов по управлению. На основеизучения[3] отечественного и мировогоопыта в области развития персонала и разработок, выполненных в ЦентреМенеджмента и Маркетинга «Прогресс» при Правительстве Российской Федерации дляодного из ведущих станкостроительных предприятий Санкт-Петербурга, былипредложены следующие критерии[4] для оценки и,соответственно, определения потребности в развитии менеджеров среднего звена.
· степеньготовности к работе – несобранный менеджер может забыть слишком много важныхдел
· уровеньсамостоятельности – только самостоятельный руководитель может правильно иуспешно руководить
· инициативность– большинство идей должно исходить от управляющего, а не от его подчиненных
· надежностьвыполнения работ – ненадежный и неответственный руководитель вряд ли сможет заставитькомпанию (организацию) надежно и эффективно функционировать
· способностьубеждать – люди должны быть убеждены в правильности своих действий, должныпонимать их глобальный смысл и верить в него
· сотрудничество
· деловаяконтактность – без деловой контактности трудно наладить полезные для фирмысвязи
· умениемотивировать сотрудников – давно доказано, что у мотивированного сотрудникакачество и объем выполняемых работ гораздо больше
· умениекоординировать работу сотрудников – это собственно и является одной из главныхзадач и забот человека, работающего в управляющей должности
· неменее важны психологические ресурсы личности (см. ниже)
Хотелось бы заметить,что не только менеджеры должны уметь управлять персоналом, но и генеральныйдиректор должен уметь управлять своими менеджерами и развивать их таланты. Спомощью нижеприведенной схемы можно выбрать путь развития не только менеджера,но и любого другого сотрудника.
/>
Рис.1. Реализация стратегии развитияперсонала на основе процесса систематического обучения.
В качестве примераприведем описание шкалы, используемой для оценки персонала по критерию«степень готовности к работе».
В какой степенисотрудники готовы брать на себя задачи в сфере своей компетенции? Стремятся лидовести работу до конца, если это связано с трудностями и прилагаемые усилия несразу ведут к успеху?
· «Неудовлетворительно»: Медлят брать на себяи выполнять те или иные задачи. Часто необходимы понукания и побуждения. Припоявлении трудностей демонстрируют мало выдержки.
· «Удовлетворительно»: Готовность к работедостаточна для достижения требуемых результатов. Большей частью не нужнодополнительных стимулов для того, чтобы сотрудники принимались за работу. Припоявлении трудностей или при неудачах демонстрируют определенную меру выдержки.
· «Хорошо»: Демонстрируютготовность и активность при получении и выполнении работы. Не пасуют передпроблемами".
· «Оченьхорошо»: Демонстрируют ярко выраженное прилежание. Прилагают усилия и тогда,когда выполнение задачи связано с особыми трудностями. Не отступают даже послемногократных неуспешных попыток выполнить работу в тяжелых условиях.
· «Превосходно»: Развивают такуювысокую активность и готовность, что решительно берутся за выполнениечрезвычайно тяжелых задач. Упорно преодолевают значительные трудности. Непасуют, когда многократные усилия оказываются тщетными.
Такие же описанияможно выполнить для любой другой характеристики.
Для определенияпотребностей в обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий уровеньменеджеров, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровеньквалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения целивопросы должны быть сконцентрированы в чек-листах, разработанных дляиспользования на данном предприятии.
Источником информации является высший менеджмент предприятия, что позволяетопределить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации среднегоменеджмента в разрезе основных служб предприятия. Обобщенные результаты анализапредставлены в графическом виде на рис. 2 – 5 (фиолетовая линия – желаемыйуровень, черная – реальный). См. ниже.
/>
Рис. 2.Общая характеристика менеджера среднего звена с точки зрениягенерального.директора
/>
Рис.3.Общая характеристика менеджера среднего звена в целом по предприятию.
/>
Рис.4.Общая характеристика менеджера среднего звена с позиции финансовой.службы.
/>
Рис.5.Общая характеристика менеджера среднего звена с позиции службы маркетинга.
Таким образом, мывидим что желаемый и реальный уровень работы среднего менеджера различаетсяочень сильно. Особенно различаются требования к менеджеру касаемоинициативности и надежности с точки зрения генерального директора. (см. рис. 2)Это очень печально, так как означает некачественность кадров в целом на рынке.И не каждый руководитель некоторой фирмы может подыскать себе подходящегоработника, чтобы правильно продвигать и предполагать развитие своей фирмы.
Формирование управленческих навыков руководителей
Эффективность бизнеса ирезультативность деятельности сотрудников в значительной степени зависит отпрофессионализма менеджеров. Формирование программы обучения на основе оценкируководителей и их конкретных запросов, сочетание семинаров, тренингов ииндивидуальных занятий позволяют гарантировать достижение необходимого дляКомпании уровня развития управленческих знаний и навыков руководящего составафирмы.
В каких случаях целесообразноиспользовать данную услугу
· организацияразвивается и изменяется, пришло время профессионально руководить Компанией
· Высчитаете, что требования к руководителям подразделений, к их управленческимзнаниям и навыкам изменились
· управленческаякоманда работает неэффективно, необходимо в корне изменить ситуацию
· вКомпании прошла реорганизация и на должность руководителей назначены хорошиеспециалисты, которые, однако, не имеют опыта профессионального управления
Содержание и процедура
Формирование управленческихнавыков руководителей осуществляется в ходе реализации специально разработаннойсистемы профессионального и личностного развития менеджеров разного уровня.
Система профессионального иличного развития представляет собой синтез организационного консультирования,обучения и индивидуальной работы с руководителями.
На примере конкретных компаний можноубедиться, что развитие организации и профессиональный прогресс руководителятесно связаны между собой.
Именно поэтому система профессиональногои личностного развития создана как программа повышения эффективностиуправленческой деятельности. Она включает в себя специально разработанный циклтренингов и индивидуальных консультаций для руководителей предприятия.
В основу программы леглиобучающие мероприятия, связанные с формированием необходимых навыков поведенияруководителей.
Основными темами программыобучения и консультирования являются:
· Постановкацелей и планирование их достижения
· Формированиеи развитие Корпоративной Культуры
· Принципыпостроения оргструктуры компании
· Стратегиипринятия решений
· Навыкиуспешных руководителей
· Созданиекоманды и навыки командного взаимодействия
· Какпредупреждать и разрешать конфликты в коллективе
· Какиспользовать кризисные ситуации для развития коллектива
· Какставить задачи сотрудникам и обеспечивать контроль их выполнения
· Особенностиработы в проектах
· Какпротивостоять стрессу и манипуляциям
· Какпроводить эффективные совещания
· Технологияформирования системы мотивации
· Какмотивировать персонал на достижение целей Компании
· Навыкипереговоров
· Навыкивыступления перед группой людей
· Формирование управленческихнавыков руководителей может осуществляться двумя путями:
· корпоративноеобучение,
· обучениев сборной группе.
Для проведения корпоративного обучения в Компании создается группа руководителейодного уровня (не менее 6 и не более 12 человек). Консультанты проводятдиагностику сформированности основных управленческих навыков. Затем, взависимости от полученных результатов, потребностей организации и временныхвозможностей руководителей, разрабатывается специальная программа обучениягруппы.
Для обучения в сборной группеприглашают руководителей разных компаний, похожих по масштабу деятельности истажу существования на рынке. Руководители-владельцы и приглашенные на работуменеджеры (наемный персонал) проходят обучение в разных группах.
Какие результаты
Участие в программе поможетруководителям:
§ усовершенствоватьнавыки управления организацией, персоналом и своей собственной деятельностью;
§ определить новыевозможности развития компании;
§ составить планличностного и профессионального развития;
§ определить способыдостижения поставленных целей и возможные ограничения при реализации планов;
§ проанализировать,какое влияние личность руководителя оказывает на деятельность фирмы;
§ в течение всегообучения реализовывать поставленные планы и обращаться за индивидуальнымиконсультациями в случае дополнительно возникающих вопросов в режиме«горячей линии».
Сочетание индивидуальной игрупповой работы, продолжительность обучения и регулярность тренингов позволяютсоздать наиболее оптимальные и уникальные авторские программы для каждойгруппы.
Анализ привычных моделейповедения дает руководителю возможность определить свои управленческиестратегии и выработать эффективные модели принятия управленческих решений идействий.
Влияние имиджа наэффективность
работы менеджера
Для начала поговорим об имидже вообще, апотом об персональном имидже описуемого менеджера.
«Имидж» [5]стоитв ряду тех понятий, что прочно укоренились в нашей жизни в течение последнегодесятилетия. Уже само это слово стало крайне знакомым и заезжаным. И оченьжаль! Ведь обыденность и привычность слова «имидж» успешно маскирует всю тубездну коварства, которая скрыта в этом понятии, все те буераки, колдобины иухабы, которые подстерегают путника-новичка на пути к вожделенному Имиджу. Предлагаюразобраться по порядку.
· Кому он нужен — этотимидж?
Он нужен всем тем, для кого важно, как еговоспринимают окружающие — бизнесмену, руководителю, политику. То есть всем тем,кто в силу профессии «работает лицом». Ведь имидж — это не для простых людей,это для них – великих людей нынешнего и будущего времени. Это еще одна цена,которую должен заплатить человек за социально-карьерный рост. И чем вышезалезаем мы по ступенькам Олимпа, тем большую мзду требует от нас это«божество» — общественное мнение.
А когда необходимость заняться собственнымимиджем встает перед профессиональным Руководителем, так сказать, в полныйрост? Как правило, впервые он начинает всерьез заниматься этим вопросом в тотмомент, когда сталкивается с серьезной конкуренцией. То есть, когда возникаетреальная опасность, что выберут не его. Ведь имидж — абсолютно рыночноепонятие. «Я выигрываю до тех пор, пока меня выбирают. И мой имидж — это мойинструмент для решения моих политических и бизнес задач. Иными словами,приманка для золотой рыбки, главный довод к тому, чтобы выбирали меня иоставались со мной.»
Что значит — всерьез заняться своимимиджем? По большому счету, у соискателя есть только два пути.
· Первый путь
Заняться самообразованием в областипостроения коммуникаций, психологии, рекламы, public relations и т.п. и,перекрестясь, действовать самому, на свой страх и риск. Кстати, такой путьвыбирает не так уж мало людей. Ходят, например, легенды о том, что Владимир Жириновскийперед думской избирательной кампанией 1993 г. исправно ходил на разного родаспециальные семинары к имиджмейкерам и политконсультантам, исправно всезаписывал в свой блокнотик, а потом с блеском применил на практике. У этогопути есть свои плюсы: во-первых, не надо платить акулам-имиджмейкерам,во-вторых, никто не лезет со своими советами и критикой. Но есть и минусы: всеогрехи — на твоей же совести, свалить уже не на кого. Если что пошло не так — виноват сам!
А огрехов у Соискателя на этом пути бываетмножество. Ведь процесс «возведения» собственного имиджа подобен зодчеству:допустил ошибку в конструкции или оплошность при выборе строительногоматериала, — и вся эта красота с резными башнями и лепными украшениями рухнеттебе на голову и погребет под обломками. И чем монументальней сооружение, темэтот риск больше. А бывает и так: выстроил себе мемориал, а жить там ну никакне можешь. Из щелей дует, гранитный потолок давит, и вообще — жестко, пусто,неуютно. Хоть беги без оглядки в «старенький наш дом».
· Второй путь
Обратиться к профессионалам, отдаться вруки надежных консультантов. Прямо скажем, сегодня это удовольствие не издешевых. Причем тратить придется не только деньги, но и нервы.
Хотя, конечно, они всюду и суют свой нос,пристают с вопросами и советами, рекомендациями, но они еще и тебя работатьзаставляют до седьмого пота: то у них тренинг публичных выступлений, тоотработка навыков взаимодействия в конфликте, то заставляют ходить туда-сюда ипри этом улыбаться и ручкой эдак делать. Но все это крайне полезно длясоциального и общественного статуса.
Но это только начало. Дальше простоначинается разорение: вложения, спонсорство, благотворительность… К тому же консультантылюбят понятия типа «стратегические цели», «экономическая программа», «планразвития», «маркетинг» и убеждены, что хотя бы часть своих обещаний надонепременно выполнять. Я с ними согласна.
· Куда бежать?
Существуют, конечно, разного родапромежуточные варианты. Например, соискатель может поручить свой имидж заботамближайших соратников (подчиненных, друзей и т.п.). Ну и пусть они непрофессионалы, зато преданы ему. Одним словом, свои люди. Однако в большинствеслучаев промежуточные варианты только плюсуют недостатки, а достоинстватаинственным образом куда-то исчезают. Поэтому бежать-то особо некуда.Приходится выбирать из двух зол: хочешь — не хочешь, а Имидж нужен.
Давайте рассмотрим классический вариант:Соискатель — реальный политик, руководитель, бизнесмен — решил обратиться кконсультантам. Возможно, он еще не знает, что сделал первый шаг по длинной итрудной дороге. Дорога эта коварна — она заманивает путника; она способнаизменить не только некоторые обстоятельства его жизни, но и само течение этойжизни и даже — его самого. Чтобы идти (или ехать) по этой дороге необходимознать… правильно! — ПРАВИЛА ДОРОЖНОГО ДВИЖЕНИЯ.
Как выбрать консультанта?
Вопрос, конечно, сложный. Особенно, когдамало плавал в этих водах. Поэтому сразу — главный секрет. Один специалист, дажесамый «крутой», вам не поможет. Почему? Да потому, что строительство Имиджа — работа комплексная. И приведение «в соответствие» внешнего вида Клиента — этодалеко не главная (как считают некоторые), а скорее второстепенная техническаязадача.
Помимо визажистов-имиджмейкеров, с Вамидолжны работать:
— психолог, чтобы помочь Вам выработать определенный стиль поведения и общения;
— социолог, чтобы определить спрос и ожидания потенциальных «потребителей»Вашего имиджа;
— специалист по связям с общественностью или — на консультантском сленге — «пиарщик»;
-«спичрайтер» (если Ваша деятельность требует публичных выступлений);
-журналисты;
-организационный консультант, чтобы помочь Вам наладить взаимодействие разныхкоманд (строительство Имиджа должно не мешать, а помогать основной работеКлиента, решению организационных и производственных задач);
-а также, в зависимости от Ваших задач, консультанты по специальным технологиям(например, политологи и специалисты по выборным технологиям, если Высобираетесь участвовать в выборах, и т.д.).
Вот поэтому лучший Консультант — это неодин человек, а сплоченный, сработавшийся коллектив разнопрофильныхспециалистов. И не важно, что при этом Вы можете общаться только с одним-двумялюдьми. Главное, что за ними стоит Команда.
Итак, первый критерий при выборе Консультанта- это наличие стоящей за ним команды (или его способность быстро собрать иорганизовать такую команду).
Второй критерий — самый примитивный — важно, чтобы консультант понравился Вам чисто по-человечески. Вам придетсямного общаться и много совместно работать. Если изначально у вас возникаетрезкая антипатия или недоверие к этому человеку, то в дальнейшем Вам будеточень трудно взаимодействовать с ним на должном уровне открытости исотрудничества.
Помимо этого, консультанты очень любятнастаивать на постоянном «доступе к телу» Клиента, требуют от него постояннопринимать какие-то решения, хотят присутствовать на всех его встречах «снародом», и вообще бывают очень назойливы. И это, увы, тоже правильное консультантскоеповедение! Ведь они помогают строить имидж!
· Нельзя ли быстро ипо-простому?
Ответ однозначный — нельзя! Имидж прочносвязан с таким понятием, как репутация. Репутация человека нарабатываетсягодами. За неделю можно только разрушить свою репутацию, но никак не создать.
Почему? Да потому, что имидж, репутация,образ – это ничто иное, как отражение в зеркале, это некое преломленноеотображение, проекция наших реальных дел и поступков. «Ничто» не может иметьсвоего отражения, значит, не может иметь и своего имиджа. Иначе говоря, безреальных, конкретных Дел и Поступков нет и не может быть прочного позитивногоимиджа.
Вне сомнения, общественным мнением можно манипулировать (мы все наблюдали инаблюдаем подобные примеры). Сформировать общественное отношение к кому-то илик чему-то можно за 3-6 месяцев при условии, если очень серьезно в этовкладываться. Однако потом придется постоянно «держать марку» (то естьсоответствовать заданному высокому уровню), так как люди плохо прощаютразочарования. А вот изменить сложившееся общественное мнение уже гораздотруднее.
· Будьте готовы, чтоигра превратится в реальность
Когда работа над Имиджем тольконачинается, это зачастую похоже на игру, когда Клиенту приходится «делать вид»,«изображать из себя», принимать новые или чужие «правила игры» и т.п. Конечно,это далеко не всегда приятная игра, и правила в ней не всегда ясны и понятны.
Проходит время, и вдруг оказывается, чтоновая форма начинает серьезно влиять на старое «содержание»: Клиент меняется.Меняется его оценка событий, методы реагирования, отношение к окружающейдействительности. Иногда меняются даже «закоренелые» привычки и окружение. Ноглавное, изменяются уровень и зона его личного контроля – а значит, расширяетсяи зона личной ответственности. Смена имиджа ведет к смене образа жизни.
Возможно, жизнь клиента становится вчем-то сложнее. Так всегда бывает, когда у человека растет «поле выбора». Невсегда можно примирить старые интересы и давних друзей с новым имиджем и новымобразом жизни. Возможны мучительные выборы и болезненные расставания…
Есть только один критерий, помогающийответить на вопрос «А так ли мне все это нужно?» Вот этот критерий: легче илитруднее мне стало достигать своих целей и решать свои задачи в бизнесе,политике и вообще в жизни.
Случай из практики консультанта
Клиент завел себе новую игрушку:консультанта-имиджмейкера (он же консультант в области связей собщественностью). Идет обсуждение «вестей с фронта»: в экологической нише, гдепустил корни наш Клиент, злодействует конкурент-вредитель. К заседанию«генералитета»(«штаба») решили подключить и нового консультанта.
Далее следует такой вот типичный диалог:
— Клиент — Вот гад! Нет, надо с ним что-тоделать… — (вспомнил, что у него теперь есть «свой» консультант, обращаетсянепосредственно к нему) — А давайте его мочить!
— Консультант (несколько нервно) — Подождите-подождите! Зачем же сразу мочить? Есть ведь и другие пути: можнодоговориться, поделиться, поторговаться. В конце концов, грамотно провести PRкампанию.
— Клиент (задумался на время, потом решил)- Хорошо! Один раз мы с ним поговорим. А потом все равно будем мочить!
Через восемь месяцев работы с этим жеклиентом. Заседание на ту же тему. Жанр остался неизменным (натуру непеределаешь) — это планирование «военной операции». Однако, посмотрите, какизменились диалоги:
— Клиент — Журналистов на новую линиюводили?
— 1-й зам. — Водили. Почти всерегиональные СМИ уже дали материал.
— Клиент — Гм… А что у нас соспонсорскими акциями для школьников и спортсменов?
— 2-й зам. — Все идет четко по графику.
— Клиент — Как идут переговоры сАдминистрацией?
— 3-зам. — Ну, после того, как частичнодолг по налогам в бюджет погасили, говорить стало значительно легче. Норазведка донесла, что Конкурент опять готовит массированный слив компромата!
— Клиент — Вот гад! А известно, на когорассчитан компромат, в первую очередь?
— 3-й зам. — Известно, конечно. Наработников по нашей отрасли.
— Клиент (задумался на время, потом решил)- Значит так! Подключайте профсоюзы — проведем собрания по трудовымколлективам, подробно расскажем о перспективах. И пора подключать тяжелуюартиллерию: давайте готовить общегородской праздник.
/Примечание. Консультант при разговореприсутствует, но участия в нем не принимает: в данном случае в этом нет нужды./
Конечно, это несколько шаржированноеизложение событий. Однако суть осталась неизменной: наш Клиент, во-первых,открыл для себя, а, во-вторых, стал активно использовать новые инструментывоздействия на общественное мнение, решая таким образом свои политические ибизнес задачи.
Естественно, это происходит не сразу и невдруг. Необходима систематическая работа в этом направлении как самогоРуководителя, так и всей его команды. Ни один, даже самый квалифицированныйконсультант, ничего не сможет сделать вне сотрудничества со своим Клиентом, безего, Клиента, горячего желания создать Имидж (с большой буквы) себе и своейорганизации.
Менеджеру особеннонеобходим правильный имидж. Как мы увидели, на переговорах или собраниях люди справильным имиджем ведут себя и действуют наиболее выгодно для себя и для своейфирмы.
Социально-психологическиересурсы
деятельностименеджера[6]
NB. Молодой президент(или менеджер) большой страны (компании) пытается построить новую, болееэффективную управленческую иерархию государства (или фирмы). Его предшественникитак же неоднократно предпринимали аналогичные, но не очень удачные попытки. Чтоже изменилось теперь?.. Все ресурсы государства находятся распоряжении новогопрезидента, но ведь и прежние руководители располагали теми же ресурсами…Почему мы думаем, что новому президенту удастся что-то изменить…
Действительно ресурсыгосударства остались прежними, не изменился и объем административных ресурсов,предоставляемых президенту. Однако изменения все-таки произошли: измениласьличность президента, а значит, изменились личные ресурсы руководителя,занимающего в данный момент эту должность. Из всех трех видов ресурсовменеджера (административных, профессиональных и психологических) вдействительности принципиальным образом изменились только психологические: передизбирателем предстала другая личность, которой и были вручены административныересурсы. Профессиональные ресурсы, которые наверняка изначально не могутсчитаться достаточными, будут постепенно приобретены уже в процессе работы.
Я привожу этот примертолько для того, чтобы подчеркнуть значимость психологических ресурсов.Отметим, что обладание конкретным набором качеств, как правило, являетсярешающим фактором для избрания президентом одного или другого кандидата.
Тема психологическихресурсов менеджера, как и вообще психологический аспект управления, возможно,является самой сложной и неоднозначной, однако она может считаться одной изсамых важных для понимания природы и менеджера и менеджмента.
В этой главе не ставитсяцелью глубоко и системно анализировать структуру личности менеджера. Впротивном случае нам пришлось бы подробно исследовать ее основные компоненты,связь которых с внешними управленческими проявлениями личности руководителя, невыглядит однозначной. Нашей задачей будет именно анализ психологическихресурсов руководителя, которые проявляются в форме делового стиля и способамышления.
Попытаемся предложитьсистему психологических характеристик, оценить значимость отдельных качеств иобсудить возможности компенсации их дефицита. Вместе с тем, параллельно сизложением этого материала нас будет интересовать вопрос о происхождении техили иных качеств руководителя, о возможности их целенаправленного формирования.
· Личностькак источник психологических ресурсов
Договорилимсясчитать, что психологические ресурсы менеджера включают стиль деловогоповедения и связанный с ним способ мышления. Не отрывая друг от друга стильповедения и способ мышления, полагаем, что они могут быть описаны наборомустойчивых характеристик, внешнее проявление которых легко обнаружить прианализе практической деятельности менеджера.
Система, предлагаемаянами в этой главе, включает такие характеристики как компетентность,работоспособность, деловитость, организованность, деловую ответственность,готовность к рискам, способность к системному мышлению, лояльность и конформизм.Вполне естественно, что этот перечень, хотя и включает важнейшиепсихологические характеристики, не может претендовать на исключительнуюполноту. Полагаем, что в зависимости от особенностей управленческой иерархии неменее важными могут считаться иные качества личности, не включенные в этотнабор.
Источникомпсихологических ресурсов, которые устойчиво проявляются в практическойдеятельности, является личность человека вообще, а в нашем случае — личностьменеджера. В связи с этим мы вынуждены начать с кратких предварительныхзамечаний, посвященных такой категории как личность.
· Личность:направленность, устойчивость, структура, источники
Независимо от тогоособенностей содержания, которое вкладывают в понятие личности разные авторы, впсихологии сложилось устойчивое представление о направленности личности,которое является одним из наиболее значимых свойств самой личности. Поднаправленностью личности, как правило, понимают систему устойчивых потребностей,интересов, склонностей, убеждений, идеалов, мировоззрения и т.д., определяющихосновные направления ее поведения.
Одна из формпроявления направленности личности — особенности ее поведения в той или инойсфере жизнедеятельности. В нашем случае, очевидно, можно говорить о феноменеуправленческой направленности личности.
Вообще,направленность одной и той же личности способна иметь несколько проявленийодновременно. Например, для конкретного индивидуума может одновременнопроявляться и творческая и управленческая направленность его личности.Сочетание нескольких различных направленностей, присущих одной и той желичности, как правило, находит свое выражение в соответствующих доминирующихнаправлениях ее поведения. В этом случае можно говорить о модальной структуренаправленности личности (или о нескольких модах направленности: управленческаямода, творческая мода и т.д.).
Когда мы говорим, чтонаправленность личности проявляется через ее поведение, влияя на него и,формируя его, мы имеем в виду именно устойчивые формы такого проявления.Устойчивость личности — это еще одна базовая характеристика, неразрывносвязанная с ее направленностью. Устойчивость личности выражается впоследовательности и предсказуемости ее поведения, в повторяющейся идентичностиее реакций на одни и те же или похожие ситуации.
Поведение личности свысокими показателями устойчивости носит в значительной степени закономерныйхарактер, ее поступки и поведение могут с высокой степенью прогнозироваться. Иесли мы говорим об управленческой направленности менеджера, то мы можем связатьс ней соответствующую предсказуемость действий и реакций руководителя,характеризуя, таким образом, стиль руководства.
Тем не менее, нельзяне признать, что устойчивость личности не исключает определенную вариативность,изменчивость ее поведения, которая может иметь как локальные проявления взависимости от условий конкретной ситуации, так и в форме более длительныхреакций в результате изменения жизненных ценностных ориентаций, существенногоизменения условий жизни.
Направленность иустойчивость личности являются ее обобщенными характеристиками, имеющими сугубовнешнее проявление. Однако источники их формирования лежат в самой личности, аточнее в ее структуре, которая, в свою очередь, определяется факторами,имеющими существенно более глубокую и значительно менее познанную природу.
Если попробоватьобъяснить природу внешних форм проявления личности и заглянуть внутрь личности,то мы придем к одной из общепризнанных форм ее описания личности в виде структурыотдельных, но взаимосвязанных составляющих. Можно считать общепризнанным, что структураличности представляется как система устойчиво проявляющихся базовых компонентличности, взятых с учетом их внутренних связей и взаимодействий, ивключаетв себя способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.[7]
Таким образом, хорошийменеджер – это в первую очередь гармонично сложенная, уравновешенная иуверенная в себе личность. Иногда даже бывает, что управленцу без отличныхпрофнавыков, но с великолепными психологическими ресурсами достается болеевысокий пост и большие полномочия.
Заключение
Как видно, многиекачества влияют на эффективность деятельности менеджера – не толькопрофессиональные, но и личные психологические характеристики. Каждая из такиххарактеристик определенным образом и в определенной мере влияет на результатыдеятельности менеджера, а затем и компании в целом. Менеджер должен уметь все –и общаться, находить общий язык со всеми, и знать специфические сферы деятельностисвоего предприятия, и многое другое.
И только образованныйменеджер и психологический лидер может стать достойным управляющим крупногопредприятия.
Список использованнойлитературы
1. Квалификационныйсправочник. Москва, 1999г. «Питер-пресс»
2. www.cfin.ru глава 7
3. att-vesti.narod.ru/j14-2-1.htm – рисунки и др.информация
4. www.virk.ru Кто последний за имимджем???
5.Emd.ru – Евроконсалтинг
6.«Юник Ай Сиз» — помощь консультанта по персоналу