Реферат: Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии
Министерство образования Российской Федерации
ИНСТИТУТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ
Уральского государственного технического университета
Кафедра экономики и организации производства
Оценка работы _______________
К у р с о в о й п р о е к т
по дисциплине:«Организация труда менеджера»
на тему:«Управление персоналом в условиях
кризиса на предприятии»
слушатель
гр.СП-
руководитель
к.э.н,профессор _______________ Мазырин
Виктор Петрович
Нягань 2001
Тема: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМВ УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Реферат.
Введение.
1.Управление персоналом предприятия как элементантикризисных программ.
1.1.Диагностика системыуправления персоналом предприятия.
1.2.Особенности проведенияантикризисных мероприятий в области управления персоналом.
2.Совершенствование состава и структуры персонала.
2.1.Наем персонала в условияхкризиса.
2.2.Адоптация персонала кновым условиям.
3.Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса.
4.Трудовые конфликты вусловиях кризиса на предприятии. 5.Антикризисный управляющий в системеуправления персоналом.
Литература.
РЕФЕРАТ
Курсовойпроект выполнен по индивидуальному заданию.
В предлагаемой работе втеоретическом и практическом аспектах рассмотрен комплекс вопросов, связанных скоренными изменениями в системе управления предприятием в условиях рыночнойнестабильности, на основе накопленного в России опыта, а также из результатовмировой практики в данной сфере:
1. В чем необходимо видетьсущество и главные достоинства антикризисного
менеджмента?
2. Каковы главные резервыантикризисного управления предприятием в
специфических условиях России?
3. Почему менеджер являетсяосновной фигурой в устранении негативных
явлений функционированияпредприятия на рынке?
4. Почему менеджер ничего недобьется в улучшении экономики и финансов
предприятия, если он неполучит полную поддержку трудового коллектива?
5. Как должен действоватькризис-менеджер, чтобы мобилизовать всех
сотрудников на спасениепредприятия?
6. Какими качествами должен обладатьсовременный менеджер –
антикризисный управляющий при управлении персоналом в условиях
кризиса на предприятии.
ВВЕДЕНИЕ
Кризисноесостояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не всеоказываются способными выдержать конкуренцию.
В Японии, например,ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают своюдеятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В Россииоколо четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следуетсчитать банкротами( статистические данные за 2000год). К сожалению, срединих много крупных.
Основнаяпричина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкийуровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а такжестремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовыхколлективов.
Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий,
в соответствии с ФЗ «Онесостоятельности (банкротстве)», призвана
привести к появлению наних новых собственников, новых менеджеров, способных эффективнофункционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.
Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а ихтруженики, трудовой коллектив и, создавая для последних трудности, они режуткурицу, «несущую золотые яйца».
Однакомногие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицитменеджеров.
Сегодня в стране нехватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельностибольшинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров –всего полпроцента занятых
( для сравнения: в США –около 16 процентов). Попытка подготовки готовит управленческие кадры зарубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в России нет развитойрыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет,наследие коммунистического прошлого,
совсем другие ориентирыбизнеса.
Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе –
«Люди — продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, еефинансов обеспечивают прежде всего люди.
Однакосамое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит отличных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики,т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состояниипроизвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащенытехникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потокомвысокотехнологичных товар.
В крайне сложных современных условияхРоссии реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом управлять персоналом в условиях кризиса на предприятии и какими качествами при этомдолжен обладать современный менеджер – антикризисный управляющий?
1.Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных
программ
Повышениеуровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса врешающей степени определяется качеством имеющегося персонала: егоквалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации имотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельныхруководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельностипредприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, преждевсего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяютсясуществующей системой управления трудом.
В условияхрыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем,насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к нейсреды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько онаготова к постоянным изменениям.
В этих условияхтребуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный,инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения инести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целяморганизации, в которой
работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Как правило,одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, нарядус микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов иметодов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
У руководителейпредприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, длякоторой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работникрассматривался лишь как легко заменимый « винтик » механизма.
Правильноеиспользование сотрудников организации, в соответствии с их способностями,является одной из главных причин ее успешной работы.
И, наоборот, незнаниеспособностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей,расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии соспособностями является одной из возможных причин кризиса организации. Какпоказывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системномкризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического илифинансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфереуправления персоналом, как:
· чрезмерная жесткость ииерархичность организационных структур;
· монополизация информации,полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;
· отсутствие четкого,рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;
· отсутствие общих для всегоперсонала традиций и норм поведения;
· низкая трудовая дисциплина;
· избыточная численностьперсонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностямпредприятия;
· низкая производительность и т.п.
Всевышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей напредприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системыуправления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегиипредприятия, что должно быть отражено
в антикризиснойпрограмме.
Этапрограмма должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели иметоды работы с персоналом.
К ним относятся:
· ориентация на наиболее полноеиспользование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;
· уменьшение иерархическихуровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализацииполномочий и ответственности в масштабах предприятия;
· разработка объективных критериевоценки результативности деятельности работников;
· совершенствование стимулированияработников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующимработника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и надостижение конечных целей деятельности предприятия в целом;
· создание эффективной системысовершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развитияперсонала;
· выработка корпоративной культурыпредприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.
Нужноотметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой всовременном менеджменте, организация рассматривается как живой организм,способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.
Адаптация к изменениямвнешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельностипредприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем,насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколькоони готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единаяорганизационная культура, или каждая социальная группа живет по своимсобственным правилам.
Состояниекорпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлениюимеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствияили несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиямисреды деятельности предприятия.
Новые методыуправления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологическиеизменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегииуправления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсыпредприятия.
Подчеркивая важность проблемы совершенствованиясистемы управления персоналом, отмечаю, что без радикального измененияприоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов ипринципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности,неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующимкризисам.
1.1. Диагностикасистемы управления персоналом предприятия
Разработкаантикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся напредприятии системы управления персоналом.
С помощью диагностикивыявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности,степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие ипрепятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.
В частности выявляются:
· соответствие организационнойструктуры целям и задачам предприятия;
· соответствие структуры ичисленности персонала текущим и перспективным целям организации;
· степень эффективностивнутриорганизационных коммуникаций;
· социально-психологический климат вколлективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;
· степень групповой сплоченностиработников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;
· характеристики существующейорганизационной культуры;
· уровень компетентностируководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
· степень участия работников разныхуровней в управлении;
· социальная ответственностьорганизации;
· характер взаимоотношенийадминистрации с персоналом, степенью взаимного доверия;
· степень эффективности существующейсистемы стимулирования;
· наличие или отсутствиеинновационных традиций.
Без проведениядиагностики состояния и определения динамики развития существующей системыуправления персоналом не представляется возможным оптимально запланироватьмероприятия по выходу из кризиса.
При изучениикадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модновыделить следующие четыре основные задачи:
· определение степени эффективностисистемы управления трудом в данной организации, ее соответствия илинесоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
· определение степени эффективностисистемы управления трудом в данной организации, ее соответствия илинесоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
· определение прогрессивностиразвития системы управления персоналом организации, а также того или иногокадрового процесса;
· выявление «узких мест» и,наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которыеспособствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
· степень готовности коллектива кстратегическим изменениям и его адаптивные возможности.
К наиболее частоиспользуемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных.Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системыуправления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристиксовокупной рабочей силы предприятия.
В ходе анализаопределяются:
· численность работников по категориям и должностям
Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;· половозрастная структура
Определяется путем группировки работников по полу и возрасту;· образовательная структура
Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования;· профессионально-квалификационная структура
Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации;· показатели стажа
Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;· текучесть кадров
Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;· абсентеизм
Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период
к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте.
Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;
· внутренняя мобильности персонала
Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;· степень укомплектован-ности подразделений квалифицированными специалистами
Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих;· уровень травматизма
Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.Для того чтобыметодика исследования кадровых процессов в организации способствовала решениюпоставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующиеосновополагающие принципы:
-объективность;
-комплектность;
-системность;
-учет стратегических целей предприятия;
-сравнение с внешней средой(конкурентами, отраслью..)
-сравнение с предшествующейдинамикой развития кадровых процессов в
организации.
Показателем степени эффективности использования сотрудниковслужит уровень издержек на персонал.
К наиболее широко используемым в настоящее времяпоказателям статистики относятся:
- общие издержки организации нарабочую силу;
- доля издержек на рабочую силу вобъеме себестоимости производимой продукции.
Классическимпоказателем степени эффективности системы управления персоналомявляется производительность труда работников. Постоянное поддержаниевысокой производительности – свидетельство соответствия системы стимулированияне только целям, но и специфике имеющегося персонала.
Среди показателей,определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, илюбого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:
- состояниесоциально-психологического климата в коллективе;
- степень удовлетворенностиработников;
- готовность персонала кинновационной деятельности;
- степень сплоченности персонала иразвития корпоративной культуры и ряд других.
Не все из этихпоказателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокогоанализа необходимо применение таких качественных методов, как методынаблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.
Проведение анализакадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая,требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетаниеколичественных и качественных методов оценки.
При разработкепланов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины имасштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведениядолжны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальнойситуации, которые задаются
сочетаниемвнутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов.Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшейэффективностью.
1.2.Особенности проведенияантикризисных мероприятий в области
управления персоналом
Приреализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовыхотношений относится к наиболее консервативным в системе управленияпредприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукциитребуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаютсяменьшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управленияперсоналом, которые практически всеми категориями работников будутвосприниматься как угроза устоявшимся традициям.
Как правило, впроцессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложнопрогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иныхсоциальных групп.
Мешает иконсервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовыхотношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботироватьвыполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи свышеизложенным, технология технология внедрения новаций в области управленияперсоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращенияколлективных протестов.
Как ужеупоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провестидиагностику состояния системы управления персоналом.
С учетом ее результатовнеобходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования иреализации предполагаемых изменений.
С цельюобеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисныйуправляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческихрешений и четко им следовать.
В своей работе я предлагаю примерные варианты в видетабличного материала:
· Методы принятия управленческих решений Таблица 1· Стадии принятия управленческихрешений Таблица 2
Для разработкипланов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческаякоманда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации,оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять исвоевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.
Обязательнымэлементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналомдолжны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций кразработке и реализации данных мероприятий.
Необходимопровести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференциитрудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительноеотношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости инеизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»-должно стать девизом данной компании.
Стадии принятия управленческих решений
Таблица 1
Уяснение проблемы· Сбор информации
· Анализ полученной информации
· Выяснение актуальности
· Определение условий, при которых
проблема может быть решена
Составление плана решения проблемы
· Разработка альтернативных вариантов решения
· Сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям
· Оценка альтернативных вариантов
по экономической эффективности
· Составление программ решения
· Разработка и составления детального плана решения
Выполнение решения
· Доведение решений до конкретных исполнителей
· Разработка мер поощрений и наказаний
· Контроль за выполнением решений
Таблица 2
Методыпринятия управленческих решений
Декомпозиция
Представление сложной проблемы
как совокупность простых вопросов
Диагностика
Поиск в проблеме наиболее важных
деталей, которые решаются в
первую очередь.
Используется при ограниченных ресурсах
Экспертные оценки
Формируются какие-либо идеи, которые рассматриваются,
оцениваются, сравниваются
Метод Делфи
Экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Последние обязаны либо согласиться с этим решением либо опровергнуть его.
Если большая часть экспертов несогласная, то
их аргументы передаются меньшинству и анализируются. Данный процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению. Этот метод используется для достижения эффективности.
Метод неспециалиста
Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях
Линейное программирование
Решаются методом математических расчетов, моделирования и программирования
Используются крайне редко
Имитационное моделирование
Метод теории вероятности
Метод теории игр
Задачи решаются в условиях полной неопределенности
Метод аналогий
Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления
Параллельнонеобходимо формировать имидж антикризисного управляющего каксоциально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций междуантикризисным управляющим и трудовым коллективом.
Одним из этаповразработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналомявляется определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости ивзаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимыйанализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать этуочередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.
Каждый этапвнедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа сперсоналом. Полезны также периодические консультации
с руководителями низовогозвена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себякак самая консервативная в социально- экономическом отношении.
После проведениякаждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал одостигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, егосоучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующегоэтапа.
Планированиемероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками былипоставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период,результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимодля формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программыреорганизаций.
Продолжительностьпроведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависитот целого ряда факторов. К ним можно отнести
глубину необходимыхизменений, степень профессиональной, психологической.
технической готовности к нимперсонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать,что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становленияуправления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.
Созданиеподлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процессдлительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороныадминистрации на основе создания высококвалифицированных служб управленияперсоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управленияпредприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторонучеловеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достояниемпредприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.
2.1 . Совершенствованиесостава и структуры персонала
Составной частью любой антикризисной программы является совершенствованиеструктуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим истратегическим потребностям организации, а также совершенствование составаперсонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и«поливалентности» большинства работников.
Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляютважнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляютсянепрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование ипланирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создаетсясистема ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.
Предприятие, находящееся в условиях кризиса как правило, не располагаетдостаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствованияхарактеристик персонала.
Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структурыперсонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращениячисленности сотрудников.
Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонально нужно детальнопланировать. Первым этапом такогопланирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.
Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровнякомпетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только ихпрофессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях,организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт.Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровеньрентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.
Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочихмест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведениетакого анализа позволит:
· рационально перераспределитьфункции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;
· определить потребную численностьработников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнитьнамеченные планы;
· выявить и упразднитьнерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационнойструктуры;
· ликвидировать дублированиеработ;
· определить режим работы, целесообразныйдля данного подразделения, для данного рабочего места;
· конкретизироватьпрофессионально-квалификационные требования к работникам на конкретныхрабочих местах;
· реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, атакже оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, егоорганизационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит эффективность деятельности работника при одновременном снижении степениутомляемости.
Затем производится классификация рабочих мест и их типизация посовокупности выполняемых операций.
Припланировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать ихэкономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременнойстратегии развития организации.
На многих российских предприятиях в настоящее время администрация создаетвозможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний иликризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимостиименно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращаетсячисленность персонала. Большой резерв в плане маневра численностьюпредставляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российскихпредприятий постоянно увеличивается.
В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе непредвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным.необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения ипровести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрениясоциально-экономической эффективности для предприятия.
Российским трудовым законодательством высвобождение работников по инициативеработодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидациилибо организации, сокращении численности или штата сотрудников.
Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, посколькузаконодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникамвыплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем натри месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработнаяплата.
Мероприятияпо высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрениятолько в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается егоизбыток.
Весьма важным представляется проведение администрацией предприятияпредварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимостипредстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.
Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персоналацелесообразно проводит в один этап, не травмируя сотрудников многократно.
Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме,
даваяим возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению стребованиями Закона компенсацию, организовывая занятия по профориентациивысвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.
Подобныемероприятия не только позволяют организации сохранить хорошие отношения с егобывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнемимидже фирмы,
на повышении лояльности корганизации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решениязадач выхода из кризиса.
2.1. Наем персонала в условияхкризиса
Процессы сокращения численности персонала,проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение наймаработников.
Задача совершенствованиякачественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новыхквалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные дляпредприятия области деятельности.
Однако принципыподбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются.Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано снеобходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того илииного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой ссемейственностью.
Так, например, в Германии,при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающихведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, чтостарые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимогокурса и радикально изменить его.
Как правило, навакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточночестолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работыстановится возможность сделать
карьеру. Таким руководителямсвойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению черездостижение поставленных целей, через превращение своего подразделения вобразцовое.
При отборе кандидатовна такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально — квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторскийпотенциал и состояние здоровья.
Чтобы снизить риск приприеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор смаксимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющемусоставить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, ав случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор вупрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходногопособия.
При заключениитрудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотретьмаксимальный испытательный срок ( до трех месяцев, а по согласованию спрофсоюзной организацией до шести месяцев).
2.2. Адаптация персонала к новымусловиям
Одним из важнейших этапов реализации программысовершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегосяперсонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет засобой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. Кпоследним
можно отнести возросшуюнагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так ируководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новыхдолжностных функций, совмещения работ и т.п.
Антикризисныепрограммы в области управления персоналом должны предусматривать своевременнуюпостановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач,предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений иучастию в управлении на разных уровнях,
их сплочение.
Одним изположительных моментов реорганизации является слом социальной инерцииперсонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Этообстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовыхколлективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будетиспользоваться наиболее продуктивно.
Качественныйподбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат вмалых группах и повысить эффективности их
деятельности. С другойстороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит сломстарых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация наинновационные изменения в организации.
Было бы полезныморганизовывать в разных формах обучение для всего персонала.
Важнопонимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от тогонасколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями,но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего тем, удалось ли сформировать новыестереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.
3. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса
Стимулированиетруда работников является одной из ключевых функций современных системуправления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер повоздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у нихустойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.
Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь.
Вместе с изменениямивоззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись иформы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты трудав начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающихнациональные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников,иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.
Стимулирующийэффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найденорациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно,значительная часть потребностей
работника лежит вне зоныпрямого воздействия экономических стимулов.
Чем лучшесистема экономического стимулирования, тем более тонко она должнадифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, содной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобыосуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных измененийили при функциональной ротации, без которой невозможна организация современногопроизводства.
Значительный рост эффективности деятельности организации возможен
за счет формирования уработников чувства сопричастности к происходящим изменениям.
Резюмируя вышеизложенное, можно выделитьследующие признаки
эффективных систем стимулирования работников кпроизводительному труду:
· Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценкитрудового вклада работников.
· Рациональное сочетание экономического и неэкономическогостимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
· Оперативность стимулирования. Работник должен получить те илииные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо серьезныхвременных задержек.
· Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
· Признание работниками справедливости этой системы.
· Открытость системы для контроля со стороны работников занормативами и возможность их пересмотра.
4. Трудовые конфликты вусловиях кризиса на предприятии
Кризисные явления на предприятии отражаются наморально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом ворганизации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников ируководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовыхколлективах.
Под трудовымиконфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведенияработников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.
На кризисномпредприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает формумежличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтовлежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.
К наиболее частымпричинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состояниисистемного кризиса, можно отнести:
· отсутствие как в подразделениях,так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий иответственности;
· неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия дляпроизвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работникамиразных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
· недостаточная информированностьработников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности,одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состоянияу персонала;
· нерациональное распределение работв подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как уруководителей, так и у рядовых работников;
· необоснованное нормирование,неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие техническойбазы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п.также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрациейпредприятия.
В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:
1) фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса»которых, однако, еще не достигнута;
2) фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласийзаставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3) фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективностиуправления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, чтоповлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.
Своевременное разрешение трудовых конфликтов напредприятиидолжностать одной из приоритетных задач антикризисных
программ. Впротивном случае разного рода затяжные конфликты в
условияхкризисного предприятия перерастут в конфликт между
трудовымколлективом и администрацией, что будет свидетельством
глубокогокризиса системы управления персоналом.
5. Антикризисныйуправляющий в системе управления персоналом
В антикризисномуправлении особое главенствующее значение имеет качество руководства,способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы,неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческийинструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимоподробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности требуется:
а)наличие глубоких знаний в области управления предприятием;
б)высокая компетентность в вопросе технологии производства в той
отрасли производства, к которой относится фирма по виду и
характеру своей деятельности;
в)владение не только навыками администрирования, но и
предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,
проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы
в наиболее выгодные сферы применения;
г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на
основе согласования с нижестоящими руководителями и
работниками,также в сфере распределение и оценка результатов
участия каждого в их исполнении.
Конструктивноевзаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основанопрежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность-антикризисного управляющего.
Успех егодеятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных егоотношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:
- проблемы своей собственнойадаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональнойдеятельности, к новому социальному окружению;
- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.
Дляработников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большоезначение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу.Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие кпрофессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего,вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточноквалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Инымисловами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего некихличностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя имобилизовать его на реализацию антикризисной программы.
Созданиеподлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процессдлительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороныадминистрации на основе создания высококвалифицированных служб управленияперсоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.
Необходимоизменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые внастоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором егостабильности и эффективности.
Литература
1. Федеральный закон от23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядкеразрешения коллективных трудовых споров».
2. Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на20 июля 1998г).
3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровневысших стандартов: теория и практика эффективного управления.-М.,1997.
4. Управление персоналом в условиях социальной рыночнойэкономики.Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.
5. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управлениеперсоналом.-1998.-№12;
6. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин испособов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).
7. Губанов С. Система организации и поощрения труда //Экономист.-1996 -№3.
8. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива //Управление персоналом.- 1997. -№2.
9. Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения // Человеки труд.- 1993. -№3.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации //Управление персоналом. – 1997. -№4-9.
11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами:преобразующее лидерство. – М.,1997.
12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М.–Новосибирск,.1998.
13. Проников А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-М.:1989.
14. Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы управления вСША // Политические исследования.-1993.-№2.
15. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.
16. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.
17. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999.