Реферат: Управление персоналом

План.

Введение

1. Концепция управления персоналом ворганизации………………2

2. Принципы и методы построения системыуправления…………..3

3. Управление работой с персоналом ворганизации……………….12

3.1.Сущность, цели и задачикадрового планирования………12

3.2.Оперативный план работыс персоналом…………………14

3.2.1.Привлечениеперсонала……………………………15

3.2.2.Процесс отбораперсонала…………………………17

3.2.3.Организация процессараспределения персонала..18

3.2.4.Введение работника вкурс дела…………………..18

3.2.5.Организация работы поадаптации персонала……19

3.2.6.Обучение персонала………………………………..19

4. Система служебно-профессиональногопродвижения…………..20

Заключение…………………………………………………………….25

Список используемойлитературы……………………………………27

Введение

В условиях становлениярыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросыпрактического применения современных форм управления персоналом, позволяющихповысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализацииэкономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами,постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленногов течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейшихпроблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира являетсяпроблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующихподходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основныминаиболее общими тенденциями являются следующие:

· Формализацияметодов и процедур отбора кадров;

· Выдвижениемолодых и перспективных работников;

· и многое другое.

Эти общие тенденциидолжны учитываться в отечественной практике управления производством пристановлении рыночной экономики.

1. Концепция управления персоналом ворганизации.

До последнего временисамо понятие «управления персоналом» в нашей управленческой практикеотсутствовало. Правда, системы управления каждой организации имелофункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейныеруководители подразделения.

Основным структурнымподразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, накоторый возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организацииобучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполненияпоследних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделытехнического обучения.

Отделы кадров не являютсяни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы.Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы,отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другимиподразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решениясоциальных проблем в организациях создаются службы социального исследования иобслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкийорганизационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силуэтого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечениюнормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

· социально психологическаядиагностика;

· анализ и регулирование групповых иличных взаимоотношений, отношений руководства;

· управление производственными исоциальными конфликтами и стрессами;

· информационное обеспечения системыкадрового управления;

· управление занятостью;

· оценка и подбор кандидатов навакантные должности;

· анализ кадрового потенциала ипотребности в персонал;

· планирование и контроль деловойкарьеры;

· профессиональная и социально-психологическаяадаптация работников;

· управление трудовой мотивацией;

· правовые вопросы трудовыхотношений;

Еслив условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались каквторостепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в ихрешении заинтересована каждая организация.

Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.

Изменениев экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут какбольшие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивостиее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизньпрактически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуацииприобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целыйспектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора впостроении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделитьтри фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый— иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — этоотношение власти — подчинению, давление на человека сверху, с помощьюпринуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй— культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людейсовместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируютдействия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения.

Третий— рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции иуслуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Этифакторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редкореализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и обликэкономической ситуации в организации.

Припереходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления,жесткой системы административного воздействия, практически неограниченнойисполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности,базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработкапринципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главное внутри организации— работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернутьсознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не красточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти ксоциальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая онравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре ирынку.

Новыеслужбы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционныхслужб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отделаохраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются вреализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовымиресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своихфункций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке системстимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением,предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом вомногом определяется характером и размерами организаций, особенностямивыпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции поуправлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а вкрупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализациифункций.

В ряде организаций формируются структуры управленияперсоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора поуправлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: вмелких организациях одно подразделение может выполнять функции несколькихподсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняетотдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организацийпозволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечениекадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социальногоразвития. В соответствии с этими целями формируется система управленияперсоналом организации. В качестве базы для ее построения используютсяпринципы, т. е. Правила и методы, разработанные наукой и апробированныепрактикой.

2. Принципыи методы построения системы управления персоналом организации.

Различают двегруппы принципов построения системы управления персоналом в организации:принципы, характеризующие требования к формированию системы управленияперсоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управленияперсоналом (таблица 1). Все принципы построения системы управления персоналомреализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условийфункционирования системы управления персоналом организации.

Таблица1.

Принцип

Содержание принципа

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персонала

Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом. Оптимальности соотношения интраинфрафункций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции). Оптимального соотношения управленческих ориентации Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществление каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня. Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрывать эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. Прогрессив-ности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам. Перспектив-ности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.). Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Оптимальности Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб производству. Научности Разработка мероприятий по формированию систему управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) «вверх» (агрегирование) по системе управления. Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. Согласован-ности Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. Многоаспектность

Управление персоналом как по вертикале, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам:

3 административно-хозяйственному,

3 экономическому,

3 правовому и т.п.

Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях» (этапах. Фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максиму удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделение существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование. Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций. Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом. Адаптивности (гибкости) означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Преемствен-ности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления т.п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Прямо точности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Наукаи практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системыуправления персоналом управления организации, построения, обоснования иреализации новой системы (Таблица 2)

Классификация методов анализа и построения системыуправления персоналом организации.

Методы обследования (сбор данных)

Методы анализа

Методы формирования

Само обследование

Системный анализ

Экономический анализ

Системный подход Интервьюирование, беседа Декомпозиция Аналогий Активное наблюдение рабочего дня Последовательной подстановки

Эксперно-аналитический

Параметрический

Сравнений Блочный Моменты наблюдения

Динамический

Структуризация целей

Моделирования

Функционально-стоимостного анализа

Нормативный Структуризация целей Анкетирование

Параметрический

Моделирование

Опытный

Творческих совещаний

Изучение документов Функционально-стоимостного анализа

Коллективного блокнота

Контрольных вопросов

Функционально-стоимостного анализа

Главных компонентов

Балансовый

6-5-3 Морфологический анализ Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный

Продолжениетаблицы 2

Методы обоснования

Методы внедрения

Аналогий

Сравнений

Нормативный

Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

Экспертно-аналитический

Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

Материальное и моральное стимулирование нововведений

Привлечение общественных организаций

Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа Функционально-стоимостного анализа

Раскроем сущности этихметодов:

· Системный анализ служитметодическим средством системного подхода к решению проблемсовершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентируетисследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющихее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, техническихсредств управления, информации, методов управления людьми, технологииуправления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявлениемногообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой исведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналомявляются не только другие подсистемы системы управления данной организации(например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но ивнешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

· Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на болеепростые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определениеего сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить наподсистему, подсистемы — на операции. После расчленения необходимо воссоздатьсистему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этомприменяется метод де композиционного моделирования, где модели могут бытьлогическими, графическими и цифровыми.

· Метод последовательнойподстановки позволяет изучить влияниена формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности,под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия другихфакторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

· Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управленияперсоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состояниемили состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение даетположительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, иходнородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторовнесопоставимости.

· Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическомряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивыетенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей,характеризующих систему управления персоналом.

· Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественноеобоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом сточки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание ихв иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечныерезультаты работы, определение их места в системе производства и управления,устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построениярациональной системы управления персоналом. При структуризации должны бытьобеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровнейуправления персоналом.

· Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основываетсяна привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом,управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. Прииспользовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи иясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого методавыявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценкирезультатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокойточностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

· Исключительный эффект в практикесовершенствования управления персоналом даетнормативный метод. Онпредусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав исодержание функций по управлению персоналом, численность работников пофункциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппаратауправления организации в целом и системы управления персоналом (нормауправляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления,число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязейподразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистовуправления персоналом организации.

· Все шире применяется параметрическийметод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей междупараметрами элементов производственной системы и системы управления персоналомдля выявления степени их соответствия.

· В последнее время присовершенствовании системы управления персоналом начали применять методфункционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такойвариант построения системы управления персоналом или выполнения той или инойфункции управления персоналом, который требует наименьших затрат и являетсянаиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявитьлишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или инымпричинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализациифункций управления персоналом и т. п.

· Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте)свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множествопоказателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другойподобной системы, а только один.

· Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления,увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня итехнологических карт выполнения, управленческих операций и процедур сдействительным фондом рабочего времени их выполнения.

· Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода даннойсистемы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

· Наибольшее развитие в делесовершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Онзаключается в применении организационных форм, которые оправдали себя вфункционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационнымихарактеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность методааналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовойоргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий ихприменения.

· Эффективным методом использованиятиповых решений при совершенствовании управления персоналом является блочныйметод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевыхструктур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальнымиорганизационными решениями в единой организационной системе управленияперсоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системыуправления персоналом и повышает эффективность функционирования системы снаименьшими затратами.

· Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направленияразвития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком,вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождаютследующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческогосовещания — выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системыуправления персоналом.

· Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимоевыдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой насовещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

· Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решениязадачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранееподготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой,чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решениязадачи.

· Метод 6-5-3 (морфологическийанализ) предназначен длясистематизации процесса нахождения идей по развитию системы управленияперсоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членовэкспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает ихостальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенныхвариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждомиз шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108вариантов.

· Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинацийвариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельныхфункций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затемпротив каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, тополучим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобысложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать поотдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складываетсяиз решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управленияперсоналом достигается в том случае, когда применяется система методов вкомплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объектсовершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

3. Управлениеработой с персоналом в организации

3.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Полная занятость в экономике нашей страны в периодзастоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений,сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к ростудефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационныенововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровнюзнаний и психофизиологическим возможностям человека. Это в свою очередь,увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающихпсихофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методыруководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективноустранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью вповышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, котороенаходит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможностиучастия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувстваудовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персоналастало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели — выполнению планапроизводства продукции любыми средствами. Административные методы, направленныена руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированнойна будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать спомощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способенсогласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планированиязаключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест внужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с ихспособностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точкизрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальнымобразом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиямсоздания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 1показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работойорганизации.

Стратегический анализ окружающей среды организации

Стратегический анализ и прогнозы развития организации

1 Формирование кадровой политики организации 2 Кадровое планирование 3 Разработка профессионально — квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям 4 Набор и отбор персонала 5 Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда. 6 Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися 7 Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера) 8 Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала 9 Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности 10 Анализ и исследование персонала и рынка труда 11 Совершенствование работы с персоналом в организации Рис.1 Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

Кадровое планирование осуществляется как в интересахорганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагатьв нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификациейтаким персоналом, который необходим для решения производственных задач,достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия длямотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия дляразвития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Однойиз задач кадрового планирования является учет интересов всех работниковорганизации.

Следуетпомнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано вобщий процесс планирования в организации.

Кадровоепланирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Þ сколько работников, какой квалификации, когда и гдеони будут необходимы?

Þ каким образом можно привлечь нужный и сократитьизлишний персонал без нанесения социального ущерба?

Þ как лучше использовать персонал в соответствии с егоспособностями?

Þ каким образом обеспечить развитие кадров длявыполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствиис запросами производства?

Þ каких затрат потребуют запланированные кадровыемероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредствомосуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных воперативном плане работы с персоналом.

3.2. Оперативный план работы с персоналом

Для разработки оперативного плана работы с персоналомнеобходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующуюинформацию:

· сведения о постоянном составеперсонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления наработу и т. д.);

· данные о структуре персонала(квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный весинвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

· текучесть кадров;

· потери времени в результатепростоев, по болезни;

· данные о продолжительностирабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько илиночную смену, продолжительность отпусков);

· заработная плата рабочих ислужащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата потарифу и сверх тарифа);

· данные об услугах социальногохарактера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы насоциальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы нарядус производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупностьвсех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующимтребованиям:

· простоты — это значит, что информация нее должна содержать столько данных итолько в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

· наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно былобыстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использоватьтаблицы, графики, цветное оформление материала;

· однозначности — сведения не должныбыть не ясными, в их толкование следует следить за семантической,синтаксической и логической однозначностью материала;

· сопоставимости — сведения должныприводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнениюобъектам как внутри организации, так и вне ее;

· преемственности — сведения окадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методикуподсчетов и одинаковые формы представления;

· актуальности — сведения должныбыть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться безопозданий.

Планирование потребностей в персонале являетсяначальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных обимеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведенияорганизационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещениявакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждомконкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующихподразделений.

3. 2. 1. Привлечение персонала

Задачей планирования привлечения персонала являетсяудовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешнихисточников.

Преимущества и недостатки внутренних и внешнихисточников привлечения персонала приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Преимущества и недостатки внутренних и внешнихисточников привлечения персонала

Преимущества привлечения Недостатки привлечения Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)

Низкие затраты на привлечение кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации

Претендент на должность знает данную организацию

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент)

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации

«Прозрачность» кадровой политики

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)

Решается проблема занятости собственных кадров

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Ограниченные возможности для выборов кадров

Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами

Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя

Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

Продолжение таблицы 3.

Преимущества привлечения Недостатки привлечения Внешние источники привлечения кадров

Более широкие возможности выбора

Появление новых импульсов для развития организации

Новый человек, как правило, легко добивается признания

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Более высокие затраты на привлечение кадров

Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров

Ухудшается социально-психологический климат в организации

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока

Плохое знание организации

Длительный период адаптации

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

3. 2. 2. Процесс отбора

В то время как задача предыдущего этапа работы — привлечение работников на производство, стремление создать, возможно большийрезерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбораимеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способнымвыполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантнойдолжности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты,анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров,характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающихпоступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее вниманиякандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере помере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работс учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты,такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастныеограничения, минимальные требования общеобразовательного и специальногохарактера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далеес целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональныхнавыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую ихвозможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор дляорганизации или предприятия в целом, а затем — дифференцированно — распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Примерная схема процедура отбора

Ниже прилагается модель программы отбора, которойможно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировкиприменительно к конкретным условиям предприятия.

Прием в отделе кадров.

Предварительное интервью.

Отборочные испытания.

Заполнение анкеты.

Ознакомление работника спредприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией ипредставителями общественных организаций.

Выяснение обстоятельств трудовойбиографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовойкнижки и т. п.

Медицинская комиссия.

Окончательная отборочная беседа,проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоитработать, либо инспектором отдела кадров.

Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвуетрегиональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляетсясобеседование на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должностив конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов.После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отделкадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервьюможет носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность — очень важный итребующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть полученане только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведенаего комплексная оценка: профессиональная и личностная.

3. 2. 3. Организация процесса распределения персонала.

Важным элементом работы с кадрами является правильнаяорганизация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смыслее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, гдеони могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечикак на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначенииработника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основепроцедуры отбора (беседы,. Тестовых испытаний и т. п.) — дают линейномуперсоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затемдокументально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиватьсямаксимального соответствия между потребностями предприятия в целом и запросами,интересами и склонностями самого работника.

Такое распределение на практике базируется на такназываемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчетеэтого «среднего» представителя профессии учитывается:

· комплекс социально — демографических (возраст, образование, социальное положение);

· производственных (выполнение нормвыработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояниетрудовой дисциплины, поощрения за работу);

· профессионально — квалификационных(стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

· моральных (отношение к труду);

· семейно — бытовых (состав семьи,доход на члена семьи, жилищные условия);

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

3. 2. 4. Введение вновь принятых работников в курс дела

Введение должно проводиться в первые дни работы. Оноимеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективныхусловиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новыйработник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будетвыполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками,подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочеевремя, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностьюобщественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого началаоказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причинотрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходнойинформации.

В последнее время становиться весьма распространеннымвручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится всянеобходимая для введения в курс дела информация.

3. 2. 5. Организация работы по адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации припривлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходевзаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление,основу которого составляет постепенное вхождение работника в новыепрофессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

1. первичная, т. е. приспособлениемолодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, вданном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

2. вторичная, т. е. приспособлениеработников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющихобъект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в рангруководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастаетроль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опытзарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптациимолодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе состороны администрации организации.

3. 2. 6.Обучение персонала.

Ворганизациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку иповышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватываетмероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планированиеобучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсыработающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынкетруда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности,мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работникак изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Впрактике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте ивне его.

Обучениена рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется теснойсвязью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процессработников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшимиметодами обучения на рабочем месте являются:

· метод усложняющихся заданий;

· смена рабочего места (ротация);

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· использование работников вкачестве ассистентов;

· метод делегирование (передачи)части функций и ответственности;

Обучениевне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовымизатратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этомсознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшимиметодами обучения вне рабочего места являются:

· чтение лекций;

· проведение деловых игр;

· разбор конкретных производственныхситуаций;

· проведение конференций исеминаров;

· формирование групп по обменуопытом;

· создание кружков качества.

Расходына персонал являются основой для разработки производственных показателейорганизации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имееттенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

· отсутствие прямой зависимостимежду производительностью труда и затратами на персонал;

· внедрение новых технологий,предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, которыйстановится более дорогим;

· изменение законодательства вобласти трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товарыпервой необходимости (внешние факторы).

Припланировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в видуследующие статьи затрат:

· основная и дополнительнаязаработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировкии служебные разъезды;

· расходы на подготовку,переподготовку и повышение квалификации кадров;

· расходы связанные с доплатами наобщественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическимвоспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями,приобретение спецодежды.

Следует также планировать расходы наохрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда(соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техническойэстетики), и многих других.

4. Система служебно-профессионального продвижения

Под служебно-профессиональным продвижением понимаетсяпредлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей,рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально можетпройти.

Под карьерой же понимается фактическаяпоследовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений вколлективе).

Рассмотрим систему служебно-профессиональногопродвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашейстране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейныхруководителей (рис.2)

Первый этап Работа со студентами старших курсов вузов Второй этап Работа с молодыми специалистами Третий этап Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А) Четвертый этап Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В) Пятый этап Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)

Рис. 2 Этапы системы служебно-профессиональногопродвижения линейных руководителей в организации.

Первый этап-работа со студентами старших курсовбазовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалистыподразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующихподразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов,наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретнойдеятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшимподготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления наработу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты,не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируютсяи им оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами,принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок(от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начальногообучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистовпредусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. Наоснове анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимыхмероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итогистажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерввыдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста всистеме служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле изаносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителяминизшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителямнизшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также частьработников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своихколлективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) сданной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещаютотсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсахповышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализапроизводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводитсявторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководителипредлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, ихзаместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, илизачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность.Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своихдолжностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данномэтапе к уже сформировавшей группе молодых руководителей присоединяютсядействующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится поиндивидуальным планам. За каждый, назначенным на должность руководителясреднего звена, закрепляется наставник — руководительвысшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель — наставник совместно со специалистами подразделений управленияперсоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональныхзнаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности,деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики июриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейныхруководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкойпрограмм мероприятий по улучшению деятельности организации. Ежегодно проводитсятестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональныенавыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложныепроизводственные задачи. На основании анализа результатов тестированияконкретного руководителя вносятся предложения о дальнейшем продвижении послужбе.

Пятый этап — работа с линейнымируководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшиепосты — это сложный процесс. Одну из главных трудностейсоставляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководительвысшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Ондолжен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироватьсяв производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированнодействовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должнаначинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низовогои среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантныхдолжностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Егодолжна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшегозвена (директора производства, филиалов, главных специалистов и т.п.) сучастием специалистов в соответствующих подразделений управления персоналом ипривлечение при необходимости независимых экспертов.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения навакантную должность руководителя используются специальные методики, которыеучитываю систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующиегруппы качеств:

Общественно-гражданская зрелость. Сюда относятся:

· способность подчинять личныеинтересы общественным;

· умение прислушиваться к критике,быть самокритичным;

· активное участие в общественнойдеятельности;

· высокий уровень политическойграмотности.

Отношение к труду. Эта группа охватывает следующиекачества:

· чувство личной ответственности запорученное дело;

· чуткое и внимательное отношение клюдям;

· трудолюбие;

· личная дисциплинированность итребовательность к соблюдению дисциплины другими;

· уровень эстетики работы.

Уровень знаний. Данная группа включает такие качествакак:

· наличие квалификации,соответствующей занимаемой должности;

· знание объективных основуправления производством;

· знание передовых методовруководства;

· знание возможностей современнойтехники управления и умение использовать ее в своем труде;

· общая эрудиция.

Организаторские способности. Сюда относятся:

· умение организовать системууправления и свой труд;

· умение работать с подчиненными и сруководителями разных организаций;

· владение передовыми методамируководства;

· умение коротко и ясно формулироватьцели, излагать мыли о деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях,заданиях; умение создавать сплоченный коллектив;

· умение проводить деловыесовещания;

· способность к самооценки своихспособностей и своего труда, а также других;

· умение подобрать, расставить изакрепить кадры.

Способность к руководству системой управления. Этагруппа представлена следующими качествами:

· умение своевременно приниматьрешения;

· способность обеспечить контроль ихисполнения;

· умение быстро ориентироваться всложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

· способность к соблюдениюпсихогигиены, умение владеть собой;

· уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое. В эту группувходят:

· умение видеть новое;

· распознать и подрежать новаторов,энтузиастов и рационализаторов;

· умение распознать и нейтрализоватьскептиков, консерваторов, и авантюристов;

· инициативность;

· смелость и решительность вподдержании и внедрении нововведений;

· мужество и способность идти наобоснованный риск.

Морально — этические чертыхарактера. К этой группе относятся:

· честность, добросовестность,порядочность, принципиальность;

· уравновешенность, выдержанность,вежливость;

· настойчивость;

· общительность, обаятельность;

· скромность;

· простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данномпредприятии (в том числе в руководящей должности);

Опрятность и аккуратность внешнего вида.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересныйопыт управления служебно-профессиональным продвижение управленческихработников, который успешно используется в наших организациях.

Заключение.

Качественно новый уровеньразвития экономики не может быть достигнут без эффективного использованияперсонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли набольшинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого ив России.

На многочисленныхпримерах я попыталась показать роль правильного совершенствования управленияперсоналом и, следовательно, наиболее эффективного использования «человеческихресурсов». Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент становится однимиз важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений.Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов»позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2. Центры управления персоналомнеобходимы на каждом более или мене крупном предприятии, а роль руководителяэтой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителейсовременного предприятия или фирмы.

3. Кадровое планирование как инструментцеленаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частьюстратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночныхвзаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чащесогласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитиепроизводства, все в большей степени нуждается в планировании его кадровогообеспечения.

4. Эффективному использованию«человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия.Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управленияперсоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденныхосложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнениесотрудника.

Результаты деятельностимногих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, чтоформирование производственных коллективов, обеспечение высокого качествакадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства иконкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом иповседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективебудут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитиенаучно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большеезначение, чем материальная заинтересованность.

Список используемой литературы.

1. АбросимовИ.Д. «Менеджмент как система управления», Москва, 1992.

2. АбрамоваИ.Г. «Персонал — технология менеджера», Москва, 1991.

3. ВолгинА.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики», Москва, 1992.

4. ВдовинК.В. «Персонал: как руководить организацией», Москва, 1993.

5. ВиханскийО.С. «Менеджмент», Москва, 1996.

6. ГончаровВ.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1993.

7. ГрачевМ.В. «Супер кадры: управление персоналом», Москва, 1993.

8. ДраккерП.Ф. «Управление, нацеленное на результаты», Москва, 1992.

9. ЗайцевГ.Г. «Управление кадрами на предприятии», Москва, 1992.

10. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», ч.1-3, Москва, 1992.

11. Мартынов С.Д. «Профессионалы в управлении», Москва, 1991.