Реферат: Управление персоналом

содержание

1. введение…………………………………………………………….2

2. набор персонала………………………………………………...3

3. отбор кадров………………………………………………………8

4. ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА………………14

5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………17

 

Введение

Без людей нет организации. Без нужныхлюдей ни однаорганизацияне сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управлениетрудовымиресурсами является одним из важнейших аспектов теориии практикиуправления.

Конкретнаяответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена напрофессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабныхслужб. Для того чтобы  такие специалисты моглиактивно содействовать реализации целей организации,им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленностьо нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают спецификиуправления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностейи недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно,чтобы все руководители зналии понимали способы и методы управления людьми.

Управлениетрудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планированиересурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала:создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор:оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучшихиз резерва, созданного в ходенабора.

4. Определениезаработной платы и льгот: разработка структуры заработнойплаты и льгот в целях привлечения, найма и сохраненияслужащих.

5. Профориентацияи адаптация: введениенанятых работников в организацию и ееподразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженнуюоценку.

6. Обучение:разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценкатрудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение:разработка методов перемещения работников надолжности с большей или с меньшей ответственностью,развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности илиуча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовкаруководящих кадров, управление продвижением по службе:разра­ботка программ, направленных на развитие способностейи повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

 

1.Набор персонала.

Найм на работу – это ряд действий, направленных напривлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достиженияцелей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинаетсяуправление персоналом.

Наборзаключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности испециальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нееработников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским,производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы понабору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой ибудущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход напенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,расширение сферы деятельности организации.

Когдаорганизации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: гдеискать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах.Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работниковорганизации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией) (рис.1).

/>

Рис1. Источники набора персонала

Ксредствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах ипрофессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направлениезаключивших контракт лю­дей на специальные курсыпри колледжах. Некоторые организации приглашают местноенаселение подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинствоорганизаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своихработников обходится дешевле. Кроме того, этоповышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанностьработников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношениимотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то онибудут заинтересованы в более производительномтруде. Возможным недостатком подхода к решению проблемыисключительно за счет внутренних резервов является то, чтов организацию не приходят новые люди со свежимивзглядами, что может привестик застою.

Популярнымметодом набора за счет внутренних резервов является рассылкаинформации об открывающейсявакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторыеорганизации практикуют уведомление всех своих служащихо любой открывающейся вакансии, что дает имвозможность подать заявления до того как будутрассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методомявляется иобращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работусвоих друзей изнакомых.

Однаиз основных проблем при наборе служащих связана сжеланием нанимающего «выгоднее продать» своюкомпанию. Он может завысить положительные моментыили занизить трудности работы в компании. Врезультате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследованияпоказывают, чтовозникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучестикадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например,«Тексас Инструментс»,разработали программы под названием «Реалистичноезнакомство с вашей будущей работой», которые дали возможностьнанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мереизбежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Приведем сравнительную характеристику внешнего и внутреннегоисточников в таблице № 1, которая раскрывает основные преимущества и недостаткиэтих источников.

Сравнительная характеристикавнутренних и внешних источников набора персонала.

Таблица 1.

Внутренние источники Внешние источники преимущества

Низкие затраты на привлечение кадров;

Появление шанса для служебного роста;

Претендент на должность знает данную компанию (и наоборот);

Рост производительности труда;

Повышение мотивации.

Широкие возможности выбора;

Появление новых импульсов для развития компании;

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

недостатки

Ограничения возможности для выбора кадров;

Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе;

Появление панибратства при решении деловых вопросов.

Более высокие затраты на привлечение кадров;

Плохое знание компании;

Длительный период адаптации;

Нового работника плохо знают в коллективе.

Набор персонала за счет внутренних источников во многомзависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумноеиспользование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без новогонабора.

Имеются следующие альтернативы по найму:

·    Сверхурочная работа. Когда предприятиюпредстоит увеличить объем выпускаемой продукции, вероятно что персоналупридется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат нанаем и принятие на работу дополнительных работников. Сверхурочная же работаобеспечивает имеющихся работников дополнительными доходами. В то же времявозникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма, иногдаотсутствие в рабочее время на рабочем месте.

·    Временный прием. Для удовлетворениятаких потребностей предприятий существуют специальные агентства. Временныйработник, обладающий необходимыми для данной должности навыка и, способен выполнятьособые или увеличенные задания. Преимущество, которое дает использованиевременных работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачиватьим премий, обеспечивать их подготовку, компенсации, заботится о последующемпродвижении по службе. Недостаток временных работников тот, что они обычно незнают специфики работы в фирме, а это мешает эффективной ее работе.

 2.Отбор кадров.

На этом этапе при управлениипланированием кадров руководство отбирает наиболееподходящих кандидатов из резерва, созданного в ходенабора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должно­сти, а некандидата, который представляется наиболееподходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образованиикандидата, уровне его профессиональных навыков, опытепредшествующей работы, личных качествах. Если должность относится кразряду таких, где определяющим фактором являютсятехнические знания (напри­мер,научный работник), тонаиболее важное значение, видимо, будут иметьобразо­вание и предшествующая научнаядеятельность. Для руководящих должностей, особенно болеевысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживаниямежрегиональных отношений,а также совместимость кандидатас вышестоящиминачальниками и с его подчиненными.Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Ктрем наиболее широко применяемым методамсбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания.Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ний, которые помогают предсказать, скольэффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере­ние способности выполнения задач,связанных с предполагаемой работой. В качестве примераможно привести машинопись или стенографию,демонстрацию умения ра­ботать на станке,демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик,таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для тогочтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуетсязначимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должнодать оценку своим испытаниям и определить, действительно лилюди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективнымиработниками, чем те, которые на­бирают меньшееколичество баллов.

Бланкизаявлений, хотя они и не относятся к истиннымсредствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются длясравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которыетребуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате,характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можноиспользовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличитьболее эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в даннойорганизации.

Достаточношироко при приеме на работу используется тестирование.Несоответствие способностей человека требованиям, которые предъявляет ему таили иная работа, приводит к неудовлетворенности работой, стремлению сменитьпрофессию, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность ошибок ипрофессиональных заболеваний, снижает производительность труда. Тест — кратковременноеиспытание, на основании которого судят об индивидуально – психологическихособенностях человека и уровне его способностей. Тесты обычно применяются всистеме других методов как дополнение, а не противовес менее форматизированнымпроцедурам, рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата,тогда как окончательный выбор производит управляющий.

Тестможет иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих наибольшиешансы на успех, и отсева претендентов. В большинстве случаев тесты являютсяболее надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.

Какправило, в профессиональном отборе используется не один, а несколько тестов,что дает увеличение экономического эффекта за счет минимизации ошибок отбора.На основе теста испытываются не знания и способности, а задатки, которые сбольшим или меньшим успехом могут быть развиты в процессе профессиональногообучения.

Взависимости о назначения различают обычно следующие виды тестов, используемыхпри найме: на проверку достигнутого уровня (знаний или навыков), на способностик обучению, умственные способности, на интересы, характерологические тесты идр.

Тестирование – важная часть отборакадров. Однако следует очень тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя ихдостоверность и объективность.

Прикадровых службах крупных зарубежных компаний нередко организуются постоянныеподразделения — центры оценки. Центрыоценки впервые были созданы во время второй миро­вой войны дляотбора и оценки агентовдля секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческихработников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

Вцентрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методамимоделирования. Один из методов, так называемоеупражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен приниматьрешения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различнуюинформацию. Он должен принимать решения, общаться вписьменной форме с подчиненными, наделять полномочиями,проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам,как умение выступать, настойчивость, навыки личностныхотношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданнойроли, психологические тесты, тестыпо определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центрыоценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычноиспользуются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования.Собеседования досих пор являются наиболее широко применяемым методом отборакадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимаютна работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребоватьдесятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявилицелый ряд проблем, снижающих эффективностьсобеседований как инструмента отбора кадров.

Основаэтих проблем имеет эмоциональный и психологическийхарактер. Так, например, существует тенденция принятиярешения о кандидате на основе первоговпечатления,без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблемазаключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственноперед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующийпосредственный кандидат будет выглядетьхорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно техкандидатов, внешний вид, социальноеположение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследованияпоказывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода.Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать натех вопросах, которые/> конкретноотносятся к данной работе. Некоторые общиерекомендации эффективного проведения собеседованиясводятся к следующему:

1.Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2. Входе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Неоценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всюинформацию.

4   Подготовьтекомплект структурированных вопросов, которые будут задаваться/> всем кандидатам. Будьте,вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать/> другие возникающие вопросы.

3.Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

;  когоследует сократить, где и когда;

; шаги,которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новуюработу;

;  политикуобъявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

;  программуконсультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут бытьявления организационного, экономического или технологического плана. Штатымогут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новойрыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствиеработников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затратытруда.

 Планирование высвобождения персоналапозаволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров исоздание для этого персонала социальных трудностей. Данное направлениедеятельности по управлению персоналом до последнего времени практически неполучило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимисясотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критериемклассификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

-   по инициативе работника, то есть пособственному желанию,

-   по инициативе работодателя или администрации,

-   в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, чтовысворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающиепроблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировалипороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий,связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение,прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далееявляются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда врамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности принеобходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счетиспользования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативысокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполныйрабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения пособственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогаетстратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политикипривлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров.стратегическоепланирование в этом случае предусматривает проведение компенсационныхмероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать болеежестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организациивследствии ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может бытьзаранее спрогназировано с достаточной точностью по времени. Это событие связанос существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилымсотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованностиэкономической системы.

СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

1.    ДятловВ.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие длястудентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова – м.:“Издательство ПРИОР”, 1998. – 512с.

2.     УткинЭ.А. Управление фирмой. – М.: “Акалис”, 1996. – 516с.

3.    ШипуновВ.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом,управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец.учеб. Заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 1999. – 304с.