Реферат: Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ

кафедра управленияхозяйством КУРСОВАЯРАБОТА на тему:«Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективностидеятельности организаций» (по дисциплине «Менеджмент»)студентки II курса,6 группы, дневной формы обучения на контрактной основе специальности «Финансы и Кредит» Казаковой К.О. Научный руководитель: к.э.н., доцент

Калининград 2003г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………….

Теоретические основы мотивации………………………………...

1.1

Понятие мотивации.……………………………………….

1.2

Теории мотивации.………………………………………..

Мотивация подчиненных………………………………………….

2.1

Причины безразличного отношения подчиненных к работе…………………………………….…………………

2.2

Принципы, мотивирующие подчиненного к активной деятельности………………………………………………..

Разработка системы мотивации повышающей эффективность деятельности персонала на ЗАО «Микробит»……………………

3.1

Экономическая характеристика ЗАО «Микробит»…….

3.2 Анализ текущей ситуации на ЗАО «Микробит».………...

3.3 Анализ и разработка эффективной системы мотивации для ЗАО «Микробит»……………………………………...

Заключение………………………………………………………….

Список использованных источников……………………………..

Введение

Цельюкурсовой работы является: разработка эффективной системы мотивации для ЗАО«Микробит». Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Управление человеческими ресурсами является одной из наиболееактуальных проблем. От чего зависит эффективная деятельностьорганизации? Ответ: «От эффективности работы ее членов.» Почему люди работают?Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают труднуюработу и получают удовлетворение? Что нужно делать для того, чтобы людиработали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работупривлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобныевопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. А как видно все они относятся кданной теме.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найтиоптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработкиинформации, установить в организации самое современное оборудование ииспользовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, есличлены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошосправляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективесоответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижениюорганизацией ее целей, и выполнению ею своей миссии. Готовность человекавыполнять свою работу является одним из ключевых факторов успехафункционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить»,когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его трудеотпадает. И здесь “приходит на помощь” инструмент повышения эффективностидеятельности — мотивация. Таким образом, и потребности, и мотивация большинстваработников нуждаются в изучении и систематизации. Что такое мотивацияподробнее будет рассмотрено ниже. Следует сказать, что управление персоналомвключает многие составляющие: взаимоотношения в коллективе,социально-психологические аспекты управления и т.д. Ключевое место занимаетопределение способов повышения производительности, путей роста творческойинициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Данная работаохватывает широкий спектр проблем, связанных главным образом, с мотивациейподчиненных, представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорийрациональной мотивации. Так же в работе содержится анализ причин низкойэффективности труда и отражена концепция выбора того или иного методастимулирования деятельности человека на примере ЗАО «Микробит».

1. Теоретические основы мотивации

1.1.ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

«Мотивация» (или motif-Франц. от латинского слова moveo-двигаю, побудительная причина, повод к тому или иномудействию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил,побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задают ееграницы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную надостижение определенных целей.[10,c.172] Силы, окоторых упоминалось выше, находятся вне и внутри человека и заставляют егоосознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом различныелюди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия состороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые имдействия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, врезультате чего может меняться как степень влияния воздействия, так инаправленность поведения, вызываемая этим воздействием.

С помощьюмотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целейорганизации, тем самым, удовлетворяя их личные желания.

Влияниемотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многоминдивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороныдеятельности человека.

Существует триаспекта мотивации:

1. Каковосоотношение внутренних и внешних сил;

2, Что вдеятельности человека находиться без мотивационного воздействия.

3. Как мотивациясоотносится с результатами деятельности человека.[4,c.133]

Сначаланекоторые важны понятия.

Потребности — это то, что возникает инаходится внутри человека и требует удовлетворения. Это то, что есть у каждого,общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Человек, по своей природе, стремиться освободиться от каких бы то ни было потребностей как можно скорее,так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “настойчивотребует” своего устранения. Потребности могут быть осознанными и неосознанными,и люди по-разному могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их,подавлять или не обращать на них внимания. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность подавлена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Посколькупотребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то
менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людямчувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типаповедения, приводящего к достижению целей организации. Данная схемапредставлена на рисунке 1.

Рис.1. Упрощенная модель мотивацииповедения через потребности

Сложность мотивации через потребности заключается в том, что характерылюдей — это соединение самых различных черт и что существует огромноеколичество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей,которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению егопотребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Анализируя эту проблему, Стефан Кэрролл и ГенриТоси отмечают:

«Структурапотребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранееприобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различийв отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, такэто то, что есть множество путей удовлетворения потребности конкретного типа…Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретнуюпотребность, определяется им исходя из жизненного опыта. Мы узнаем опытнымпутем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми),чем другие, и стремимся именно к ним…» [3c.117].

Для того чтобыправильно трактовать действия индивидов, если рассматривать их вне текущего и историческогоконтекстов, отношений к ним и их интерпретации можно выделить следующиепризнаки: приложение 1.Данная матрица содержит обобщенные данные о признаках,раскрывающих человеческие потребности с различных точек зрения, с позицийразличных взглядов и концепций.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри него, имеет личностный характер, зависит от множества внешних и внутреннихфакторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы определяются потребностями человека, ставшими на стольковажными, чтобы побудить человека действовать. Мотив не только побуждаетчеловека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия поустранению потребности, то у различных людей эти действия могут бытьсовершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.[10c.134] Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешниемотивы представляют собой стремление человека обладать каким-то непринадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания.Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося учеловека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которыеприносит ему обладание таким объектом, а следовательно, стремление от негоизбавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и онзачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен навсе, лишь бы от этой работы избавиться. Мотивы поддаются осознанию, человекможет воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационнойсовокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационнаяструктура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, егообразования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определеннымдействиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивированиесоставляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управленияв очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.[10 c.134]

Взависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решаетможно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, чтопутем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъектарезультату.[5 c.98] С помощью мотивации менеджерпобуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым,удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление,что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всеравно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижениясобственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какиемотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать этимотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процессмотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуруобмена.

Второй тип мотивирования — это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то,чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешаютэффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характервоспитательной и образовательной работы. Он часто не связан с какими бы тоне было конкретными действиями или результатами, которые ожидаетсяполучить от человека в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующиев своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своимичленами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как всовременной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типамотивирования.

Мотивы«включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступатьматериальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметьчто-то, надежды на что-то и т. д. В качестве стимулов так же могут бытьобещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложеночеловеку в компенсацию за его действия, что он желал бы получить в результатеопределенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные иморальные. Стимулы в роли инструментов воздействия или носителей“раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. Человек реагируетна многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы егореакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Все мыразные, а следовательно, и реакция на конкретные стимулы не может бытьодинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютногозначения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, заработная плата и денежные знаки в целом теряютсвою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлениилюдьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, таккак человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов ицелей.

Стимулированиепринципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том,что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяетсястимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляянеобходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

А)усилие,

Б) старание,

В)настойчивость,

Г)добросовестность,

Д)направленность. [4.c.136]

Этоименно то, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация.Для стимулирования работы индивида в организации можно воспользоваться теориямимотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герберца, но об этом далее.

Одну и туже работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работатьв полную силу, а может работать в полсилы. Он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. Рабочие занимаются тяжелымфизическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживаютбольшое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работыприемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Это так же напрямую зависит и от того, на — сколько работник мотивирован на затрату большихусилий при выполнении своейработы.

Человекможет по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Один работникможет быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будетстремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, неотлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационнымокружением.

Третья характеристика деятельности, не менее важна, чем две предыдущие, на которые влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатоедело. Чем важна данная характеристика деятельности, что часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если ониимели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса иотсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на более низком уровне посравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается такженегативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеии ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться дляорганизации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществлениеработы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многихработ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек можетобладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и

созидательным,много работать, но при этом он может относиться к своим обязанностямбезответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты егодеятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе этои стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чемуон стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важнознать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, еслинадо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направленииопределенных целей.

1.2.ТЕОРИИМОТИВАЦИИ

Существуютдва подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. Ксторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Первая израссматриваемых теорий называется иерархией потребностей А. Маслоу. Сущностьее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория.Абрахам Маслоу выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов рядапотребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболеенастоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархиипотребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены.Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностейследующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминированияпотребностей высшего уровня.

В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить напять групп: первые две группы потребностей первичные, а следующие тривторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить встрогой

иерархическойпоследовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности,а вершиной являются вторичные.[7c.106] Иерархия потребностей по А. Маслоу показана нарисунке 2.

Лидерство или самовыражение Творчество, успех или уважение ВТОРИЧНЫЕ Социальные (признание) Безопасности (уровень жизни, пенсия) ПЕРВИЧНЫЕ Физиологические (еда, одежда и пр.) /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис.2 Иерархия человеческихпотребностей по А. Маслоу

· Физиологическиепотребности — это потребности, удовлетворение которых является существеннымдля физического выживания человека: в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальныепотребности. В случае, когда не удовлетворена ни одна человеческая потребность,в иерархии доминируют именно физиологические потребности. Как только этипотребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.

· Потребностибезопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических ипсихологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, чтофизиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

· Социальныепотребности (потребности принадлежности) включают в себя место в группе или семье,в чувстве, что человека принимают другие, чувстве социального взаимодействия,привязанности и поддержки.

· Потребностив уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

· Потребностисамовыражения —желание человека стать тем, кем он может быть, полностью реализовать своиспособности, потенциал личности.[8]

Посколькус развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности,самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека какличности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивациичеловека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать засвоими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движуткаждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышенияэффективности работы сотрудников. Поскольку со временем эти потребностименяются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативнаодин раз, будет эффективна все время.

Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями, т.е. длятого, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека,не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя вданный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человекапри этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения:для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иныеприоритеты потребностей).

Сразвитием экономических отношений и совершенствованием управления значительнаяроль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Обобщаярезультаты исследований процессов мышления и реакции людей в различныхситуациях, Дэвид МакКлелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшейосновной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории:присоединения, власти и достижения. (В рамках иерархической структуры Маслоупотребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважениии самореализации.)

1) Потребность присоединения (причастности) — потребность вустановлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основаниипотребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитойпотребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет даватьим возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения истремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающуюмежличностные отношения и контакты.

2) Потребностьвласти — потребность в навыках влияния и установления контроля надпоступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к властидолжно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление кпризнанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в егоправильности.

Согласнотеории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить этусвою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей ворганизации.

Управлятьтакими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархиина новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

3) Потребностьдостижения (успеха) — потребность принимать на себя личную ответственностьи добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успехрасценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личныедостижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать впринятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал ещеодну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта теория появилась всвязи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивациючеловека.

Фредерик Герцбергсоздал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Онивыделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе: (таблица1).

Таблица1

Факторы,влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы Мотивация Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности

Степень непосредственного

контроля за работой

Возможность творческого и

делового роста

Перваягруппа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющиеотношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, вкоторой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации, вызывающейположительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которуювыполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы.Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательнойчасти работы.[5c.98]

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципахсправедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство инеудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для тогочтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не толькогигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работникначинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтетих реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что еслименеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, торабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению

А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, помнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, какрешит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов,определяющих поведение людей. Для эффективного использования теории Герцбергаруководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенномотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указатьто, что они предпочитают:

смотриприложение 2.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесьговорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости итеория или модель Портера — Лоулера.

Согласнотеории ожиданий не только потребность является необходимым условиеммотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудниковопределяется поведением:[12 c.45]

· руководителя, который при определенных условиях стимулируетработу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условияхему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенноевознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения ссуммой, которая необходима ему для удовлетворения определеннойпотребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будетотмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить своюпотребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должениметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в

результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такиепоощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Справедливость — корень прав — субъективнопонимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того,как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленныхцелей, дает теория справедливости. Теория справедливости: — люди субъективноопределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затемсоотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает,что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у неговозникает психологическое напряжение. Например, один работает на новомоборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, адругого — другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудникатой работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ кинформации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Люди могут восстановить чувствосправедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясьизменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники,которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либоначать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Теже сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремитьсяподдерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают,они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, онименее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии справедливостиустанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное,лично-психологическое или социально-психологическое. Например, в Японии оплататруда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).

Основной вывод теории справедливостидля практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнутсчитать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремитьсяуменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решитьпроблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда засчет сохранения сумм выплат в тайне.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Эта теорияпостроена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Сутьее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутымирезультатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качествачеловека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оцениваетвознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что этовознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводуправильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другимисотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворениясотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Из этой главы следует, что теориисодержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группыпотребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признаннымиконцепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума,Л.Портера, Э.Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций,они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определеннуюобщность в мотивации человека к действиям.

2 Мотивация подчиненных

2.1. ПРИЧИНЫ БЕЗРАЗЛИЧНОГО ОТНОШЕНИЯ ПОДЧИНЕННОГО КРАБОТЕ

Согласно“Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себяи полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководствозаинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относилиськ своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личнойответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. У работникаможет наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызваноследующими причинами:

чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя; отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации; недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам; отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда); неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным; некорректность оценки подчиненного руководителем;

Этифакторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия.Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своегослужебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения послужбе.

Процесспотери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия –рассеянность.

На этойстадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытыватьновый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестаетпонимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставитперед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником илинепосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояниеработника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует ссослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет болееинтенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояниеработника.

Вторая стадия-раздражение.

Разноречивыеуказания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражениеподчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работникаприобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство всочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: перваяцель — зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая - подчеркнуть на своемфоне бездеятельность руководства.

Третья стадия –подсознательные надежды.

Постепенноподчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у неготрудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так какпосле него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Этовыражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации,необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненныйначинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество трудаостаются в норме.

Четвертаястадия- разочарование.

На этой стадиивосстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальныхстадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения.Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведениенапоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вестисебя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такиечувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своегоавторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятаястадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этойстадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение ихдо минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а тои “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение вунижении других.

Суть этой стадии- не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестаястадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Онлибо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как ккаторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора ипривести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всегоколлектива.

2.2. ПРИНЦИПЫ МОТИВИРУЮЩИИ ПОДЧИНЕННОГО К АКТИВНОЙДНЕЯТЕЛЬНОСТИ

При получениинового места работы, изменении привычных условий деятельности — стимулирует работника,вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможностипочувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют,уважают, он разочаровывается в своей работе.

Сэкономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом,следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесьсуществует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что естьидеальная работа для подчиненных.

Неследует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различиево вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель,стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, скоторые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимальногоколичества своих подчиненных.

Идеальнаяработа

иметь целостность (приводить к определенному результату); оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах); обеспечивать обратную связь с работником; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;[9]

Спроектированнаяв соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворениеподчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественноевыполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует квыполнению более сложной работы. На основе этих принципов разработана модельхарактеристик работы (таблица 2).

Таблица 2

Модель характеристик работы

Основные параметры

работы

Основные психологические

состояния

Мотивация работника

и результаты работы

разнообразие умений

и навыков,

целостность работы,

важность работы,

ощущение важности

работы

высокая внутренняя

рабочая мотивация

автономия

ощущение ответственности

за результаты

высокое удовлетворение

от работы

обратная связь

гордость за успешное

завершение работы

малое количество прогулов

низкая текучесть кадров

При такомпсихологическом состоянии усиливается потребность персонала впрофессиональном росте.

Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразныхдействий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различныхнавыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так жехорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, чтоон будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, неиспользующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности вдальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Ониндивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним можетрассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивыйи прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-тоопределенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей операции как целой иопределенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимымрезультатом. (определенность задания).

Важность работы.

Степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людейв организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностейисполнителя.Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будутоставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что ихработа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Она характеризует, насколько работа обеспечиваетсвободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы идействий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться каквознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работызависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Приотсутствии по каким-либо причинам целостности возможна автономия. Величинауровня автономии зависит от

человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровеньавтономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и неприводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получениеработниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективностьобратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связьпо результатам “законченной работы”.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за нескольковзаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этомработник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Онможет обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, еслибы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Такимобразом, рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценкуработы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа необладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошеекачество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ниощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа,удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников,обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада ввыпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувствосопричастности.

3. Разработка системымотивации повышающей эффективность деятельности персонала на ЗАО«Микробит»

3.1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «МИКРОБИТ»

ЗАО «Микробит» – акционерное общество закрытого типа. Высшимдолжностным лицом является генеральный директор, которым в настоящее времяявляется Басонов Илья Юрьевич.

Число работающих: 17 человек.

Юридический адрес предприятия: 194000 г. Санкт- Петербург,

Михаиловскийпроспект 39.

Тел. (812)500-55-17; факс. 500-55-18

Фирма является хозяйствующим субъектом, обладающим правамиюридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеетсамостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать сосвоим наименованием, товарный знак.

Предприятие создано на основе Закона «О предприятиях ипредпринимательской деятельности» и осуществляет свою деятельность всоответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом.

Предприятие занимается сборкой и продажей телефонных аппаратов,компьютерной техники, а так же посреднической деятельностью множительнойтехники. По виду деятельности является торговой организацией.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими ифизическими лицами во всех сферах деятельности на основе договоров. Предприятиереализует товары, услуги по ценам и тарифам, установленным предприятием.Обладает хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формыуправления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установлении цен, оплатытруда, распределении чистой прибыли.

ЗАО «Микробит» взаимодействует с большим числом поставщиков иимеет постоянных клиентов. У ЗАО «Микробит» сложились прочные связи впоставщиками

комплектующих ипартнерами. Закупка товаров осуществляется из Китая, Швеции, Германии инекоторых городов России. Основными покупателями ЗАО «Микробит» являются Санкт-Петербург и Ленинградская область, а также различные предприятия г.Мурманска и г. Новосибирска.

Отношения работников и предприятия складываются на условияхтрудовых договоров.

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации,либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренным законодательством.

На предприятии также имеется профсоюз, который следит за соблюдениемправил найма работников, увольнения, условий труда согласно Кодекса Законов отруде.

Со структурой ЗАО «Микробит» можно ознакомиться в приложении 3.

3.2.АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ НА ЗАО «МИКРОБИТ»

Пословам генерального директора, на предприятии применяется экономическаямотивация. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либодеятельностью никто из сотрудников не знает. Система оплаты в фирме такова,что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существеннаячасть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждаетгенеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениямифинансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знаютточно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценкисвоей работы и начисления премий.

Переченьнедостатков в организации работы на ЗАО «Микробит»:

Несмотряна то, что в организации существует компьютерная сеть, две сотрудницы,ответственные за работу с клиентами (ОРК) не умеют работать с ней и передаютдруг другу информацию о клиентах, не занося ее в компьютерную базу данных.

Третийсотрудник отдела, ответственный за работу с клиентами, значительную частьрабочего времени занимается усовершенствованием своего компьютера,устанавливая все более изощренное программное обеспечение и осваивая его .

ОРКпостоянно жалуется на рутинный и однообразный характер работы, который непозволяет им реализовать свой потенциал. По их мнению, какие-либо перспективыслужебного роста у них отсутствуют.

Бываютситуации, когда клиент интересуется наличием определенной конфигурациикомпьютера и получает от сотрудниц отрицательный ответ, хотя при определеннойкомпьютерной грамотности можно предложить клиенту другой вариант, отвечающийего потребностям.

Стенды вдемонстрационном зале запираются на ключ, который находится у менеджерапроизводственного отдела, отвечающего за сохранность и работоспособностькомпьютерной техники в демонстрационном зале. Поскольку его работа предполагаетпостоянные разъезды, то нередко возникают ситуации, когда клиенту нельзяпродемонстрировать интересующий его товар.

Если одиниз ОРК по какой-либо причине не выходит на работу, возникают сложности в работес клиентами – оформленный за ранее договор находится в компьютереотсутствующего сотрудника и имя файла договора, как правило, неизвестно. Всеоформление приходится проводить заново.

Работникидемонстрационного зала являются старожилами фирмы и, по их мнению, проработавполтора года, они вправе потребовали значительной прибавки в жаловании. Приэтом они не видят прямой связи между своим качеством обслуживания клиентов иразмерами вознаграждения.

Обсуждениенедостатков работы отдела происходит в кулуарных беседах, поскольку в отделене сложилось определенной системы обмена подобной информацией.

Новыйработник возглавил отдел сбыта. Берется за всю порученную ему работу, но времяот времени не справляется с ней, из-за чего происходят сбои в работе. Видно,что он очень старательный.

Информация о сотрудниках отдела сбыта:

Менеджер отделасбыта

Болбат Сергей.

28 лет,закончил международный факультет БГТУ им. Д.Ф. Устиного. Увлекается программированием и компьютерной графикой, владеет 3 языками. Очень любит путешествовать.

Сотрудники,ответственные за работу с клиентами

1. Елена Протасова.

Закончила в 1984г. химический факультет СПбГУ. Работала старшим научнымсотрудником в Академии сельского хозяйства. Замужем, имеет двоедетей-школьников.

2.Елена Анаисова.

Студентка пятого курса вечернего отделения СПбИЭУ. Кандидат в мастераспорта по лыжам. Любит очень модно и экстравагантно одеваться.

3. Сергей Курскеев.

24 года, выпускник БГТУ им. Д.Ф. Устинова. Увлекается компьютернойграфикой и подрабатывает заказами на разработку фирменного стиля (эскизылоготипов, визитных карточек и товарных знаков).

Работники демонстрационного зала.

1. Эдмунд Качинскас.

27 лет, выпускник ЛЕТИ. Женат, имеет двое детей дошкольного возраста.Увлекается восточными единоборствами и нетрадиционной медициной.

2. Михаил Кухаренко.

37 лет, по образованию инженер системотехники, в 1982г. закончил МАИ,работал по специальности в одном из закрытых НИИ. После сокращения пробовалорганизовать свое дело, продавая бытовую технику. Разведен, имеет дочь.

Основные обязанности сотрудников отдела сбыта:

1 Сотрудники, ответственные за работу с клиентами, ОРК 3 человека

-ответы на телефонные звонки

-оформление договоров о продаже и гарантийной документации

-расчеты с клиентами

-составление и размещение рекламы.

2 Работники демонстрационного зала 2 человека

-демонстрация компьютерной техники

-консультации клиентов.

3.3. АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙСИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ЗАО «МИКРОБИТ»

Присуществующей системе оплаты труда в ЗАО «Микробит» удовлетворяютсяфизиологические потребности (по А. Маслоу) только части подчиненных, тогдакак другие подчиненные не удовлетворяют эту потребность в достаточнойстепени. Это можно проследить на примере требования значительной прибавки вжаловании работников демонстрационного зала. У работников этого предприятия нетобратной связи с руководителем, то есть они не ощущают одобрения результатов ихработы со стороны начальства. Поведение сотрудников определяется: поведениемруководителя, который при определенных условиях стимулирует работусотрудника, а также поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определеннойпотребности. Сотрудники ЗАО «Микробит» проявляют недовольство из-за того, чторуководитель обеспечивает наличие гигиенического фактора – заработок, и необеспечивает конкретного мотивирующего фактора – признание и одобрениерезультатов (таблица 1).

Люди субъективно определяют отношение полученноговознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениемдругих людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую жеработу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В этойситуации для внесения ясности может быть предложено: установить конкретныйразмер премии и критерии её повышения.

Анализ проблемысотрудниц ОКР:

Винформации о сотрудниках отдела сбыта говорится, что одна из сотрудниц,Протасова Елена, возможно, не имеет опыта работы на компьютере, так какокончила учебное заведение в 1984 г. и работала научным сотрудником. АнаисоваЕлена, учащаяся V курса вечернего отделения, возможно,проходила курс информатики, судя по тому, что она кандидат в мастера спорта неуделяла курсу достаточного внимания. Обе сотрудницы жалуются на рутинный иоднообразный характер работы, следовательно, у них есть не реализованныйпотенциал. Они не могут заинтересовать потенциальных покупателей и теряютклиентов, нарушают слаженность работы, не используют компьютерную сеть из-затого, что применяют ограниченное количество навыков, необходимо искать способстимулировать потребность к увеличению их количества.

Предлагается: Повышение разнообразия умений и навыков — возможность бесплатныхкраткосрочных компьютерных курсов. В случае если, сотрудницы не будут проявлятьдолжного интереса, использовать метод «кнута и пряника», а именно угроза потерирабочего места.

Анализпроблемы 3 сотрудника ОРК: Сергей Курскеев не в полной мере использует свойпотенциал на его рабочем месте. У него проявляется процесс потери интереса кработе, четвертая стадия- разочарование. Это одна из самых сложных стадий,мотивацией может быть повышение важности работы. Если работник знает, какконкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важностьсобственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы прихорошем ее качестве.

Проблема с ключом от демонстрационного зала осложняется тем, чтоменеджер производственного отдела несет ответственность за сохранностькомпьютерной техники в демонстрационном зале. Так как во время его отсутствияключ может понадобиться отделу сбыта, возможна передача ответственности за сохранность компьютерной техники в демонстрационном зале менеджеру отделасбыта. Для того чтобы он согласился принять ответственность необходимо егомотивировать — экономически на пример.

Обсуждение недостатков работы отдела может привести к последней стадии потериинтереса к труду — заключение. Окончательное разочарование в своей работекакого-либо из сотрудников может привести к его уходу на другое место работы,либо будет относиться к работе как к каторге, такой работник может сыграть вгруппе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувстванедовольства всего коллектива. Менеджер каждого отдела должен проводитьсобрания со своими подчиненными, на которых обсуждать недостатки отдела,различные предложения сотрудников и свои решения.

У БолбатаСергея, нового менеджера отдела сбыта первая стадия потери интереса к труду –рассеянность. Он испытывает стрессовое состояние. В таких случаях не стоитпоручать большой объем работ иногда помогать, поддерживать психологически.

Проанализировавситуацию на предприятии ЗАО «Микробит» в целом, предлагается: организациянового дополнительного проекта — заказы на разработку фирменного стиля.

Из информации осотрудниках следует: Сергей Болба и Сергей Курскеев могут быть заинтересованыдеятельностью связанной с компьютерной графикой (эскизы логотипов, визитныхкарточек и товарных знаков). Данный проект может помочь сближению сотрудников иизбавлению от рассеянности Болбата Сергея.

Появляется возможность разнообразить рутинную работу Анаисовой Елены иПротасовой Елены, передав им часть ответственности за организацию и участие вновом проекте. Для расширения деятельности организации необходима финансоваяоценка нового проекта.

Приведенная система мотивации не является единственной возможной так как всоответствии с выше перечисленными проблемами может быть предложено множествоподходов соответствующих теории.Однако, она демонстрирует принципиальнуюразницу подхода генерального директора к разработке системы экономическогостимулирования и данной системы мотивации. Только такая работа дает возможностьчеловеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Заключение

В данной работе рассмотрен круг вопросов,связанных с мотивацией подчиненных на примере конкретной организации иразработана эффективная система мотивации сотрудников ЗАО «Микробит».

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на негосовокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этихсил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Мотивацияявляется ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта,незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, егопассивность приносит ощутимые результаты, руководитель вдруг обнаруживает, чтоему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными,которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективностьорганизации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должендобиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управлениятаким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенныепараметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он можетвоздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируяих или наоборот. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация являетсяосновополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительномутруду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработкапреимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации,деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивацииперсонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требуетбольших затрат, (что продемонстрировано на примере ЗАО «Микробит»), но эффект,который они могут принести, значительно больше. Для того чтобы заставить этотресурс работать с максимальной отдачей, необходимо убедить его, что ему этонеобходимо. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичьнаибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работникаимеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работыорганизации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в еготрудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотелвыполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение — это всего лишь внешний стимул по отношению кработе, то есть внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такойзакономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждениимотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать толькотогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и тогоже человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянноменяется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация каксистема побудительных сил.

Ученымидоказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человекаявляется интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше егоквалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворениебудет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. Винтересной работе человек само актуализирует способности и реализует свойпсихологический потенциал.

Список использованныхисточников:

1. Афонцев С.А. Стимулирование труда и стимулирование занятости всовременной России: экономико-политическая перспектива, М.: 1999.

Барышева А. Кнут как основное мотивирующее средство? //Управление персоналом 2001. №5

3. БоддиД., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб.: Издательство Питер,1999.

4. ВиханскийО.С. Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998.

5. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995

Глухов В.В. Основы менеджмента. — СПб.: Спец.литература, 1995.

7. Колесницкий С. Роль мотивации в эффективном управлениипредприятием Проблемы теории и практики управления1999, №1,/www.riskmanagement.ru

8. МаксимцовМ.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Мотивация,L’amber_мотивация.htm

10. Мотивацияперсонала,//www.ctin.ru/management/people/kickbacks.shtml

11. Некипелов А.Д.Популярная экономическая энциклопедия, М.: Научное издательство БРЭ,2001.

12. Жаворонкова Н.,Семенков И. Квадро // Международный центр дистанционного обучения-ЛИНК

Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. — М.: Айрис пресс, 1992. Хекхаузен Х., Мотив и мотивация: восьми основных проблем, //www.flogiston.ruПриложение 1Матрица потребностей№ Признак потребности Характеристика признака 1. Место в иерархии потребностей

1.1. Первичные (низшие)

1.1.1. Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности)

1.1.2. Безопасность, защищенность

1.2. Высшие

1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признания)

1.2.2. Духовные потребности

1.2.3. Потребность в самовыражении, само актуализации, реализации творческих способностей

2. Что влияет на потребность

2.1. Национальность

2.2. История

2.3. География

2.4. Природа

2.5. Пол

2.6. Возраст

2.7. Социальное положение

3. Историческое место потребности

3.1. Прошлые

3.2. Настоящие

3.3. Будущие

4. Уровень удовлетворения потребностей

4.1. Полностью удовлетворенные

4.2. Частично удовлетворенные

4.3. Неудовлетворенные

5. Степень сопряженности потребности

5.1. Слабо сопряженные с другими потребностями

5.2. Сопряженные

5.3. Сильно сопряженные

6. Масштаб распространения

6.1. Географический: всеобщий, региональный

6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы и т.п.

7. Частота удовлетворения

7.1. Единично удовлетворяемые

7.2. Периодически удовлетворяемые

7.3. Непрерывно удовлетворяемые

8. Природа возникновения

8.1. Основные

8.2. Вторичные

8.3. Косвенные

9. Применяемость потребности

9.1. В одной области

9.2. В нескольких областях

9.3. Во всех областях

10. Комплектность удовлетворения

10.1. Удовлетворяется одним предметом, явлением

10.2. Удовлетворяется несколькими предметами

10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми предметами, явлениями

11. Отношение общества

11.1. Отрицательное

11.2. Нейтральное

11.3. Положительное

12. Степень эластичности от дохода и возраста

12.1. Слабоэластичные (физиологические потребности)

12.2. Эластичные (высшие потребности)

12.3.Высокоэластичные

13. Способ удовлетворения

13.1. Индивидуальный

13.2. Групповой

13.3. Общественный

Приложение 2 Традиционнаятеория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак Грегора и теория Z- УильямаОучи. Традиционный подход Современный подход Теория Х Теория Y Теория Z 1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать . 1. Работа является желанной для большинства сотрудников. 1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни) 2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление. 2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей. 2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений. 3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности. 3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату. 3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости. 4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. 4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции. 5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы. 5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность. Приложение 3 Организационная структура ЗАО «Микровит»/>

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Совершенствование управлением системой продаж в страховании физических лиц

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Совершенствование управления на предприятиях АПК

22 Июня 2015