Реферат: Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля для некоммерческого образовательного учреждения Автошкола — СТМО

/> ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПО ВЫСШЕМУ ОБРАЗОВАНИЮ

Московский  Государственный  Текстильный  Университет им. А.Н.Косыгина

кафедра менеджмента и

организациипроизводства

Курсовой проект

по дисциплине:

«Менеджмент»

на тему:

«Проектирование основных составляющих процессауправления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля длянекоммерческого

 образовательного учреждения

«Автошкола — СТМО»»

 

Исполнитель:          студентка ФЭМ группы 51-96

                                      СудникН.Р.

Руководитель:         проф. Павлов А. П.

Москва

1999

Содержание:

стр.

1.    Введение…………………………………………………………………………..…3

2.    Характеристика фирмы…………………………………………………………….4

3.    Стратегическое планирование……………………………………………………..9

3.1. Миссия организации……………………………………………………………9

3.2. Цели организации……………………………………………………………….9

3.3. Оценка и анализвнешней среды……………………………………………..11

3.4. Управленческое обследованиевнутренних

      сильных и слабых сторон организации………………………………………14

3.5.Изучение стратегических альтернатив……………………………………….15

3.6.Выбор стратегии……………………………………………………………….18

3.7.Реализация стратегического плана…………………………………………...21

3.8.Оценка стратегического плана………………………………………………..22

4.    Организация взаимодействия и полномочия……………………………………23

5.    Мотивация…………………………………………………………………………28

6.    Контроль…………………………………………………………………………...32

7.    Заключение………………………………………………………………………...35

8.    Список использованной литературы……………………………………………..36

 

 

 

 

 

 

1.   Введение.

Данная работа представляет собой проект,направленный на углублённое изучение функций управления. Задачей работыявляется проектирование процесса управления организацией «Автошкола —СТМО».

Проект разработан на основе процессногоподхода к управлению. Эта концепция рассматривает управление какнепрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческаяфункция представляет собой процесс, так как тоже состоит из сериивзаимосвязанных действий.

Процесс управления состоит из функций планирования,организации, мотивации и контроля, которые объединены связующимипроцессами коммуникации и принятия решения.

Планирование представляет собой один из способов, с помощьюкоторого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членоворганизации к достижению её общих целей. Эта функция включает в себя:

n анализ внутренней среды организации, то есть оценка её сильных и слабых сторон в области финансов,маркетинга, производства, научных исследований и разработки, трудовых ресурсов;

n анализ внешней среды, которыйзаключается в оценке факторов, действующих на организацию извне (конкуренция,клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология,снабжение, социальные и культурные изменения);

n решение руководителейотносительно того, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполненияцелей организации.

Функция организации заключается в создании такой структуры, котораяобеспечивала бы выполнение плана и достижение целей фирмы. Этот процессорганизует работу, то есть обеспечивает работу необходимыми ресурсами иопределяет способы её выполнения.

Мотивация — это процесс создания в организации побудительныхстимулов для каждого работника, при которых он стремится к достижению целейорганизации. Задачей функции мотивации является выполнение членами организацииработы в соответствии с делегированными им обязанностями сообразно с планом.

Контроль — это определение результатов работы, соизмерение ихс планом и выявление причин расхождения.

Как видно из вышесказанного, назначениеуправления в том, чтобы достичь цели, которые ставит перед собой организация.Поэтому, от правильности управления зависит, насколько полно и с какимизатратами организация реализует свои цели. Это важное условие выживания фирмыпри наличии жесткой конкуренции в современной рыночной системе.

2.   Характеристика фирмы.

Общиесведения о фирме:

1.    Негосударственное образовательное учреждение''Автошкола — СТМО'', далее по тексту «НОУ», учреждено в соответствиис Законом РФ «Об образовании» от 10 июля 1992 года и частью первойГражданского кодекса РФ, принятым 21 октября 1994 года.

2.    Юридический адрес: РФ, 115230, г. Москва, Каширскоешоссе, д. 13, корп. 1.

3.    НОУ является юридическим лицом, не ставит своей цельюизвлечение прибыли, в своей деятельности руководствуется действующимзаконодательством и своим Уставом.

4.    НОУ имеет круглую печать со своим наименованием нарусском языке, штампы, бланки и другие реквизиты.

5.    НОУ может от своего имени заключать договора,приобретать имущественные права, выступать истцом и ответчиком в суде.

6.    НОУ имеет право открывать свои представительства и филиалыв Российской Федерации и за рубежом, руководители которых действуют наосновании доверенности, выдаваемой НОУ.

Всего «Автошкола — СТМО» имеетшесть филиалов в г. Москве:

1. «Каширское»:       Каширское шоссе, д. 8, корп. 1.

2. «Орехово»:            ул. Маршала Захарова, д. 27.

3. «Зябликово»:         Ореховый проезд, д. 35, корп. 4.

4. «Чертаново»:          ул. Кировоградская, д. 11.

5. «Братеево»:             ул. Ключевская, д. 4, корп. 2.

6. «Кантемировское»: ул.Медикова, д. 3.

7.    НОУ финансируется полностью или частично учредителем.

Учредителями НОУ «Автошкола — СТМО»являются:

v Спортивно-техническое молодёжное объединение (СТМО).

Юридический адрес: РФ, 115597, г. Москва, ул.Ключевая, д. 4, корп. 2.

Р/с 1700486 в КБ «Интерпрогрессбанк» МФО201508.

v Комитет по физкультуре и спорту Южного административного округа.

Юридический адрес: РФ, 115230, г. Москва, Каширскоешоссе, д.8, корп.1.

Р/с 1700651 в КБ «Интерпрогрессбанк» МФО201508.

8.    Средства НОУ образуются за счёт добровольныхпожертвований учредителей, спонсорских взносов учредителей, а также веденияхозяйственной деятельности.

9.    НОУ относится к учреждениям дополнительногообразования.

10.  Образовательная деятельность в «Автошколе —СТМО» не относится к предпринимательской. НОУ вправе вестипредпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служитдостижению целей, ради которых он создан, и соответствующую этим целям. Доходот данной деятельности реинвестируется в НОУ, в том числе и на увеличениерасходов по заработной плате, по его усмотрению.

11.   Обучение в НОУ ведётся на русском языке.

12.   Услуги по обучению, предоставляемые «Автошколой —СТМО», являются платными.

13.  Срок деятельности НОУ не ограничен.

Номенклатураоказываемых услуг.

''Автошкола — СТМО'' осуществляеткурсовую подготовку водителей автотранспортных средств категории ''В''.

''Автошкола — СТМО'' предоставляетфизическим лицам следующие платные услуги:

n  полный курс обучения (до 3-х месяцев), включающийтеоретический курс по правилам дорожного движения (ПДД), обучение вождению (32часа) и оплату за бензин: 2400 руб.

n  обучение ПДД (только теоретический курс): 600 руб.

n  обучение вождению (дополнительные часы вождения):80руб/час.

Раз в месяц «Автошкола — СТМО»набирает на обучение 6 групп (по одной группе на филиал), в каждой из которыхпо 30 человек (всего 180 человек). Обучение проводится как в утренних, так и ввечерних группах. По окончанию обучения слушателям выдаётся свидетельствоустановленного образца.

''Автошкола — СТМО'' также осуществляеторганизованную сдачу экзаменов в ГИБДД (Государственная Инспекция БезопасностиДорожного Движения) и предоставляет студентам скидки в летнее время в размере10% от полной стоимости обучения.

Важнейшиефирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты.

«Автошкола — СТМО» не имеетфирм-контрагентов. Важнейшими конкурентами «Автошколы — СТМО»являются другие автошколы г. Москвы, которые осуществляют курсовую подготовкуводителей автотранспортных средств категории «В».Особенно это касается автошкол расположенных в Южном административном округе(ЮАО), так как все филиалы «Автошколы — СТМО» расположенынепосредственно в этой части г. Москвы.

Управленческийперсонал.

Общее количество работающих в данномобъединении составляет 46 человек, которые выполняют следующие функциональныеобязанности:

1.  Директор (1 чел.) НОУ назначается и освобождается от должностиУчредителем. Выполняет следующие обязанности:

v  обеспечение выполнения текущих и перспективных плановНОУ; занимается вопросами стратегического менеджмента: стремится обеспечитьвысокую эффективность в каждый данный момент и на перспективу, ориентируется насохранение и укрепление НОУ;

v  распоряжение имуществом НОУ, включая его денежныесредства в пределах, определённых учредителем;

v  осуществляет контроль за соблюдением трудовойдисциплины и выполнением обязанностей подчинённых должностных лиц;

v  принятие и увольнение с работы персонала;

v  без доверенности действует от имени НОУ, заключаетдоговора, контракты и обеспечивает их выполнение, открывает расчётные и другиесчета в банке;

v  осуществляет контроль за правильным и своевременнымоформлением договоров с Москомимуществом, Москомземом и т.д.;

v  поддерживает тесные контакты с представителямиМуниципальных районов и Административных округов.

2.  Заместитель директора  поучебной работе (1 чел.) подчиняетсянепосредственно директору автошколы и выполняет все его распоряжения,касающиеся работы СТМО и:

v  отвечает за планирование и организацию, обеспечениеучебного процесса по программе подготовки водительских кадров категории«В»;

v  направляет работу старшего методиста, начальниковфилиалов по дальнейшему совершенствованию материально-технической базы;

v  отвечает за соблюдение внутреннего распорядка мастеровпроизводственного обучения вождению и преподавателями;

v  составляет годовой план работы СТМО и планы подготовкиводителей для филиалов;

v  ежеквартально и в конце года подводит итогивыполненной учебной работы;

v  ведёт работу по открытию филиалов, подбору мастеровпроизводственного обучения вождению и преподавательского состава;

v  отвечает за решение вопросов, связанных с учебнымпроцессом и  ГИБДД;

v  подписывает табель учёта рабочего времени подчинённыхему работников;

v  принимает участие в мероприятиях, проводимых вобъединении.

В отсутствие директора автошколы выполняет егообязанности.

3.  Заместитель директора потехнической части (1 чел.)подчиняется директору и отвечает за поддержание постоянной техническойготовности транспортных средств, своевременное и качественное проведение ТО(технический осмотр) и ремонта, правильную эксплуатацию транспорта и за работуподчинённых ему должностных лиц и структурных подразделений. Он обязан:

v  вести контроль за работой специалистов техническойслужбы объединения и охраной объектов;

v  решать вопросы, связанные с эксплуатацией и ремонтомтранспорта;

v  разрабатывать мероприятия по предупреждениюдорожно-транспортных происшествий (ДТП) и безопасности движения;

v  обеспечивать страхование транспортных средств,проводить разбор аварий, катастроф и других ДТП;

v  заключать договора по охране объектов и техники;

v  обеспечивать приобретение транспортных средств,гаражного оборудования и инструмента;

v  разрабатывать учётную и отчётную документацию потехнической службе;

v  участвовать в подборе кадров по техническимспециальностям;

v  не реже одного раза в месяц проверять техническоесостояние транспортных средств (не менее 50%) с записью в журнал;

v  истребовать суммы с ответчиков за причинённыйматериальный ущерб в случаях ДТП;

v  подписывает табель учёта рабочего времени подчинённоголичного состава.

4.  Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется директору СТМО ивыполняет все его распоряжения, касающиеся работы объединения.

Свою деятельность осуществляет на основании требованийнормативных документов правительства России. В пределах утверждённыхдолжностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями,учреждениями и общественными организациями.

5.  Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главномубухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основаниинормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главногобухгалтера.

6.  Инспектор по кадрам (1 чел.) подчиняется директору и выполняет все егораспоряжения, касающиеся работы НОУ. Ведёт в полном объёме работу по кадрам,текущее  и архивное делопроизводство, а также по заданию директора осуществляетконтроль за исполнением его поручений.

7.  Старший методист (1 чел.) непосредственно подчиняется заместителюдиректора по учебной работе, а также:

v  следит за своевременным и правильным оформлениемучебной документации на филиалах;

v  осуществляет контроль за учебным процессом групп вфилиалах;

v  разрабатывает рекомендации по совершенствованиюучебно-материальной базы на филиалах;

v  в отсутствие заместителя директора по учебной работевыполняет его обязанности.

8.  Методист по учебной работе (6 чел.) подчиняется старшему методисту и выполняетследующие обязанности:

v  осуществляет приём граждан в НОУ на обучение;

v  проверяет правильность заполнения рабочих листовпреподавателей за месяц согласно расписанию и журналов обучения.

9.  Преподаватель (6 чел.) непосредственно подчиняется зам. начальникапо учебной части. Он обязан:

v  правильно вести учебную документацию;

v  следить за составом группы;

v  по окончании занятий с группой предоставлять её вназначенный день на экзамен в ГИБДД;

v  отвечает за оснащение закреплённого за ним класса;

v  отвечает за качество подготовки учащихся закреплённыхза ним групп.

10.      Старший мастер производственногообучения вождению (1 чел.)непосредственно подчиняется зам. директора НОУ по технической части и выполняетследующую работу:

v  выдаёт (забирает по мере заполнения) путевые листымастерам производственного обучения вождению (МПОВ);

v  осуществляет контроль за своевременным и качественнымвыполнением мастерами (МПОВ) своих обязанностей;

11.      Мастер производственногообучения вождению — МПОВ (24 чел.)подчиняется старшему МПОВ и обучает вождению закреплённых за ним учеников, атакже обязан заполнять путевые листы в процессе обучения.

12.      Механик (1 чел.) подчиняется зам. директора НОУ потехнической части и отвечает за техническое состояние автомобилей, правильнуюэксплуатацию.

13.      Автослесарь (1 чел.) подчиняется зам. директора НОУ по техническойчасти и отвечает за своевременное и качественное обслуживание и ремонттранспортных средств [4].

Структура «Автошколы — СТМО»представлена на рис. 1.

3.   Стратегическое планирование.

Процесс стратегического планированияобеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планированиявключает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределениересурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационноестратегическое предвидение [1,с. 256].

На рис.2 представлена блок-схемастратегического планирования.

/>

Рис. 2. Блок-схема процессастратегического планирования [2].

3.1. Миссияорганизации.

При планировании первым и одним из самыхсущественных решений является выбор целей организации.

Основная общая цель организации — чётковыраженная причина её существования — обозначается как её миссия.Для осуществления этой миссии вырабатываются цели [1, с. 262].

Миссия«Автошколы — СТМО»:

«Удовлетворение потребностейобщества и всестороннее развитие личности путём предоставления  дополнительногообразования по обучению вождению транспортных средств категории „В“на уровне, который гарантирует высокую степень вероятности получениямеждународных водительских прав с правом работы по найму при профессиональном иответственном отношении к работе сотрудников организации ».

 

 

3.2. Цели организации.

Общие цели фирмы формулируются иустанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха,цели должны обладать следующими характеристиками:

1)  Цели должны быть конкретнымии измеримыми.

2)  Цели должны устанавливатьсяво времени, то есть иметь срок исполнения:

n пять лет и больше — долгосрочная цель;

n от одного до пяти лет — среднесрочная цель;

n до одного года — краткосрочная цель.

3)  Цель должна быть достижимой.Это необходимо для повышения эффективности организации.

4)  Множественные цели организациидолжны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения,необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению другихцелей.

Цели будут значимой частью процессастратегического управления только в том случае, если высшее руководствоправильно их сформулирует [2].

Целидеятельности «Автошколы — СТМО»:

1.  Повысить спрос на услуги«Автошколы — СТМО» в период с 2000  до 2001 года  на 11%.

2.  В течение года повыситьконкурентоспособность НОУ.

Разобьем первую,наиболее важную стратегическую (долгосрочную) цель на краткосрочные исреднесрочные. Тогда повышение спроса до 2001 года на 11% (то есть со 180 до200 человек в месяц) будет осуществляться за счёт следующего:

1.   Введение 5%-ныхскидок при оплате за обучение пенсионерам и студентам, которые будутдействовать в течение всего года (вплоть до 2001 года).

2.   Усилениерекламы: увеличение числа районов, в которых будут расклеиваться объявления ипубликация рекламы раз в месяц в газете «Клиент».

3.   Организоватьпродажу учебной литературы непосредственно в автошколе, которую можно будетприобрести у преподавателей.

Ассортиментучебных пособий, приобретаемых раз в месяц:

v Правила дорожного движения РФ(150 шт.)

v Тематические задачи категорий«А» и «В» (150 шт.)

v Комментарии к тематическимзадачам категорий «А» и «В» (150 шт.)

v Экзаменационные билеты (150 шт.)

v Комментарии к экзаменационнымбилетам (150 шт.).

4.   Провести обновление1/4 автопарка в течение первых шести месяцев.

/> 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Дерево целей«Автошколы — СТМО».

На рис. 3 представлен перечень задач,которые необходимо осуществить для достижения цели НОУ по повышению спроса науслуги по обучению. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителямиявляются следующие должностные лица и работающие «Автошколы — СТМО»:

²  НОУ ведёт оперативный, бухгалтерский статистическийучёт своей финансовой деятельности в лице главного бухгалтера бухгалтера-кассира.Они осуществляют необходимые расчёты и определяют актуальность и размер скидок,которые может предоставить своим потребителям автошкола. Полученные результатыглавный бухгалтер предоставляет директору. Директор принимает окончательноерешение на основе этих результатов, а также проанализировав поведениеконкурентов.

²  Директор принимает решение о том, какого вида должнабыть реклама (текстовая, с использованием графики и т. д.), а также определяетместо, время и частоту её распространения, осуществляет контроль заправильностью проведения рекламной кампании. Распространением же рекламызанимаются методисты, которые расклеивают и разносят по почтовым ящикамобъявления в районе расположения своего филиала, а также договариваются сруководством кабельного телевидения о выделении времени для рекламы автошколы.

² Внедрением новшеств занимается непосредственно самдиректор. Он оценивает внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельностьНОУ, вырабатывает стратегию, необходимую для достижения целей автошколы, иосуществляет контроль за её реализацией.

²  За техническим состоянием автомобилей, принадлежащихНОУ, следит заместитель директора по технической части. Автослесарь и механикрегулярно сообщают ему необходимую информацию о состоянии транспортных средств,а он в свою очередь принимает (не принимает) решение о необходимости обновленияили расширения парка автомобилей автошколы и выносит (не выносит) этот вопросна обсуждение с директором, который принимает окончательное решение.

3.3. Оценка и анализвнешней среды.

После установления миссии и целей«Автошколы — СТМО» проведём изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которогоконтролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определитьвозможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в семьобластей:

1.  Экономические факторы:

v  Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, авслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает заспросом [3, с.106]. Например, если при инфляции будут расти цены набензин, то увеличиться стоимость обучения в автошколе. А так как большинствоклиентов НОУ имеют фиксированный заработок, следовательно, в условиях инфляциина полученные деньги они смогут купить по возросшим ценам меньшее количествотовара, и тем самым спрос на услуги автошколы снизится.

При явлении, обратном инфляции, —дефляции — цена снижается, и покупательная способность денежной единицы растёт.Такой фактор окажет положительное влияние на достижение поставленных целей«Автошколы — СТМО»: многие люди, которые раньше хотели, но не могливоспользоваться услугами автошколы по причине ограниченности в доходах, в такойситуации реализуют своё желание и тем самым повысят спрос на услуги НОУ.

v  «Автошкола — СТМО» выплачивает налоги,которые взимаются с начисленной заработной платы:

§ в пенсионный фонд (28%);

§ в фонд обязательного медицинского страхования (0,2%);

§ фонд социального страхования (5,4%);

§ фонд занятости (1,5%);

§ подоходный налог (3%).

Если автошкола получает больше прибыли,она при этом не обязательно использует нераспределённую чистую прибыль наувеличение фонда заработной платы.  В этом случае, учитывая, что налоговыеставки фиксированы, сумма налогов, выплачиваемых НОУ, не изменится. Сповышением же заработной платы пропорционально вырастет и величина налогов. Ноэто не означает, что автошкола при получении достаточно высокой прибыли отреализации своих услуг должна выплачивать фиксированную зарплату. Здесь нужноучитывать такие факторы, как: инфляция, материальное стимулирование работникови т. д.

v  С ростом безработицы снизится число потенциальныхклиентов «Автошколы — СТМО», так как неработающий человек имеетменьше возможности для реализации своих потребностей, в том числе и по обучениювождению транспортного средства и получению водительских прав. С увеличениемзанятости населения повышается вероятность роста спроса на услуги автошколы.

v  «Автошкола — СТМО» не осуществляетвнешнеэкономических операций, поэтому такой фактор, как международный платёжныйбаланс, никак не влияет на её деятельность.

v  Курс доллара также не оказывает влияния на достижениепоставленных целей НОУ, так как автошкола не связана с осуществлением валютныхопераций и не имеет валютные счета (средства от внешнеэкономическойдеятельности) в банковских и других кредитных учреждениях.

2.  Политические факторы:

v  Деятельность «Автошколы — СТМО»непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властейрегиона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерскийстатистический учёт и отчетность НОУ ведётся в соответствии с законодательствомРФ.

v  Ограничение по найму рабочей силы может повлиять надеятельность «Автошколы — СТМО» следующим образом: если такоеограничение будет предусматривать сокращение численности персонала НОУ, работающегов данный момент, то это может привести к снижению производительности трудаработающих (при условии, что их количество станет меньше оптимального).Следовательно, упадёт спрос на услуги автошколы.

v  Для осуществления поставленных целей НОУ не требуютсядолгосрочные вложения и  их финансирование.

v  «Автошкола — СТМО» не осуществляет торговыхопераций, и поэтому не заключает соглашений по тарифам и торговле.

3.  Рыночные факторы.

v  Спрос на услуги «Автошколы — СТМО» взначительной степени зависит от демографических условий. Известно, что средижелающих обучиться вождению много молодёжи. Следовательно, если население«молодеет», то спрос услуги НОУ будет расти, если «стареет»— падать.

v  В связи с тем, что другим автошколам достаточно простопроникнуть на рынок, то число конкурентов «Автошколы — СТМО»постепенно увеличивается. Поэтому повысить спрос в условиях растущейконкуренции непросто. Нужно хорошо знать своих конкурентов, чтобы выбратьправильную стратегию и добиться поставленных целей.

v  Естественно, что наибольшую часть учащихся в НОУсоставляет население с высоким и средним уровнями дохода. Люди с уровнем доходаниже среднего и низким навряд ли  смогут воспользоваться услугами автошколы всилу ограниченности в средствах. Поэтому число клиентов «Автошколы — СТМО»напрямую зависит от распределения дохода населения.

4.  Технологические факторы. «Автошкола — СТМО» не занимаетсяпроизводственной деятельностью, а является образовательным учреждением ипоэтому не зависит от каких-либо изменений в технологии производства итехнологии средств связи.

5.  Международные факторы. «Автошкола — СТМО» осуществляет своюдеятельность в пределах г. Москвы, поэтому такие факторы, как: деятельностьиностранных картелей, изменения валютного курса, — не оказывают влияния  надостижение её целей. «Автошкола — СТМО» не осуществляетпроизводственную деятельность и не имеет иностранных инвесторов, поэтомувозможность доступа к сырьевым ресурсам и политическая ситуация в другихстранах также не представляют угрозу для НОУ. 

6.  Факторы конкуренции. Важнейшими конкурентами «Автошколы — СТМО»являются другие автошколы, которые тоже находятся в ЮАО г. Москвы. Получитьинформацию об их действиях не представляет трудности.  Так как, еслиавтошкола-конкурент предпринимает определённые шаги для увеличения спроса на еёуслуги (например, снижение стоимости обучения, введение каких-либо скидок дляопределённого контингента обучающихся и т. д.), то она отражает это в своейрекламной кампании (объявления в газетах и на улицах, реклама по телевизионномувещанию). Руководство НОУ может беспрепятственно следить за такой информацией,что позволяет при необходимости принять ответные меры для того, чтобы удержатьсвои позиции на рынке.

7.   Факторы социальногоповедения. Современное обществоменяется, а вместе с ним изменяются нравы. Женщины не хотят отставать от мужчини конкурируют с ними почти во всех сферах деятельности. Это касается и вожденияавтомобиля: женщин, стремящихся получить водительские права, становится всёбольше и больше. Для автошколы такой факт играет положительную роль, так какрастёт число клиентов, желающих окончить курсы по обучению вождениютранспортных средств категории «В».

3.4. Управленческое обследованиевнутренних сильных и слабых сторон организации.

 

После анализа внешней среды руководствунеобходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобывоспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабыестороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации.Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, товнутренние переменные, в основном являются результатом управленческих решений.Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируютсяруководством.

Основные переменные в самой организации,которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи,технология и люди [1, с.89].

 

Слабые стороны НОУ «Автошкола —СТМО»:

1.  НОУ предоставляет ограниченныйассортимент услуг, как и все автошколы г. Москвы. НОУ необходимо подумать опредоставлении клиентам дополнительных услуг, таких как: организованноепрохождение медкомиссии, предоставление услуг фотографа, продажа учебнойлитературы непосредственно в автошколе, предоставление различных скидок дляопределённых сегментов потребителей (например, пенсионерам и студентам). Этоповысит спрос на услуги автошколы и её конкурентоспособность.

2.  Цена на услуги «Автошколы —СТМО» не ниже цен на услуги других автошкол г. Москвы. С одной стороны, снизивоплату за обучение, НОУ тем самым может повысить спрос на свои услуги. Но сдругой стороны, это делать не выгодно, так как в стоимость обучения входитоплата за бензин, и снижать цену придётся за счёт сокращения обязательных часоввождения. Это в свою очередь повлечёт за собой сокращение спроса, так как«Автошкола — СТМО» среди немногих предлагает 32 часа для обучениявождению, которые уже входят в стоимость обучения и стоят дешевле, чем услугипо дополнительному вождению. Поэтому снижение стоимости услуг для НОУ неактуально.

3.  «Автошкола — СТМО»осуществляет обучение вождению транспортных средств категории «В» наавтомобилях марок ВАЗ 2105, ВАЗ 2106 и ВАЗ 2107. Несмотря на то, что данныемодели являются «классическими», необходимо постепенно обновлять парктранспортных средств, заменяя старые, вышедшие из строя машины новыми и внедряяавтомобили марок ВАЗ 2108 и ВАЗ 2109.

 

Сильные стороны НОУ «Автошкола —СТМО»:

1.  НОУ занимает 1% на рынке г.Москвы. Но даже при такой небольшой доле автошкола является прибыльной иконкурентоспособной, так как автомобиль — это одно из популярнейших средствпередвижения, и спрос на услуги по обучению вождению транспортных средств будетвсегда.

2.  Предоставляет студентам скидки влетнее время в размере 10% от полной стоимости обучения.

3.  При желании клиентапредоставляются за отдельную плату дополнительные часы вождения.

4.  Осуществляет организованную сдачуэкзаменов в ГИБДД (Государственная Инспекция Безопасности Дорожного Движения).

5.  Ежемесячно методист каждогофилиала даёт рекламу по кабельному телевидению, расклеивает объявления наулице, а также разносит рекламу «Автошколы — СТМО» в почтовые ящики врайоне расположения своего филиала.

6.  Первостепенной целью«Автошколы — СТМО» является не получение прибыли от реализации услуг,а эффективность операций по предоставлению дополнительного образования.Необходимо осуществлять контроль финансового положения, сил и возможностей дляэффективности процесса стратегического планирования. Поэтому не реже 1 раза вгод ревизионной комиссией осуществляется контроль за финансовой и хозяйственнойдеятельностью НОУ.

7.  Спрос на услуги НОУ подверженсезонным колебаниям: в тёплое время года, особенно летом, число клиентов растёт(в основном за счёт студентов). Но данные изменения не являются значительными,и поэтому число работающих в автошколе остаётся неизменным.

8.  Структура «Автошколы —СТМО» основана на специализированном разделении труда, то есть работамежду людьми распределяется не случайно. Она закреплена за специалистами, тоесть за теми, кто способен выполнить её лучше всех с точки зрения организациикак единого целого.

9.   Директор НОУ придерживаетсяблагосклонного автократичного стиля руководства, при этом ориентируясь назадачу. То есть он заботится о проектировании задачи и разработке системывознаграждений для повышения производительности труда.

3.5. Изучениестратегических альтернатив.

После того как руководство сопоставитвнешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно можетопределить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантовстратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. Косновным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, атакже сочетание этих трёх стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Являетсястратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций.Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей отдостигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Применяется в зрелыхотраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворенасвоим положением. Такая альтернатива — это самый лёгкий, наиболее удобный инаименее рискованный способ действия.

РОСТ. Стратегия роста осуществляетсяпутём значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочныхцелей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамичноразвивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могутпридерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразиюноменклатуры продукции) своей фирмы.

Рост может быть внешним и внутренним.Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешнийрост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтальногороста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика). Сегоднянаиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.[1, с. 277]

Существует несколько разновидностейроста:

1.  Стратегия концентрированногороста. При использовании этойстратегии основное внимание обращается на маркетинг. Фирма пытается улучшитьсвой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Чтокасается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения насуществующем рынке либо же перехода на новый рынок.  Реализуется в видестратегии:

n усиление позиций на рынке: фирма стремится с данным товаром на данномрынке завоевать лучшие позиции;

n развитие рынка: фирма ищет новые рынки для реализации прежнего товара;

n развитие продукта: на уже освоенном рынке фирма будет внедрять новыйпродукт.

2.  Стратегия интегрированногороста:

n стратегия горизонтальной интеграции: при этом фирма скупает фирмы,производящие аналогичную продукцию;

n стратегия вертикальной интеграции: фирмаприобретает или берет под контроль структуры находящиеся между ней и конечнымпотребителем, то есть приобретение контроля над областью сбыта и распределения;

n стратегия обратной вертикальной интеграции: фирма приобретает или беретпод контроль поставщиков;

3.  Стратегия диверсифицированногороста:

n стратегия концентрической диверсификации: фирма  развивается за счетпроизводства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

n стратегия горизонтальной диверсификации: при этом фирма выпускает новуюпродукцию, технологически не связанную с ранее выпускаемой, но использующей ужеимеющиеся возможности фирмы (побочное производство);

n стратегия конгломератной диверсификации: фирма расширяется за счетпроизводства новых товаров, но не связанных с уже производимыми и реализуемымина новых рынках.[2]

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую режевсего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнегосредства, является стратегия сокращения. Фактически для многих фирм сокращениеможет означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамкахальтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1.  Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения являетсяполная распродажа материальных запасов и активов организации.

2.  Отсечение лишнего (сокращениепроизводства). Часто фирмы считаютвыгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Отсекаются лишние участки производства для сниженияпостоянных и переменных затрат.

3.  Сокращение расходов. При застойной экономике многие фирмы считают необходимымсократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Снижаются расходы по выпуску продукции, так какпотребитель не может оплатить эти затраты.

4.  «Сбор урожая».  Применяется по  отношению к перспективному бизнесу,который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время«сбора урожая».

К стратегиям сокращения прибегают чащевсего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, приэкономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всехальтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активнодействующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собойобъединение любых из трёх упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста исокращения [1, с. 278-279].

Деловая стратегия побеждаеттолько в том случае, если её основой выступает высокое конкурентноепреимущество. Существует пять общих стратегий конкурентной борьбы и укрепленияпозиций на рынке:

1.  Стратегия лидерствапо издержкам (стратегиянизких издержек) основана на снижении полных затрат производства на изготовлениетовара или услуги.

Основана на снижении полных затратпроизводства на изготовление товара или услуги. Пути достижения преимущества поиздержкам:

n  Делать работу лучше, чем конкуренты, управляяфакторами, которые определяют уровень издержек в системе ценностей:

v за счёт обучения и опыта (модификацияоборудования; ноу-хау);

v улучшение работы с поставщиками ипотребителями за счёт лучшей координации усилий совместной оптимизацией;

v за счёт лучшего географического положения;

v за счёт полной разгрузки мощностей.

n  Исправить цепочку производства ценностей вплоть дообъединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей(экономия во всей цепочке затрат):

v стандартизация продукции;

v устранение ненужных прекрас;

v сокращение, по возможности, производственногопроцесса.

2.   Стратегия широкойдифференциации. Применяется,когда стандартные товары уже не могут удовлетворять покупателей, когдатребуется разнообразие. Дифференциация позволяет увеличить объём производства,повысить цену на товар/услугу и улучшить отношение к потребителю.

Конкурентное преимущество достигаетсяследующими путями:

n Снижение затрат покупателя в процессе эксплуатациитовара:

v сокращение затрат, связанных с хранениемтовара;

v снижение затрат на ремонт у покупателя.

n Увеличить результативность использования товарапотребителями:

v предлагать продукцию с большимивозможностями;

v повысить качество продукта;

v дать больше возможности приспособленияпродукции к потребностям (торговля по затратам);

v сделать товары/услуги чище, изящнее и т. д.

n Придание товарам специфических качеств,позволяющихудовлетворить особые потребности покупателей.

3.  Стратегияоптимальных издержек. Этогибридная стратегия, которая даёт возможность создать особую ценность дляпокупателя, балансируя между стратегией низких издержек и стратегиейдифференциации. То есть товар продаётся по более низкой цене, но при том жекачестве, или наоборот, качество повышается, а цена остаётся неизменной.

На тех рынках, гдепокупательские предпочтения делают дифференциацию продукции нормой, и многиепокупатели смотрят и на цену и на ценность товара, стратегия оптимальныхиздержек предпочтительнее стратегии низких издержек или диверсификации.

4.   Сфокусированнаястратегия, ориентированная на узкий сегмент покупателей, основанная на низкихиздержках и основаннаяна дифференциации продукции. Эти стратегии используется, если фирма неможет обслужить всех покупателей и вынуждена удовлетворять потребностикакого-либо сегмента рынка (например, студенты, пенсионеры или сегмент подоходу и т. д.)[2]

 

3.6. Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотритимеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретнойстратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, котораямаксимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегическийвыбор должен быть определённым и однозначным. Приэтом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощьюпортфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикланаходиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях.Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативнойгруппы. Упрощённая методикаопределения положения организации и её изделий по отношению к возможностямотрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализепортфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке стемпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона вподходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимостьмежду жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары(услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различныетемпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка)будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счётбольших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрымитемпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию)по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продажнебольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).

Доляна рынке                

высокая                                          низкая

/>/>/>Темп роста

высокий

товары «Звёзды»

 + + +                               А

  ---

товары «С вопросом»

+

       С             ---

низкий

 товары «Денежные коровы»

 + + +                              В

  -

 товары «Собаки»

+

-

Рис.4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

—   + + + крупные денежные поступления

—   +       небольшие денежные поступления

—   ---крупные денежные затраты

—   -        небольшие денежные затраты

Портфель «Автошколы — СТМО»включает следующие бизнес единицы:

ü Услуга А:  курс полного обучения (теория и вождение);

ü Услуга В: обучение вождению;

ü Услуга С: обучение только теоретическому курсу.

После анализа портфеля инвестиций НОУбыло определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

1.  Услуга А относится к «звёздам»: занимаетбольшую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силувысокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средствдля продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отраслизамедляется, «звёзды» превращаются в «денежную корову».

Долю на рынке можно поддерживать иповышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использоватьинтенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условияхрастущей конкуренции.

2.      Услуга В («денежные коровы») занимаетлидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугустабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

«Денежные коровы» дают большеденежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идутна развитие услуг-«звёзд» и услуг «с вопросом».

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки,то есть стимулирование сбыта.

3.      Услуга С относится к категории услуг «с вопросом»,которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества(конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимаютконкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышениеконкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако бездолжных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она можетэволюционировать к «собакам».

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услугина рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественныехарактеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4.      Портфель «АвтошколыСТМО» не содержит услуг-«собак», которые требуютсерьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары/услугиотстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие нарынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услугприоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уходс рынка.

Преимущество «Автошколы — СТМО»прежде всего в том, что она занимает достаточно большую долю рынка, имеетдостаточное количество оборотных средств для удовлетворения потребностипокупателя на должном уровне. Это создаёт условия для высокойконкурентоспособности на рынке и получения максимальной прибыли для дальнейшегоразвития производства. Итак, активная работа на рынке способствуют дальнейшемуукреплению позиций учреждения.

При выборе стратегии с учетом положенияфирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрицаразвития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стриклендарассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ НОУ с её помощью(рис. 5, с. 21).

Итак, рынок по предоставлению услугобучения вождению категории «В» переполнен, у «Автошколы —СТМО» сильная конкурентная позиция с сильным внутренним потенциалом. Приэтом положение НОУ далеко не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации.Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации вбазовую отрасль. Поэтому наиболее оптимальным представляется внедрениестратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счётотвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Учитывая перечисленныесильные и слабые стороны «Автошколы — СТМО», а также внешние факторы,влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативойдля НОУ будет стратегия диверсифицированного роста. Автошкола существует нарынке услуг в течение нескольких лет, занимает стабильное положение и являетсяприбыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции иособенно увеличить их становится всё труднее. Исходя из анализа портфеля услугНОУ очевидно, что для достижения поставленных целей целесообразным будетпроведение стратегии горизонтальной диверсификации.

Выбранный вариант развития соответствуетпоставленным перед предприятием целям.

Конкурентная позиция фирмы слабая сильная Темпы роста рынка высокие

II

1.   Стратегия концентрации в базовой отрасли.

2.   Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ.

3.   Вертикальная интеграция.

4.   Диверсификация.

5.   Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.

I

1.    Продолжение концентрации выбранной отрасли.

2.    Международная экспансия.

3.    Вертикальная интеграция.

4.   Диверсификация в смежные отрасли.

 

низкие

III

1.    Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли.

2.    Слияние с конкурирующей фирмой

3.    Вертикальная интеграция

4.    Диверсификация

5.    Стратегия «сбора урожая».

6.    Ликвидация.

IV

1.    Международная экспансия.

2.    Диверсификация концентрического и горизонтального роста в смежные отрасли.

3.    Диверсификация в новую отрасль.

4.    Совместные предприятия в новых отраслях.

5.    Вертикальная интеграция.

6.    Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

/> /> /> /> /> />

Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.

3.7. Реализациястратегического плана.

Стратегическое планирование приобретаетсмысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требуетразработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур иправил, а также разработки бюджета.

Подобно тому,как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными,оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такиекороткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитиестратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика частовырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на болеекороткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются.Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуацияпостоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование,которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал2000 года:

1.  Договориться с поставщиками о закупке учебнойлитературы (см. с. 10).

2.  Обеспечить публикацию рекламы автошколы в газете«Клиент».

3.  Выделить средства, необходимые для реализации первыхдвух пунктов.

После составления долгосрочных итактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Такимэтапом в процессе реализации является выработка политики. Политикапредставляет собой общее руководство для действий и принятия решений, котороеоблегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.Цели «Автошколы — СТМО» непосредственно связаны с тем, чтобывсесторонне развить личность путем возможности получения дополнительногообразования. Поэтому НОУ осуществляет политику быстрого, но в тоже времякачественного обучения за счёт высокой квалификации работающего персонала.Например, при приёме на должность инструктора по вождению, или МПОВ,обязательно наличие стажа работы водителем транспортных средств категории«В» с правом по найму не менее трёх лет и наличие специальноготехнического образования. Также проводит политику сохранения рабочих мест, чтоочень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческимидействиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатываетпроцедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется,руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатываетстандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следуетпредпринять в конкретной ситуации. Так, при записи клиента на обучение вавтошколу необходимо удостовериться в его платёжеспособности и наличиинеобходимых документов.

Когдаруководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантироватьвыполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правилаточно определяют, что должно быть сделано в специфической единичнойситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретныйи ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет местопоследовательность нескольких связанных между собой действий. Правилом«Автошколы — СТМО» является принятие на обучение толькосовершеннолетних физических лиц.

После разработки тактики, политики,процедур и правил приступают к оценке            стратегического плана.

3.8. Оценкастратегического плана.

Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться,стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путемсравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качествемеханизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной,оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегическогопланирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутреннесовместимой с возможностями     организации?

Стратегия, выбранная для «Автошколы— СТМО» является совместимой с возможностями предприятия. Так как НОУфинансируется учредителями, то у него есть возможность внедрения нового товара,проведения эффективной рекламной кампании и обновления автопарка. Всё этопозволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможностьнайти новых потребителей для своих услуг.

2.  Предполагает ли стратегия допустимую степеньриска?

Определенный риск при внедрении новоготовара, но тщательные исследования отделом маркетинга предпочтенийпотребителей, показывают повышение спроса на услуги при условии дополнительнойпродажи учебной литературы наряду с обучением.

3.  Обладает ли организациядостаточными ресурсами для реализации стратегии?

Как ужеговорилось ранее «Автошкола — СТМО» финансируется учредителями, атакже  получает доход от своей деятельности. Поэтому НОУ имеет необходимыесредства и возможности для проведения выбранной стратегии.

4.  Учитывает ли стратегия внешние опасности ивозможности?

При выборе стратегии учитывались внешниеугрозы и возможности. Решение о проведение стратегии горизонтальнойдиверсифекации было принято после изучения конкурентов, которое показало, чтоданная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличитконкурентоспособность НОУ.

5.  Является ли эта стратегия лучшим способомприменения ресурсов фирмы?

 Выбранная стратегия является лучшимспособом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильныеи слабые стороны автошколы и состояние внешней среды, о чем уже говорилосьвыше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но послетщательного анализа было выявлено, что стратегия горизонтальной диверсификацииявляется оптимальной для достижения поставленной цели.

 

3.9. Организациявзаимодействия и полномочия.

Чтобы планы были реализованы, кто-тодолжен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевыхпеременных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение ихполитикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этойзадачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспеченииэффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляетсобой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана ссистематической координацией многих задач и, соответственно, формальныхвзаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, котораядаёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Существуют два основных аспектаорганизационного процесса. Одним из них является деление организации наподразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект устройстваорганизации, более фундаментальный, — взаимоотношения полномочий,которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих иобеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководствоустанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, котороепринимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собойсредство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудниковбесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всейорганизации. Если существенная задача не делегирована другому человеку,руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это, конечно, во многих случаяхпросто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Вподлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращаетчеловека в руководителя.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиесязадачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, чтоот индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда онзанимает определённую должность в организации. Фактически, индивид заключаетконтракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен наполучение определённого вознаграждения. Ответственность означает, что работникотвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаёт емуполномочия.

Важно осознать, что делегированиереализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственностьне может быть делегирована. Руководитель не может размыватьответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложенаответственность за решение какоё-либо задачи, не обязано выполнять её лично,оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководителивысшего звена редко общаются с подчинёнными на низших уровнях, которыефактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несутответственность за дела фирмы и своих подчинённых.

Если предполагается, что какое-то лицопримет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи —организациядолжна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путёмделегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использоватьресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнениеопределённых задач.

Полномочия делегируются должности, а неиндивиду, который занимает её в данный момент.[1, с. 308].

При этом делегирование реализуетсятолько в случае принятия полномочий, а ответственность не может бытьделегирована. Необходимо отличать понятия полномочий и власти. В отличие отполномочий, власть представляет собой реальную способность действовать иливозможность влиять на ситуацию.

Существуют определенные принципыделегирования полномочий:

1.  Принцип диапазона контроля: существуют определенные нормы управляемости, всоответствии с которыми, необходимо устанавливать  численность подчиненныходному руководителю.

2.  Принцип фиксированнойответственности: ответственность неделегируется.

3.  Принцип соответствия прав иобязанностей: предоставленныеисполнителю права должны полностью обеспечивать выполнение возложенных на негообязанностей.

4.  Принцип передачиответственности на более низкий уровень:передача полномочий и ответственности за решение задач на возможно более низкийуровень с целью освобождения руководителя для решения наиболее важных задач.

5.  Принцип отчетности поотклонениям: подчиненный обращается круководителю только в случае появления отклонений от выполнения поставленныхперед ним задач, об успешном выполнении не сигнализирует.

6.  Принцип единоначалия: у подчиненного должен быть только один начальник.

Обязанности каждого работника должны быть четкоочерчены.

Существуют два типа отношений междууровнями полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия —полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному идалее к другим подчиненным. Эти полномочия дают руководителю право приниматьрешения единолично. Работники, имеющие штабные полномочия не имеют правораспоряжаться ресурсами или людьми, они составляют штабной аппарат. Этотаппарат бывает трех типов: консультативный, обслуживающий и личный.Консультативный аппарат предназначен для предоставления компетентнойконсультации по различным вопросам. Обслуживающий аппарат обеспечивает,выполняет различные функции, облегчающие работу руководителя. Личный аппаратсостоит из секретаря и помощника.[2]

Выбор структуры.

Существуют различные виды структуруправления организации: линейная, функциональная, линейно-функциональная,адаптивная и дивизиональная.

Линейная структура обеспечивает принцип единоначалия, но при этомнагружает руководителя выполнением обязанностей, требующих различных навыков,что снижает эффективность его работы.

Функциональная структура предусматривает деление организации на отдельныефункциональные блоки, что обеспечивает специализацию работ.

Линейно-функциональная структура основана на делении организации по функциям, при этомкаждый из блоков управляется по линейной системе, то есть при сохранениипринципа единоначалия.

Адаптивная структура применяется в отраслях с высокой скоростьюинновационных процессов, что требует большой мобильности организации. Возможносоздание проектной организации, которая создается для реализации  конкретногопроекта, и матричной при совмещении проектной и функциональной структуры.

Дивизиональная структура предусматривает деление организации на элементы иблоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическимрегионам. Применяется для больших предприятий, когда традиционная структура ужене в состоянии справляться со своими функциями.

«Автошкола — СТМО» имеетлинейно-функциональную структуру управления (рис. 1, с. 8). При даннойструктуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в видепринципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в видеспециализации управления. При этом даннаяструктура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствуетвведению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства.Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, чтопрепятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих,структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшегоруководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем.В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовки руководителейвысшего уровня. 

В «Автошколе — СТМО» имеют место элементырациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1.  Четкое разделение труда.

2.  Иерархичность уровней управления.

3.  Наличие стройной системы правил и стандартов.

4.  Дух формальной обезличенности.

5.  Найм на работу в соответствии с техническимиквалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольныхувольнений.

Отрицательные свойства бюрократической системы: преувеличение значимости стандартизированных правил,процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнениизапросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводитк потере гибкости поведения.

При выборе оптимальной структурыуправления рассматривают следующую последовательность разработки структуры:

1.Деление организации погоризонтали на широкие блоки. Структура «Автошкола — СТМО» погоризонтали делится на следующие блоки: финансы и эксплуатация. Линейнымиподразделениями являются финансы и эксплуатация, а остальные подразделения являютсяштабными, так как их деятельность является вспомогательной для руководства НОУ.

2.Установление соотношенияполномочий различных должностей. Руководство устанавливает цельподразделений, производит дальнейшее деление на более мелкие организационныеподразделения для более эффективного использования специализации и во избежаниеперегрузки руководства. Выделим цепь подчиненности по одному из блоков напримере методиста:

директор

â

заместитель директора поучебной части

â

старший методист

â

методист

Линейнымиполномочиями обладают директор, заместители директора по учебной части и потранспорту, главный бухгалтер, старший методист и старший МПОВ. Штабнымиполномочиями обладает инспектор по кадрам, преподаватели по ПДД, автослесарь,механик и мастера производственного обучения вождению (МПОВ).

3.Определение должностныхобязанностей. Для этого используется должностная инструкция, котораяпредполагает определение задач, а также возможности использования материальныхсредств и людей. Устанавливает по каждому рабочему месту конкретные задачи,полномочия и ответственность.

Для примера рассмотрим должностнуюинструкцию для заместителя директора по учебной части.

Должностная инструкция заместителядиректора по учебной части.

1.  Наименование должности: заместитель директора по учебной части.

2.  Должностная цель: планирование, организация и обеспечение учебногопроцесса по программе подготовки водительских кадров категории «В».

3.  Должностные задачи:

v направляет работу старшего методиста, начальников филиалов подальнейшему совершенствованию материально-технической базы;

v отвечает за соблюдение внутреннего распорядка мастеровпроизводственного обучения вождению и преподавателями;

v составляет годовой план работы СТМО и планы подготовки водителей дляфилиалов;

v ежеквартально и в конце года подводит итоги выполненной учебной работы;

v ведёт работу по открытию филиалов, подбору мастеров производственногообучения вождению и преподавательского состава;

v подписывает табель учёта рабочего времени подчинённых ему работников;

v принимает участие в мероприятиях, проводимых в объединении.

В отсутствие директора автошколы выполняет егообязанности.

4.  Должностная компетенция: решение вопросов, связанных с учебным процессом иэкзаменов в ГИБДД.

5.  Должностной ранг: руководитель отдела по учебной работе.

6.  Должностная субординация: директор в качестве начальника.

7.  Непосредственно подчиненные: старший методист и преподаватели по ПДД.

8.  Должностной заместитель:старший методист.

9.  Сотрудничество с другимиучастками: координирующаядеятельность с заместителем директора по технической части в целях обеспечениякачественного и своевременного обучения клиентов.

10.      Требования к занимаемойдолжности:

1.  Высшее или среднее специальное образование поавтомобильной или автотракторной специальности.

2.  Многолетний опыт работы в данной области попланированию и организации учебного процесса.

3.   Общительность, профессиональная компетентность какруководителя.

3.10.  Мотивация.

Руководитель, чтобы эффективнодвигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людейвыполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практикеосновные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельностидля достижения личных целей или целей организации.

Существуют различные способымотивирования:

v наказание;

v поощрение;

v стимулирование;

v убеждение.

В основе механизма влияния на человекалежит удовлетворение его потребностей. Так, при наказании человеку отказывают вудовлетворении его потребности, а при поощрении, стимулировании, убежденииэффективная работа поощряется удовлетворением какой-либо потребности. Поэтомузадача руководителя заключается в том, чтобы максимально удовлетворитьпотребности человека, чтобы он в свою очередь выполнил работу с наилучшимирезультатами.

Мотив — это побудительная причина,повод к какому- либо действию. Он находится внутри человека, индивидуален изависит от многих внешних и внутренних факторов. Мотив определяет также нетолько, что будет делать человек, но и как он будет выполнять задачу. Поведениечеловека определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Существуетопределенная иерархия мотивов человека, которая динамична, изменяется вовремени.

Существуют различные теории мотивации.Так, сторонники политики кнута и пряника считают, что человек использует любуювозможность для улучшения своего экономического положения, и именно это служитмотивом его работы. Это верно при тяжелых условиях жизни. Эту политику применялТейлор, и он же заметил ее недостатки.

Современные теории мотивации пытаютсяопределить потребности, побуждающие людей к действию. Наиболее заметныеконцепции создали Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд.

Создавая теорию мотивации, Маслоупризнавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что этипотребности можно разделить на пять основных категорий:

1.  Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включаютпотребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.

2.  Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защитеот опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологическиепотребности будут удовлетворены в будущем.

3.  Социальные потребности или потребности в причастности.

4.  Потребности в уважении.

5.  Потребности самовыражения.         

Физиологические потребности и потребности вбезопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности,потребности в выражении и самовыражении – высшего уровня.

Прежде, чем потребность следующегоуровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека,должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данныймомент одна из потребностей может доминировать, деятельность человекастимулируется не только ею.

Для того чтобы мотивироватьопределенного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворитьего важнейшие потребности посредством такого образа действий, которыйспособствует достижению целей всей организации. В итоге можно сделать вывод,что руководитель должен тщательно изучать потребности подчиненных. И, посколькупотребности меняются, то необходимо менять и мотивацию. Способы удовлетворенияразличных потребностей высших уровней:

n  Социальные потребности:

 

Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создать на рабочих местах дух единой команды.

Проводить с подчиненными периодические совещания.

Не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба      организации.

Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. 

n  Потребности в уважении:

 

Предлагать подчиненным более содержательную работу.

Обеспечить им обратную положительную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений

Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигать подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечить обучение и переподготовку.

 

n  Потребности в самовыражении:

 

Обеспечить подчиненным возможность обучения и развития для раскрытия их потенциала.

Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.

Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

 

Основным недостатком этой теории является то, что ейне удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи,и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он долженчувствовать их индивидуальные потребности.

Другой моделью мотивации, делавшейосновной упор на потребности высшего уровня, была теория МакКлелланда. Онсчитал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Людис потребностью во власти проявляют себя как откровенные и энергичные люди, небоящиеся конфронтации и отстаивающие свои позиции. Они хорошие ораторы итребуют к себе повышенного внимания. Потребность успеха удовлетворяется непровозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы доуспешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуютумеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личнуюответственность за принятие решения и хотят, чтобы достигнутые ими результатыпоощрялись вполне конкретно. Люди с развитой потребностью причастности будутпривлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможностисоциального общения.

Во второй половине  50-х годов Герцберг разработал ещеодну теорию мотивации. Он выделил две категории: «гигиенические факторы» и«мотивации», влияющие на работу. Гигиенические факторы связаны с окружающейсредой, в которой осуществляется работа, а мотивация — с характером и сущностьюработы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиеническихфакторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если онидостаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивироватьчеловека на что-либо. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит кнеудовлетворенности работой. Но их наличие вызывает удовлетворение и мотивируетработников на повышение эффективности своей деятельности.

I.    Гигиенические факторы:

v  политика фирмы и администрации;

v  условия работы;

v  заработок;

v  межличностные отношения с начальством, коллегами иподчинёнными;

v  степень непосредственного контроля за работой.

II.   Мотивации:

v  успех;

v  продвижение по службе;

v  признание и одобрение результатов работы;

v  высокая степень ответственности;

v  возможность творческого и делового роста.

Наиболее приемлемой теорией мотивации с моей точкизрения является теория Маслоу.

Для работников «Автошколы —СТМО» наиболее актуальными являются физиологические потребности ипотребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спадачеловека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности  гарантий набудущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности,поскольку в данном учреждении действует сплотившийся коллектив, задачейкоторого является не только собственное благополучие, но и достижениепоставленных целей. А потребности в уважении и самовыражении также влияют наповедение сотрудников, поскольку персонал автошколы состоит изквалифицированных работников, заинтересованных в творческой работе и признаниисвоих достижений.

Директор НОУ самостоятельно определяетформу и систему оплаты труда, размер доплат и надбавок, премий и других выплат,а также порядок компенсации инфляционного роста цен [4].

За нарушение трудовой дисциплины делаютвыговор, за прогулы лишают премий.  

      Удовлетворение потребностей вбезопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды ипроведение в автошколе политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне.При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются наобщих собраниях.

Для управленческого персонала процессстимулирования продуман плохо и нуждается в совершенствовании. Так, уруководителей и сотрудников управления остается невостребованным творческийпотенциал.

Для работников неуправленческого уровнясистема удовлетворения потребностей высшего порядка организованна неэффективно.Поэтому нужно дать сотрудникам возможность творческого развития, повышениясвоей квалификации на специальных курсах. Это, с одной стороны, повыситэффективность работы организации и, с другой — позволит управленческомуперсоналу реализовать себя и совершенствовать свои знания и навыки.

3.11.  Контроль.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организациейсвоих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблемраньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться длястимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики,процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым,материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется,когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённогонепосредственно начальником. Заключительный контроль осуществляетсяпосле того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.

Текущий и заключительный контрольосновываются на обратных связях. Управляющие системы в организации имеютразомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся поотношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя ицели системы, и характер её работы.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактическидостигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, еслидостигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

v Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, то естьконкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Дляуправления необходимы стандарты в форме показателей результативности объектауправления для всех его ключевых областей, которые определяются припланировании.

v На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданнымистандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии спринципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартовдолжны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной инеустойчивой.

v Следующий этап — измерение результатов — является обычно самымхлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданнымистандартами, менеджер получает возможность определить, какие действиянеобходимо предпринять. Такими действиями могут быть изменение некоторыхвнутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство вработу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияниена поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделатьповедение работников ориентированным на них, то есть люди будут стремиться кудовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей(поведение, ориентированное на контроль). Такие воздействия также могутпривести к выдаче неверной информации.[1, с.423]

Чтобы избежать непреднамеренногонегативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повыситьего эффективность следует (по Ньюмену) придерживаться следующихрекомендаций:

1.  Устанавливать осмысленныестандарты, воспринимаемы сотрудниками.Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки ихдеятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу.Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации вдостижении её интегральных целей.

2.  Устанавливать двустороннееобщение. Если у подчинённоговозникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна бытьвозможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

3.  Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчинённыхмногочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать всё их внимание, иприведёт к полному беспорядку и краху.

4.  Устанавливать жёсткие, нодостижимые стандарты. При разработкемер контроля важно принять во внимание мотивацию. Чёткий и ясный стандарт частосоздаёт мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждёт от нихорганизация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивироватьлюдей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считатьреальными.

5.  Вознаграждать достижениестандарта. Если руководствоорганизации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу винтересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижениеустановленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существуетчёткая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работник неощущает такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то ихпроизводительность в будущем может упасть.[1, с.408- 409]

Поведение людей, естественно, неединственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобыконтроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижениецелей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

v Контроль должен иметь стратегический характер, то естьподдерживать общие приоритеты организации и поддерживать их.

v Ориентация на результаты:конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установитьстандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие передорганизацией.

v Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

v Своевременность контроля,которая заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения,а во временном интервале между проведением измерений или оценок, которыйадекватно соответствует контролируемому явлению.

v Контроль, как и планы, должен быть достаточногибким иприспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения плановредко бывают сопряжены с необходимостью серьёзных изменений в системе контроля.

v Наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точкизрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контролятребуют меньших усилий и более экономичны.

v Экономичность контроля: любойконтроль, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшаетконтроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещёодним синонимом потери контроля.

Когда организация осуществляет свойбизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительнуюстепень сложности. Контроль в международном масштабе является особеннотрудным делом из-за большого числа различных областей деятельности икоммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, еслипериодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартиреорганизации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранныхуправляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

«Автошкола — СТМО»осуществляет предварительный контроль. Для работников, принимаемых на работу вНОУ, установлен минимально допустимый уровень образования и (или) стаж работы вданной области, а также проверяются документы и рекомендации, представляемыенанимаемыми. Например, инструктор по обучению вождению должен иметь стаж работыводителем категории «В» по найму не менее трёх лет; преподавателю поПДД (правилам дорожного движения) для работы в автошколе необходимо среднееспециальное или высшее образование по автомобильной или автотракторнойспециальности. Другие работники также должны иметь среднее специальное иливысшее образование в соответствии со своей должностью. Контроль в областиквалификации осуществляется и при назначении работника на более высокуюдолжность. Данный контроль осуществляет инспектор по кадрам.

Также предварительный контрольосуществляется методистами при приёме граждан на обучение в автошколу: приёмфизических лица не младше 18 лет при наличии всех необходимых документов и толькопосле оплаты за обучение.

Контроль за финансовой и хозяйственнойдеятельностью НОУ осуществляется ревизионной комиссией. Главный бухгалтерконтролирует поступление, начисление и перечисление денежных средств вразличные фонды. Бухгалтер-кассир осуществляет контроль за поступлением оплаты.Все контролируемые показатели измеряются в денежном выражении (тыс. руб).

В ходе обучения ведётся текущий контрольза своевременным прохождением занятий по обучению теории (осуществляютметодисты) и вождению (осуществляет главный МПОВ). Заместитель директора потехнической части ведёт текущий контроль за эксплуатацией и техническимсостоянием транспортных средств.

Заключительный контроль осуществляетсяпосле прохождения полного курса обучения: наличие необходимых документов, сдачавнутренних экзаменов по теории и вождению. Этим занимается заместительдиректора по учебной части.

Принципиальная система контроля поуровням управления работы «Автошколы — СТМО» на примере контроля заосуществлением обучения:

1.  При приёме на обучение методистудостоверяется в совершеннолетии клиента, в его пригодности к обучению (попредоставляемой медицинской справке), принимает деньги за обучение —предварительный контроль.

2.  Преподаватель осуществляет текущийконтроль, отмечая посещаемость клиента на теоретических занятиях в журнале.МПОВ в ходе обучения вождению заполняет карточку, учитывающую количество часоввождения.

3.  Заместитель директора по учебнойчасти следит за прохождением обучения клиента в строго поставленные сроки, засвоевременной сдачей внутренних экзаменов и, в итоге, за организациейпрохождения экзаменов в ГИБДД, то есть осуществляет заключительный контроль.

Процесс контроля в «Автошколе —СТМО»  налажен хорошо, что позволяет сразу же определять сбои в работе иих причины.

На установлении системы контроля процессорганизации управления завершается. В результате были приняты все меры дляобеспечения эффективной работы данного учреждения.

Заключение.

В данном курсовомпроекте разработаны вопросы организации управления некоммерческогообразовательного учреждения «Автошкола — СТМО», которое осуществляеткурсовую подготовку водителей автотранспортных средств категории ''В''.

Миссия «Автошколы — СТМО»:удовлетворение потребностей общества и всестороннее развитие личности путёмпредоставления  дополнительного образования по обучению вождению транспортныхсредств категории «В» на уровне, который гарантирует высокую степеньвероятности получения международных водительских прав с правом работы по наймупри профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудниковорганизации.

В условиях растущей конкуренцииавтошкола выбрала стратегию горизонтальной диверсификации (присоединение илисоздание структур, производящих новые нехарактерные товары). Выбор стратегиибыл осуществлен после подробного анализа факторов внешней и внутренней среды, сучетом сильных позиций НОУ и его недостатков. После оценки стратегическогоплана было выявлено, что данная стратегия является лучшим способом примененияресурсов учреждения.

       Для эффективной реализации стратегического плана была выбраналинейно-функциональная структура управления и установлены взаимоотношенияполномочий разных уровней. Также в качестве примера была приведена должностнаяинструкция заместителя директора по учебной части и рассмотрено еговзаимодействие с директором по принципу “управления по целям”.

         Также рассмотрены системымотивации работников автошколы. Выявлены существующие недостатки и предложеныпути их ликвидации.

      В разделеконтроля рассмотрен процесс осуществления контроля на конкретных примерах иприведены основные принципы его проведения.

Методичное следованиеописанным этапам процесса организации управление с учетом приведенныхрекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение целей, поставленных передНОУ «Автошкола — СТМО».

5.   Список использованной литературы.

 

1.  Мескон М. и др. Основыменеджмента.—М.: издательство «ДЕЛО», 1998.—701с.

2.  Павлов А. П. Лекции по курсу«Менеджмент».—М., 1999.

3.  Райзберг Б. А. Введение вэкономику.—М., 1992.—130с.

4.  Устав НОУ «Автошкола —СТМО».—М.,1995.

5.  Экономика / учебник под редакциейк. э. н., доц. А. С. Булатова.—М.: издательство БЭК, 1996. — 605 с.

6.  Фатхутдинов Р. А. Производственныйменеджмент, М.: 1997.— 260 с.