Реферат: Проект разработки способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций

Министерство общего и профессионального образования РФНОУ Институт экономики, управления и праваНабережно-Челнинскийфилиал Кафедра  менеджментаКурсовая работа

по дисциплине

« Управление персоналом »

РАЗРАБОТКА СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ ИУСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ ЗАО «КАМСКАЯ ТПК»

Исполнитель: Студентка II курса

МО,группа №5211

ПашенковаЭ.Т.

Руководитель:Платонов Ю.В.

 

 

 

Набережные Челны

2003г.

Оглавление

 

 

/>Задание на курсовуюработу                                                                                                1

/>Введение                                                                                                                                2

1.    />Природа возникновения конфликта

1.1.  />Понятие, определение характеристикиконфликта

1.2.  />Типы конфликтов

1.3.  />Стадии развития конфликта

1.4.  />Методы управления конфликтом

2.    Анализразработки способов профилактики и устранения конфликтных

/>ситуаций в ЗАО «Камскаяторгово-промышленная компания»

2.1.  />Цели, задачи, механизмы

2.2.  />Особенности управления персоналом ЗАО«Камская ТПК»

2.3.  Оценкаэффективности способов профилактики и устранения

/>конфликтных ситуаций

2.4.  Факторы,снижающие эффективность применяемых методов управления

/>конфликтами

3.    Проектразработки способов профилактики и устранения конфликтных

/>ситуаций в ЗАО «Камскаяторгово-промышленная компания»

/>Заключение

/>Приложения

/>Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Чем отличаются 20 пауков в однойбанке от 20 сотрудников в одном отделе? — Пауки могут съесть друг друга, нобанка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнестивдребезги не только отдел, но и всю компанию.
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом пониматькаждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, токонцепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержалабы ни­какой критики.

Конфликты на работезнакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями междусотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто,как и все идеалы

Ресурсы — это силы и ихисточники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложитьсвои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитали земля, природа и окру­жающая среда. И ресурс особого рода — это наше время.

Руководитель — эточеловек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальноеиспользование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтоввозможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленномсотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Носегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Неиспользовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет,— значит, потерять квалификацию руководителя, управ­ляющего.

Целью моей курсовой работыстал алгоритм по разработке способов профилактики и устранения конфликтныхситуаций в коллективе фирмы ЗАО «Камская торгово-промышленная компания».

Для достижения этой целибыли поставлены следующие задачи:

1.   Изучить методологические основы профилактики и устранения конфликтов впроизводственных коллективах;

2.   Провести анализ действующей системы устранения конфликтов, а такжеопределить ее основные недостатки;

3.   Разработать Алгоритм по профилактике и устранению конфликтных ситуаций вфирме ЗАО «Камская торгово-промышленная компания».

При сборе информации длякурсовой работы мною были использованы такие методы, как интервью,анкетирование, тестирование.

/> 1.Методологические подходы к способам профилактики и устранения конфликтныхситуаций в производственных организациях.1.1. Понятие и определение, характеристикиконфликта.

Определений конфликтадостаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различныетолкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.

1.    Альберт Хедоури: «Конфликт – отсутствиесогласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицамиили группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы былапринята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое».

Из выше приведенногоопределения можно понять, что:

а) при определенииконфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием«согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт.

б) выделяют участниковконфликта: лица или группа лиц.

с) конфликт проявляетсячерез внешние формы поведения участников.

д) в определении«проблемы — решение». К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадииразрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения,пути решения конфликта – это согласование задач и целей, сторон, принимающихучастие в конфликте.

2.    Экономика и социология труда подредакцией Адамчук [стр.379]. Конфликт – противоречие отношений,принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группамиработников.

Из данного определенияможно понять, что:

а) конфликт определяетсякак процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данномопределении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури.

б) выделены участники –индивиды или группы индивидов.

в) конфликт проявляетсячерез «социальные столкновения».

г) опять же в определениилишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление техсамых противоречий в отношениях.

д) противоречия принимаютформы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:

-     противоречияотражают взаимоисключающие позиции;

-     противоречиядоступны для понимания

-     степеньпротиворечий достаточно высока

3.    Еще одно определение конфликта.«Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолениюпротиворечий позиций и целей». Из данного определения ясно, что:

а) конфликт есть процессво времени

б) проявляется черездеятельность участников

в) деятельность являетсяосознанной

г) цель конфликта –преодоление противоречий

4.    «Конфликт – осознанное столкновение,противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых,исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей,существенно значимых для личностей или групп».

а) конфликт определяетсячерез столкновение и противоборство.

б) четко не определенаконечная цель участников конфликта

Объединив всевышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта:

Конфликт – это различныевиды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводурассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей,установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этихпротиворечий.

1.2. Конфликты и конфликтные ситуации.

Конфликтная ситуация— ситуация, при которой имеются несогласо­ванные интересы.

Конфликт — поведение лица, груп­пы им организации, котороепрепятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Конфликтная ситуация пере­растает в конфликт в ре­зультате действийодного лица по ограничению возможностей дру­гого лица реализовывать свои ин­тересы. Дляограничения другого лица в достижении его целей необхо­димо применить силу, атом или ином виде, например, физическую, юриди­ческую, моральную.

Силовое взаимодействие — действие,связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.

Такимобразом, силовое воздейст­вие, например, путем апеллирования к судебнойсистеме, является непре­менной стороной конфликта.

Мало вероятно, что в условиях ди­намичного современного бизнеса ин­тересывсех участников все время бу­дут согласованными. Более вероят­ным являетсяпостоянное возникнове­ние точек рассогласования интересов. Поэтому в условияхсовременного бизнеса конфликтные ситуации неиз­бежны. Надо лишь уметь ихрешать, не доводя до перехода в стадию возник­новения деструктивных конфликтов.

Оченьважно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействиеобычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может на­чатьподдерживаться автономно, пе­реводя конфликт в самодостаточное состояние. Еслиже конфликтная си­туация уже успела перерасти в кон­фликт, то очень важноработать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зави­ситот способности трансформиро­вать взаимное представление участ­ников из врагов впартнеров.

Бывает так, что в однихслучаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессиональнограмотно, а в других, что бывает чаще,  — непрофессионально, безграмотно сплохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, аесть только побежденные.

Современная точка зрениязаключается в том, что даже в организациях  с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтовявляются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытияпрофессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны  в коммерческойдеятельности.

Движущей силой в конфликтеявляется любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, илиулучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда надостижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той илииной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностьюлюбого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знаетзаранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, ихбудущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условияхнеопределенности.

Однако общепринятой теорииконфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества,нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения,функционирования конфликтов, управления ими.

Общность всех конфликтовнезависимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений,целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон –участников конфликта. Сложность конфликтов обуславливается разумными действиямиотдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.3.  Типы конфликтов

Можноразличать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп ворганизации (Рис.1.):

/> 

Рис.1. Типы конфликтов

Указанныетипы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы.Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной илиповеденческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнеедля конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий.При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позициицелей организации (либо по критерию времени его разрешения — явноенесоответствие целям организации). Выделим следующие виды конфликтов, появление которыхнаиболее часто отмечается исследователями в организации (Рис.2.):

/>                                                       

                 

Рис. 2. Виды конфликтов

Конфликты могут выполнятьфункции как позитивные, так и негативные (таб.1)

Позитивные Негативные Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Представление о побежденных группах как оврагах Стимулирование к изменениям и развитию Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе Снятие синдрома покорности у подчиненных После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива. Диагностика возможностей оппонента Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Табл.1  Функции конфликтов

 

1.4. Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективныхспособов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель долженначать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующуюметодику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешенияконфликта.

Существует четыреструктурных метода разрешения конфликтов.

·      Разъяснениетребований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональныйконфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудникаи подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровеньрезультатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получаетразличную информацию, система полномочий и ответственности, а также четкоопределены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все этивопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут отних и в какой ситуации.

·     Координарныеи интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самыхраспространенных механизмов — цепь команд. В управлении конфликтной ситуациейочень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональныегруппы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, чтоорганизации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добилисьбольшей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания,где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта ипроизводственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточнуюслужбу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связьмежду отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования ксбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

·     Общеорганизационныекомплексные цели.Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный методуправления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требуетсовместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, котораязаложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижениеобщей цели.

Например, если три сменыпроизводственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать целидля своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом,установление четко сформулированных целей для всей организации в целом такжебудет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональнойобласти. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрываетсодержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможностиконфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большейслаженности и деятельности всего персонала.

·     Структурасистемы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтнойситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежатьдисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижениеобщеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации истараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждатьсяблагодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно,чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельныхлиц или групп.

Систематическоескоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, ктоспособствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людямпонять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы этосоответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешенияконфликтов

·    Известны пять основныхмежличностных стилей разрешения конфликтов:

·    Уклонение. Этот стиль характеризуется,подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способовразрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируютвозникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватыхразногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть дажеи занимаясь решением проблемы.

·    Сглаживание. Этот стиль характеризуетсяповедением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что“мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта иожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсемзабывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление кконфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения.Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате можетнаступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существуетвозможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, вконечном счете, произойдет взрыв.

·    Принуждения. В рамках этого стиля превалируютпопытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается этосделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычноведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путемпринуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самойсильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по правуначальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, гдеруководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стилязаключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большуювероятность того, что будут учтены не все важные факторы, посколькупредставлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно уболее молодого и более образованного персонала.

·    Компромисс. Этот стиль характеризуетсяпринятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так какэто сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстроразрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению можетпомешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такойкомпромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этомпроисходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс — этоудовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что являетсялогичным в свете имеющихся фактов и данных.

·    Решениепроблемы. Данныйстиль — признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с инымиточками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стараетсядобиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решенияпроблемы конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается какнеизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, чтоправильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов слицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликтавозможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми…Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы)способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успехаличности и компании в целом.

Из   исследований известно,что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилемрешения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективныхорганизациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, неподчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения поиспользованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему  в категорияхцелей, а не решений.

2. После того,  как проблемаопределена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание напроблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия,увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайтеположительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнениедругой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам егоанализа

                Аспект отношений

Экспертный метод

Завоевание авторитета у сторон Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений Определение структуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения Дифференциация вмешательства по видам конфликта Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений Рис.2. Структура вмешательства в конфликт  

В предложенном алгоритмеразрешения конфликтов отношения между организационными субъединицамихарактеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии.  Инымисловами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развитиярассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческойорганизации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджерупредлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежныеконфликты между организационными единицами.

2. Анализдействующей ситуации способов разрешения и профилактики конфликтных ситуаций вколлективе ЗАО «КТПК».

 

Объектом моего исследования стала система профилактикии разрешения конфликтных ситуаций закрытого акционерного общества «Камскаяторгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организацияспециализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными навторичном рынке. 

2.1. Основные типыконфликтных ситуаций, имеющих место в ЗАО «КТПК» и действующая система ихпрофилактики и разрешения.

В ЗАО «КТПК», как и в любой другойорганизации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечаетсяпоявление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим четыре типа конфликтов,имеющих место в ЗАО «КТПК»:

1.   Между работодателями и служащими (внутриличностный). – самыйраспространенный.

Ø РуководствоЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательновысшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владениекомпьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы можетне удовлетворить руководителя.  В ЗАО «КТПК» такой конфликт разрешаетсятолько тем, что не справившихся работников заменяют другими.

Ø Производственныетребования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например,отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (восновном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраиваетработников (которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имеяподписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту.Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем оченьхороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ЗАО «КТПК»,стараясь предупредить возникновение  такого рода конфликт, заранее предлагаетработникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираетевремя отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, длянекоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличнымпоказателям.

 

2.   Межличностные конфликты

Ø Как и в любойдругой организации, в ЗАО «КТПК» работают люди с различными чертами характера,взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количествукритериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждыйработник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не всостоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влиянияадминистрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказатьсосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качествдруг друга;

Ø Вработе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж с нижнейпланкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет засобой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время),неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не бытьуволенными стараются ВСЕМИ методами выполнять план, «переступая через головы»,поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание)клиентов»).  В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и «кодексы чести»,менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег вего принципы.

3.   Между личностью и группой.

Ø Коллективустанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятымнеформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует неписаный закон: «Мой клиент –это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен егонарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работниксам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения ипредупреждения конфликта.

Ø Оченьчасто, на собрании, обсуждая  возможности увеличение объема продаж, большинствосчитает, что этого можно добиться путем снижения цены на автомобили, а кто-тоодин, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создастмнение, что автомобили, предлагаемые ЗАО «КТПК» по качеству ниже, чем уконкурентов. Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можнорассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет противмнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства,но  предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативностьпоощряется морально и материально.

Ø ДиректорЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры,которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группананосит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такогоконфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден многовремени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решенияпроизводственных вопросов.

4.   Между подразделениями организации

Ø ЗАО«КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постояннойконфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная базавыполняет заказы по установке на а/м «КамАЗ» двигателей ЯМЗ-238,переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы собраны менеджерами отделасбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже,чем у менеджеров. Производственники считают это большой несправедливостью, таккак уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же,наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечениюденежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенностьменеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе ипроизводственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времениоснования фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор стараетсяникогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучестькадров на производственной базе.

2.1.Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и разрешенияконфликтных ситуаций

Управлениеконфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляют следующие структурныеподразделения:

-    руководствофирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе сперсоналом)

В силу того, чтоони осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управленияконфликтами.

Их управляющеевоздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы,являющиеся объектом управленияконфликтами.

По количественными качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственнымзадачам текущего и будущего года

Наименование Списочная числ-ть на 01.03.03г. Нормативная численность на 2004г. человек % человек % Всего 43 100 50 100 в т.ч. §  Производственные рабочие 22 51,1 30 60,0 §  Руководящий состав 6 14,0 5 10,0 §  Специалисты 15 34,9 15 30,0

Качественный состав рабочих остается практически неизменным запоследние 5 лет:

-    среднийуровень образования 12,5 усл.класса;

-    среднийвозраст работающих  36,4 усл.лет;

-    среднийстаж работы в фирме 6,1 усл.лет.

Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрываетпотребность профподготовки.

В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

-    высшеетехническое 66,67%

-    высшееюридическое 16,67%

-    высшееэкономическое 16,67%

Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:

-    высшееобразование 86,67%

-    среднееспециальное 13,33%

Эти данныепозволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовкирабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственныхзадач.

Персонал ЗАО«КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственныйпроцесс, является необходимым человеческим ресурсом  производства и управления, в том числеуправления конфликтами.

К физическимресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные  ресурсы изложены вметодических и нормативных материалах по организации труда всех категорийработников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работниковс учетом требований научной организации коллективного труда,психофизиологических факторов и условий труда, а также передовогоотечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечениересурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путемпланирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их вповседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методыадминистративного воздействия с  точки зрения их влияния на стратегию итактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационноевоздействие, оказываемое на персонал, способствуетвысокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этомменя убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов,регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»

·    хорошопроработанного уставазакрытого акционерного общества «Камскаяторгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решенияобщего собрания акционеров;

·    коллективногодоговора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» иколлектива работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерскихотношений администрации и коллектива предприятия;

·    правилвнутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

·    наличие четкойорганизационной структуры управленияи штатных структур  предприятия иих ежегодная корректировка;

·    наличие четкихдолжностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностейработника и нормированием труда.

·    используютсяэкономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация истимулирования труда

В  ЗАО «КТПК»применяютсяэффективныевиды распорядительных воздействий. Основанием длятакого выводапослужило наличие:

·    четких приказовдиректора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов иответственных;

Однако, в процессеанализа воздействия административных методов выявилось слабое применениесистемы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит кнеэффективности некоторых распорядительных воздействий.

На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развитакадровая политика.

Основныеинструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы. В ЗАО «КТПК»используются не в полной мере:

-    полученныеметодом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме наработу персонала;

-    поддерживаетсядух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодноепроведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца(квартала, года)».

Совершенно не используются такиесоциально-психологические методы, как:

-    организацияиндивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента(мероприятия по аттестации специалистов);

-    проведениетренингов и семинаров для руководителей;

Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет местонервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание кнекоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что напредприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам,значительно больше значения придается экономическим методам.

Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия,стратегию поведения в конфликте, я применила такой метод исследований, кактестирование [Приложение 1, 2, 3]. Взята группа работников ЗАО«КТПК» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения.

Должность Возраст Стаж работы на занимаемой должности Оклад Директор 39 13

10 000 + 20% от

суммы прибыли всех менеджеров

Гл.бухгалтер 47 9 15 000 Менеджер по сбыту 27 3 10% от инд. прибыли Начальник базы 38 4 6 000 Менеджер (ученик) 22 1 5% от инд. прибыли

Результаты тестирования показали, что в среднем коллективнеконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, каксотрудничество.

Мною были использованы тесты с Интернет-сайта www.conflictologiy.narod.ru.

2.3. Основные причины неэффективности некоторыхэлементов системы  профилактики и разрешения конфликтных ситуаций персонала ЗАО«КТПК»

Результаты анализаосновных элементов системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций ЗАО«КТПК» позволили сделать вывод о недостаточной реализации производственного итворческого потенциала рабочих фирмы. Это привело к большой текучестивысококвалифицированных специалистов.

3.АЛГОРИТМ СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ И УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В 

ЗАО«КАМСКАЯ ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ»

1.1.     Завоеваниеавторитета у сторон.Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действоватьсоответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта оченьважно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдаваяпредпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность небудет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла вурегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельностиконсультанта вызывает сомнение.

1.2.     Определениевзаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участниковконфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничествомежду фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием кразрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальнымилидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активномусоучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методомпри этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получениянеобходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией оследующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта;уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы,обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку,и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатыватьиндивидуальную программу исследования данной ситуации.

1.3.     Поддержаниеравновесия сторон. Безопределенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможетвыполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явитьсясвидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желаниясторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, преждевсего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менеесоответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этихусловиях является стремление к сохранению силового баланса.

1.4.     Поддержание«оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняетуправление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положениеобуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения сдругой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большогосмысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определеннымиусловиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт,который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, какпоказывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжныеконфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чемвнезапно возникшие острые кризисы.

1.5.     Дифференциациявмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управлениядинамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественнаясторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаныс одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместнойдеятельности групп: деловыми («инструментальными») отношениями;социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров ораспределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликтасвязано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должнырассматриваться как разные аспекты одного конфликта

1.6.     Детализацияконфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультантабывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторонпроисходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть квыработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этотповторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определеннойчасти конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будетподдержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсужденийявляется не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон.Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой типотношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом,обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера — представлениесебя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработкарешения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться исозданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны кдальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация.Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

Рис.3. Последовательность структурирования конфликта   />

1.7.     Определениепроцедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянномупрогрессу. Важнаязадача консультанта — четкое и решительное определение и указание процедур,которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость вопределении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку,необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность,нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто сторонычувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультантне способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникаетвраждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставитпод вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двухсоставляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы,искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта.Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структурасамого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степеньизменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принятьвид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаяхособую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления,как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта,которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предметеспора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условияхкризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает однимиз важнейших требований к его эффективному преодолению.

Графически данный алгоритм можнопредставить следующим образом:

Рис. Алгоритм вмешательства в конфликт

  />

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

1.    Руководить безконфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтоввозможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленномсотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

2.    Конфликт означаетнесогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своихвзглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметьместо между индивидуумами и группами и между группами.

3. Потенциальные причиныконфликта — Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различияв целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения ибиографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют наситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальнымиличными потерями или угрозами.

4. Структурные методыразрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмыкоординирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий исистему вознаграждений.

5.  К потенциальнымотрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности,неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучестикадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций иповышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако приэффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия.Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений припринятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

6. Имеется пять стилейразрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения.Компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения, являетсяэффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решениепроблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразиемнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах истолкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеихсторон.

Предупреждатьконфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение вней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способами приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

-    умениеопределить, что общение стало предконфликтным;

-    стремлениеглубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

-    снижениесвоей общей  тревожности и агрессивности;

-    умениеоценивать свое актуальное психическое состояние;

-    постояннаяготовность к неконфликтному решению проблем;

-    умениеулыбнуться;

-    неждать от окружающих слишком многого;

-    искренняязаинтересованность в партнере по общению;

-    конфликтоустойчивостьи чувство юмора.

Дляпредотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередьто, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

-     оценивающийдолжен сам хорошо знать деятельность;

-    оценкудавать по существу дела, а не по форме;

-    оценивающийдолжен отвечать за объективность оценки;

-    выявлятьи сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

-    четкоформулировать новые цели и задачи;

-    воодушевлятьсотрудников на новую работу.

Соблюдениеэтих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтныеситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найтиоптимальный выход из конфликта.