Реферат: Поняття та сутність менеджменту

*Тема 1: .

План .

1.    Організація як відкритасистема .

2.    Менеджмент як наука тамистецтво .

3.    Менеджери в організації .

1. За визначенням Честера організація– це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальноїмети або спільних цілей. Усі організації мають загальні для них характеристик:

1.    всі організаціївикористовують 

         4 основні види ресурсів:

n  людські

n  фінансові

n  фізичні

n  інформаційні

2.    будь-яка організація є відкритоюсистемою

3.    розподіл праці в організації може бути :

n  горизонтальний

n  вертикальний

    Наявністьгоризонтального вимагає наявність вертикального .

    Діяльність пов’язана з координацією регулюючої діяльностіокремих виконавців в широкому розумінні називається управління.Глобальною метою діяльності організації є досягнення успіху.Складовими успіху виступають:

1.    виживання

2.    результативність таефективність

За словами Дракера результативність є наслідком того, щоробляться потрібні, слушні речі, а ефективність є наслідком того, щоправильно (вірно) створюються ці самі речі. Результативність є передумовоюефективності.

2. Поняття “менеджмент” походить від латинського manus – “рука”. Спочатку воно означало “дбайливо вестигосподарство” та інше.

Це слово вібрало в себе усі чисельні вимоги доуправління як до науки, мистецтва ведення справ і спільноїроботи.                                                                                                         

      У широкому розумінні менеджмент – цеодночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду втіленних в діяльностіпрофесійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використаняпраці, інтилекту та мотивів поведінки інших людей.

     У вузькому прагматичному плані сутністьменеджменту краще за все сприймається через системний підхід. Робота менеджерівв організації полягає в тому, аби поєднати та скоординувати використання усіх“входів” в організацію для досягнення цілей (певних “виходів” з організації).

     Тому у вузькому розуміні менеджмент – цепроцес планування, організації, лідерування та контролю організаційних ресурсівдля результативного досягнення цілей організації  .

     З означення функції менеджменту логічновиконуються в певній послідовності, яка і утворює поняття цикл менеджменту .

     Складається враження існування циклу менеджментуобумовлює дискретність процесу управління. Мистецтво менеджера полягає у вмінніменеджера пристосувати науку управління до особливостей :

1)   власного характеру

2)   підлеглих

3)   сфери діяльності фірми

 Висновок: наука та мистецтво менеджменту не виключають,а доповнюють одна одну.

3. Ознаки діяльності менеджера:

1.    керує роботою кількохспівробітників

2.    управляє частиною або усієюорганізацією, на якій працює

3.    отримує певгніповнолваження та приймає рішеня в межах повноважень, які будуть матинаслідки для інших співробітників .

    Сфери та рівні менеджменту:

      1. елементи зовнішнього середовища непрямого впливу:

n  правове

n  політичне

n  міжнародне

n  екологічне

n  ………….

      2. елементи зовнішнього середовища прямого впливу :

n  постачальники

n  партнери

n  конкуренти

n  …………….

   У відповідності доцього менеджер може взяти будь-який з цих окремих елементів внутрішніхелементів. Отже, можна сказати про існування різних сфер менеджменту (основні –виробничий, фінансовий менеджмент, управління персоналом, управліннядослідженнями та розробками, фінансовий та управлінській облік, маркетинг,загальна адміністрація тощо).

  В залежності від того скількома компонентами організації управляєменеджер розрізняють рівні управліня :

n  вищий

n  середній

n  нищий

  До менеджерів вищого рівня відносяться невилика групакерівників організації. На вищому рівні формулюють організаційні цілі,визначається загальнокорпоративна стратегія та основні засоби її реалізації,приймають принципово нові рішення.

  Середнього рівня менеджер відповідає за розвиток та реалізаціюоперативних планів та реалізація процедур впровадження таких рішень. До цьогопрошарку входять керівники виробничих та функціональних підрозділіворганізації.

  Нижчий рівень менеджменту здійснює управління та координаціюдіяльністю операційних виконавців. Характерна риса полягає у тому, що воникерують лише виконавцями – керівники груп, секторів, майстри, бригадири і т.д.

  Ролі менеджера в організації .(самостійно)

  За Мінцбергом :

-     міжособові ролі

-     інформаційні ролі

-     ролі, пов’язаніз прийняттям рішень

  Якості необхідні менеджеру (розшифрувати)

1.    Технічні здібності

2.    Аналітичні здібності

3.                Діагностичні

4.    Спроможність взаємодіяти злюдьми

5.    Концептуальність

Тема 2: ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ.

1.    Сутність планування якфункції управління .

2.    Цілі управлінськогопланування.

3.    Стратегічне планування .

Цілі :

1.    З’ясуватисутність планування як функції управління

2.    Класифікувати ціліуправлінського планування та обговорити сутність процесу МВО .

3.    Розкрити зміст процесустратегічного управління

4.    Охарактеризувати методивибору загальнокорпоративної стратегії та стратегії бізнесу.

1. Планування– процес визначення цілейдіяльності організацій та прийняття рішень щодо їх досягнення.

  Змістпроцесу плануваня зводиться до знаходження відповіді на 3 запитання:

-     де організація знаходитьсяу даний момент? Який стан?

-     чого організація прагнедосягти?

-     як організації потрапитизвідти, де вона є, туди, де вона прагне опинитися?

Етапи процесу планування:

1.    Визначення цілей діяльностіорганізації .

2.    Опрацювання стратегіїдіяльності організації .

3.    Надання стратегіїконкретної форми, тобто перетворення стратегії у конкретні дії.

Типи планів в організації:

1.    За широтоюохоплюваної сфери

а) стратегічні – визначають головні цілі ворганізації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення такихцілей

б) оперативні плани, у яких стратегіядеталізується у розрахованих на короткий період рішення щодо того:

-     що конкрето потрібнозробити

-     хто повинен це робити

-     як це має бути зроблено

2.    За часовим горизонтомпланування:

а) довгострокові – розраховані на перспективу3-5 років; ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищіорганізації та вчасно реагувати на них

б) середньострокові – від 1 до 3 років

в) короткострокові – складаються на період до 1року, як правило не змінюються, мають буту стабільними

3.    Заступенемконкретності:

а) завдання – плани, які мають чіткі, однозначніконкретно виражені цілі; їх не можна тлумачити двозначно

б) орієнтири – плани, які носять характернапрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначеності середовища,великої ймовірностінепередбачуваних змін. Визначають курс дій, але не прив/язують управління дожорстких конкретних цілей, вони надають свободу до маневру.

Ситуаційні фактори вибору типів плану ворганізації .

( як саме ці фактори впливають?)

1.    Рівень менеджменту

2.    Стадії життєвого циклуорганізації

(зародження, зрост, ……, занепад)

3.    Невизначеність середовища

2. Мета – кінцевий стан, якого організація прагне досягтиу певний момент у майбутньому. Мета – це ідеальне уявлення про майбутнірубежи фірми.

Будь-яка організація має багато різних цілей,сукупність яких утворює складну структуру. Це вимагає необхідність класифікаціїцілей.

1.    рівень абстракції

-     глобальна мета – характеризує погляд на причину існуванняорганізації з точки зору суспільства. Вона дає уявлення про суспільнепризначення організації. Може бути спільною для кількох організацій.

-     місія організації – характеризує погляд на причину існуванняорганізації з позиції самої цієї організації. Деталізує статус організацій інадає орієнтири для визначення її задач. Не може бути спільною для кількохорганізацій.

-     задачі організації – це заяви організації про те, як, задопомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Формувлюється уконкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являютьсобою спеціфічні для данної організації шляхи реалізації місії. Єіндивідуальною для кожної організації.

2.    об’єкт спрямованості

-     фінансові цілі

-     виробничі цілі

-     ринкові цілі

-     цілі пов’язаніз персоналом

-     цілі пов’язаніз дослідженнями та розробками

3.    ступінь відкритості

-     офіційно проголошені цілі

-     неофіційні (латентні,закриті, таємні) цілі (дослідження, розробки) конкурентна політика

   4. організаційний рівень 

     загальнокорпоративіні цілі

        дивізіональні цілі

          групові

            індивідуальні

   5.     часовий інтервал

-     довгострокові цілі

-     середньострокові цілі

-     кроткострокові цілі

Критерії правильно сформульованих цілей:

1.    конкурентність тавимірюваність

2.    зорієнтованість у часі

3.    реалістичність, досяжність

4.    несуперечливість,узгодженість, взаємопов’язаність

5.    сформульовані письмово

   Цілі сформульовані з урахуванням зазначенихумов, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер можеробити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

   Управління за цілями (МВО).

Це один з практичних інструментів встановленняцілей та оцінки діяльності керівників.

Сутність МВО: загальні цілі організації розбивають за каскадомцілей. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненнюцілей його начальника. Якщо кожен виконавець досягає поставлених перед нимцілей, тоді своєї мети досягає група, підрозділ, організація вцілому.

Отже сутність концепції МВО полягає утому :

1)   кожному співробітникувизначити мету його діяльності

2)   забезпечити взаємозв’язоктаких цілей

3)   забезпечити досягненнякожним виконавцем встановленої для нього мети

Етапи процесу управління за цілями

1.    Постановка цілей

-     формулювання довгостроковихцілей і стратегій

-     розробказагальнокорпоративних цілей

-     визначення дивізіональнихцілей

-     встановлення індивідуальнихцілей

2.    Планування дій

-     ідентифікація дій (задач)необхідних для досягнення цілей

-     встановлення взаємозв/язківпоміж такими діями

-     делегування повноважень івизначення відповідальності за кожну дію

-     визначення часу необхідногодля виконання дій

-     визначення ресурсівнеобхідних для виконання дій

3.    Самоконтроль – це систематичне відслідковування та оцінкадосягнення цілі самим виконавцем без зовнішнього контролю

4.    Періодична звітність

-     оцінка прогресу у досягненімети керівником

-     оцінка досягнення загальноїмети та підсилення впливу

   На відміну від традиційного процесу встановленняцілей, у процесі МВО керівник визначає цілі підлеглих не одноособово (цілі ненав’язуються підлеглим). У процесі МВО керівник тапідлеглий співпрацюють, встановлюючи цілі діяльності підлеглих. При цьомурозуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки івинагородження діяльності підлдеглого.

Переваги та недоліки управління за цілями(МВО).

Переваги:

1.     Процес МВО робить більшзрозумілою організаційну структуру управління. Завдяки МВО чітко визначається,хто за що відповідає в організації в процесі досягнення її загальної мети.

2.     Процес МВО забезпечуєцілеспрямовану мотивацію робітників. Оскільки робітники особисто приймабтьучасть у процесах постановки цілі своєї діяльності і мають можливість вкластисвої ідеї в опрацювання цілей ю Чітко різуміють компетенцію, сферу діяльності тощо.

3.     Процес МВО допомогаєопрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процесроботи).

     Прцес МВО є одним з головних інструментів оцінкидіяльності менеджерів організації.(Менеджери реально не створюють продукт).

    Недоліки:

1.    Керівникам іноді важковстановлювати кількісно визначені цілі діяльності для підлеглих

2.    Вищим керівником не завждивигідно доводити конкретні цілі діяльності до кожного підлеглого

3.    МВО вимагає:

а) встановлення короткострокових цілей

б) значної бюрократії

в) високої кваліфікації персоналу

3. Стратегія – взаємопов’язанийкомплекс заходів, щодо підвищення життєздатності організації.

У прагматичному плані стратегія – генеральнадовгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсіворганізації для досягнення її цілей.

Основні елементи стратегії :

1.    сфера стратегії – засоби адаптації організації до свогозовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такізасоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які:

а)враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з нього

б)дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей

2.    розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією маютьбути визначені підрозділи:

а)перспективні – туди, куди спрямовуються ресурси

б)безперспективні – звідки забираються ресурси

3.    конкурентні переваги –визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, щостратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вонабуде спиратися у своїй діяльності

4.    синергія – як елемент стратегії означає, що стратегіяповинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунокінтеграції усіх можливостей організації.

   Рівні стратегії :

1.    корпоративна абозагально-корпоративна стратегіяопрацьовуєтьсявищимкерівництвом на рівні всієї організації, її завдання в широкомурозумінні – знайти відповідь на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатисяорганізація?” Загально-корпоративна стратегія визначає:

-     місію організації

-     види та ринки її діяльності

-     бажане зростання

-     рентабельність

      На базі загально-корпоративної стратегіїопрацьовується стратегія бізнесу .

2.    стратегія бізнесу є подальшою деталізацієюзагально-корпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурнийпідрозділ організації. Вона спрямована на забезпечення конкурентних перевагданої структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

“Як використати свої конкурентні переваги?”

3.    функціональнастратегія. Управління організацією здійснюється запевними функціями (виробництво, фінанси, маркетинг тощо). Функціональні службиорганізації опрацьовують стратегії оптимального виконання ресурсів організаціївцілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

“Як оптимально використати всі ресурси фірми?”

Усі 3 рівні стратегії тісно пов’язаніі вцілому утворюють так звану “піраміду стратегій.

Процес формулювання стратегії. (див.рис.2.)

1 етап. Місія фірми – це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування,які і формують основні напрямки та орієнтири її діяльності. Звичайно місіяфірми формується в процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесомпередбачає займатися фірма?” Місія нібито окреслює межи бізнесу організації,дозволяє уявити можливості фірми та визначається з тим, на що не треба марновитрачати зусилля.

Вимоги:

а)місія має бути лаконічною

б)чітко вказані орієнтири фірми, мета

в)переваги фірми, що виділяють її серед конкурентів і вказують на нові, кращішляхи задоволення потреб споживачів.

2    етап. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх до організації факторів,тобто таких, які об’єктивно виникають у зовнішньому середовищіорганізації, і які вона не може змінити.

Передусім мета:

1)    визначити сприятливі можливості

2)    визначити загрози та небезпеки

Для вивчення впливу зовнішніх факторів, усю їх сукупністьподіляють на:

а) глобальні фактори – які утворюються вмакросередовищі

   -загальноекономічні

   -природні

   -соціально-демографічні

   -міжнародні

б) галузеві фактори – сукупністьорганізацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати одинодного з точки зору споживчої якості та напрямків їх використання

  -політичні

  -правові

 Значно легше піддаються аналізу галузеві фактори.Конкретно в межах галузевого аналізу мають бути зважені такі фактори:

1)споживачі – розміри тахарактеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту, диференціаціяпродукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни.

2)постачальники– інтенсивність конкуренції міжпостачальниками, наявність матеріалів замінників, здатність постачальниківдиктувати свої ціни.

3)конкуренти – основніконкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренціїпоміж ними, ключові фактори успіху таконкурентні переваги.

4)технології– ступінь змінності технології, вплив змінитехнології на якість пр-ції можливості отримання додаткових переваг за рахунокзаміни технології, вплив технології на зміни цін.

      Важливим результатом галузевого аналізу єідентифікація ключових      факторів успіху в даній галузі .

3 етап.  Внутрішнійаналіз – процес оцінкифакторів, які піддіються управлінню та контролю з боку фірми, тобто які“виростають” в самій організації.

      Завдання внутрішнього аналізу –виявлення сильних та слабких сторін фірми.

      Сильні сторони – особливі, унікальні особливості організації, яківідрізняють її від конкурентів.

      Слабкі сторони – якості, яких невистачає організації проти успішно діючих конкурентів .

Сильні та слабкі сторони конкурентів:(див.рис.3.)

 З’ясуванясильних та слабких сторін організації дозволяє визначити:

а) зони підвищеної першочерговості уваги

б) зони, на які можна спиратися в бізнесі та опрацьовані стратегії

  Процес зовнішнього та внутрішнього аналізузавершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу.

S — сильні

W — слабкі

O – сприятливі можливості

T – загрози

SWOT-аналіз грунтуєтьсяна співсталенні сильних та слабких сторін з потенційними сприятливимиможливостями та загрозами.

В процесі SWOT-аналізу здійснюється:

1)   пошук позитивноїсинергії: сильні сторони, сприятливі можливості

2)   з’ясовуються можливостіусунення негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза.

4етап. Визначення цілей діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організаціїзвичайно формулюються у такі терміни:

1.    прибутковість – може відбуватися з допомогою різних показнаків:

  -обсягів прибутку

  -прибуток на інвестований капітал

  -прибуток до обсягу продажу

2.    продуктивність – витрати на виробництво одиниці продукції,продуктивність праці

3.    продукція – зміни у номенклатурі, впровадження новихвидів, зняття з виробництва старих

4.    ринок – обсяги продажу, частка ринку, яка належитьфірмі

5.    виробничі потужності

6.    персонал

  Результативність встановлення цілейзалежить від того:

а) наскільки правильно поставлені цілі

б) як широко про них проінформований персонал організації

в) як стимулюєть їх досягнення

5етап. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.

  Для досягнення однієї тієї мети можназастосовувати різні засоби.Отже виник-ть “?”:

1)За допомогою яких засобів можна досягти мети?

2)Який з цих засобів є найкращий .

  В процесі пошуку відповідей на ці “?”керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибираєпоміж них найбільш придатний для даної організації.

Розробка загальнокорпоративної стратегії.

При опрацюванні цієї стратегії найчастішеспираються на класифікацію:

1.Стратегія росту (зростання) може здійсн-ся багатьмаспособами, тобто існує багато!!! варіантів .

Мета – збільшити обсяги .

1.1.   за напрямками росту :

а) стратегію експансії

   -захват ринку

   -розвиток ринку

   -розвиток виробництва

б) стратегію диверсифікації

   -горизонтальна

   -вертикальна

   -конгломератна

1.2.   за методом росту:

а) стратегія внутрішнього росту

б) стратегія зовнішнього росту

1.3.   за темпами росту:

а) офензивна (наступальна) стратегія

б) дефізивна (оборонна)стратегія

2.Стратегія стабільності.

   Виконують організації, які задоволені ібажають залишити існуючий стан.

3.Реструктивна стратегія:

   а) стратегія ліквідації

   б) стратегія відсікання зайвого

   в) стратегія переорієнтації

 Виконується організацією, коли вона залишає певніринки або перепрофілює виробництво.

4.Комбінована стратегія.

  Виникає у діяльності великих корпорацій, уяких стратегія зростання, стабільності та реструктивна застосовуєтьсяодночасно.

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.

  Існує багато методів, в основу покладено

  Метод пакетного менеджменту .

Сутність: групи або пакети продукціїорганізації розподіляються у відповідності їх рейтингу за двома критеріями :

-     темпи зростання ринку

-     доля участі продукціїфірми у ринку

В

С

А

D

А – реструктивна стратегія

С – стратегія розвитку

D – стратегія стабільності

В – або зростання, або реструктивна

  Цей метод покладено в основу староїматриці BCG у якій:

продукція  А називалась “собаки, яких потрібновиганяти

                   В – знаки запитання “???”

                   С – “зірки”

                   D – “дійнікорови”

  З точки зору відповідних стратегій заматрицею BCG менеджер має:

1)   – доїти “корів” як умоганайдовше

-     обмежувати будь-якіінвестиції в “корів”

-     використовувати прибутоквід них для більш перспективних продуктів

2)   “зірки” – високі інвестиціїв них принесуть значні дивіденди і у перспективі вони перейдуть в D,коли дозріє їх ринок та впадуть темпи зростання

3)   знаки запитання “???” –одні продукти перейдуть в А, інші можуть перейти в С.

4)   “собаки” не є стратегічноюпроблемою, вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій нагоді.

Нова матриця ВСG.

  Нова версія матриця BCG грунтуєтьсяна передбаченнях:

1)   компанія, яка досяглаконкурентних переваг буде прибутковою

2)   кількість шляхів досягненняконкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залажностівід галузі

3)   розвиток галузі змінюєприроду та значущість цих переваг (див.рис.4.)

  Традиційні галузі пропонують обмеженукількість можливостей, тому менеджмент має шукати будь-які засоби економіїготівки і зменшення витрат.

 В об’ємних галузяхнелбхідно як умога ширше використати свою значну перевагу. Головні зусилляспрямовані на збільшення частини ринку. Менеджмент має агресивно управлятиконкуренцією і знижувати її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку,повинні думати про вихід з цієї галузі або шукати нові шляхи виділитися тут.

  Якщо фірма знаходиться у спеціалізованій галузіпотрібно шукати шляхи запобігання конкуренції та створення переваг, які важкодосягти конкуренту.

  У фрагментарній галузі менеджер маєвиважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність. Потрібнобути дуже обережним у питаннях розширення бізнесу.

Підхід з позицій моделі “життєвогоциклу”.(див.рис.5.)

Методи вибору стратегії бізнесу.

За класифікацією Майкла Портера виділяють:

1)    стратегією контролю за витратами грунтується на зменшенні власних витрат навиробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичнихзасобів побудови стратегії контролю за витратами.

Наприклад, збільшення обсягів виробництва,зменшення накладних витрат, впровадження нової технології … — усі засоби, щопризводять до зменшення собівартості.

При цьому існують певні умови виконання цієїстратегії:

-     коли фірми продаютьоднорідні товари

-     коли споживачі є чутливимидо змін в ціні на продукцію фірми

-     коли організація маєреальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу .

         Небезпека : найчастішефірми помиляються переоцінюючи свої можливості управляти витратами .

2)    стратегія диференціації спрямована на те, аби постачати на риноктовари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачівпроти продукції конкурентів.

Ключовим у застосуванні цієї стратегії єнаявність у товара унікальної властивості, яка приваблює сплживача (наприклад,висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг,принципова новизна продукції, імідж фірми та інше).

Небезпека: аби зробити цю стратегію успішною необхідно вмітидонести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції, але прицьому не слід забувати, що витрати на створення унікальної продукції данноготовару можуть підняти ціни на нього так високо, що він буде неконкурентоспроможним на ринку.

3)    стратегія фокусування виходить з того, що будь-який ринокскладається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить спеціфічніумови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, якавідповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді воназбільшить частку свого ринку.

Розробка стратегії здійснюється  :

1.    вибір одного або кількохсегментів ринку; при цьому фірма може цілеспрямовано орієнтуватися:

а)або на певну групу споживачів

б)або на специфічний географічний ринок

в)або на обмежену частку асортименту продукції

2.    ідентифікація специфічнихпотреб, побажань та інтересів споживачів у цьому секторі

3.    пошук кращих протиконкурентів шляхів задоволення таких потреб.   Це можна зробити двомаспособами:

-шляхом контролю за витратами

-шляхом фокусування /рис.5.2./

  Жодна з означенихтипових стратегій не має абсолютних переваг перед іншою. Всі вони широкозастосовуються на прктиці.

Вцілому ефективна стратегія повинна:

1)   орієнтуватися на конкретнихспоживачів, їх потреби, запити, інтереси

2)   відзеркалювати набірсильних сторін фірми

3)   містити перелік конкретнихзадач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої конкурентніпереваги

4)   містити у собі заходи, якіб дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища

    Конкурентні методи вибору функціональної стратегіїє предметом вивчення специфікацій українського циклу (операційний менеджмент,фінансовий, управлінський та фінансовий облік).

Надання стратегії конкретної форми.

    На заключному етапі стратегічногопланування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльністьшляхом розробки системи:

-     тактичних планів

-     одноразових планів

-     планів, що повторюються

  Тактичні плани– короткостроковіплани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів .

  Одноразові програми– це плани, які охоплють достатню кількість дій, які не повторюються умайбутньому.

  Проекти– плани,які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєюширотою та складністю. Виступають окремими частинами програми.

  Бюджети– плани,у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності тапідрозділами організації .

Плани, що повторюються:

  Політика– загальнекерівництво для дій та прийняття рішень, яке визначає, у якому напрямку сліддіяти. Пояснює, яким чином мають досягатися цілі; вона ніби то всановлюєдороговкази, на які слід орієнтуватися у процесі діяльності організації.

   Стандартні операційні процедури (СОП) – показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певнихобставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності.Головне в них – хронологічна послідовність дій.

  Правила– найбільшвузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, яківимагаються від виконавця. Воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

   СОП та правила слугують замінникамиприйняття рішень. За своєю природою вони розраховані на придушення мислення.Менеджер використовує їх тоді, коли він не бажає аби його підлеглі діялисамостійно.

Тема.3. ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ.

План.

1.    Основні етапи процесуорганізаційного проектування та їх сутнісна характеристика.

2.    Базові типи організаційнихструктур управління.

3.    Управління організаційнимизмінами.

   1. З практичноїточки зору реалізація функції організації (процес організаційного проектування)складається з наступних взаємопов’язаних етапів:

1.    Розподіл загальноїроботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконанняокремими робітниками відповідно до їх кваліфікації і здібностей (спеціалізація).

  З практичної точки зору спеціалізація – з’ясуваннясутності та змісту кожної роботи в організаці. Цей процес наз. проектуваннямробіт в оранізації і повинен мати такі конкретні результати:

1)    специфікація робіт

2)    посадові інструкції

3)    кваліфікаційні характеристики

Процес проектування робітскладається з двох стадій (див.рис.6.)

   Термін “проектування робіт” з’явивсяв надрах класичної теорії менеджменту.

   З іншого боку практика показала, щопоглиблення спеціалізації має і негативний наслідок: разом з тим з’явивсяновий термін “перепроектування робіт”, який враховував негативнінаслідки спеціалізації.

   До основних методів перепроектуванняробіт відносять:

1.РОТАЦІЯ РОБІТ – це перемішення робітників через певні проміжки часуз однієї роботи на іншу. Може бути як горизонтальною так і вертикальною.

   Переваги:

-     накопичується досвід усуміжних сферах;

-     усувається одноманітністьта монотонність

-     покращується розумінняінших видів діяльності.

2.ФОРМУВАННЯ РОБОЧИХ МОДУЛІВ – це таж сама ротація, але у відноснонетривалі проміжки часу /в робочий день/.

3.РОЗШИРЕННЯ РОБОТИ – горизонтальне розширення роботи одного виконавця зарахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах та частотиповторення циклу роботи. Означає диверсифікацію робіт в організації.

4.ЗБАГАЧЕННЯ РОБОТИ – це процес поглиблення роботи, підвищення їїзмістовнгості. Він розширює роботу вертикально, шляхом:

-     встановлення безпосередньозворотнього зв’язку

-     надання можливостінавчатися, підвищувати спеціалізацію

-     надання можливостісамостійно опрацьовувати графік роботи.

-     зменшення ступеню контролю

5.ВИКОНАННЯ АЛЬТЕРНАТИВНИХ ГРАФІКІВ РОБОТИ

1)   стислий робочий тиждень/програма 4.40/ /Рис.7./

2)   метод “гнучкий час”

     В практиці західних фірм поширені такіметоди перепроектування як:

·     створення інтегрованихробочих команд за типом бригад

·     створення автономнихробочих команд /завдання доводиться як кінцевий результат діяльностікоманди, а решту вирішує бригада/

·     гуртки якості

Модель характеристики робіт Хекмана.

    На практиці в прцесі проектування частовикористовується інструмент, який називається “модель характеристикиробіт”/МХР/

    Згідно з МХР кожна робота характеризуєтьсяза допомогою 5 базових параметрів:

1)   сполучення навичок – це ступінь, у якому робота вимагаєваріювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декількасвоїх навичок та здібностей.

2)   визначеність завдання – це ступінь, у якому робота вцілому вимагаєзаверщеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи.

3)   значущість завдання – це ступінь, у якому данна робота впливає нароботу інших співробітників

4)   самостійність /автономність/ — ступінь, у якому роботазабезпечує реальну свободу у встановленні графіку роботи та процедур їївиконання.

5)   зворотній зв’язок –ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність їївиконання.

    Зазначені базові характеристики роботидозволяють робітникові відчути 3 наступні психологічні стани:

1.    відчуття значущості роботи

2.    відчуття відповідальностіза результати роботи

3.    знання реальних результатівроботи

     Роботи, які організовані так, щозабезпечують високий ступінь цих 3-х станів, повинні привести до наступнихнаслідків:/рис.4.9.,4.11.(8,9)/

·     високого ступенювнутрішнього задоволення

·     високоякісне виконанняроботи

·     високе задоволення роботою

·     низький рівень плинності іпрогулів.

     Проте не усі робітники позитивно реагуютьна покращення базових параметрів роботи, тобто теорія рекомендуєвикористовувати це щодо робітників з високим ступенем прагнення до зростання.Базові параметри роботи безпосередньо впливають на обсяги потенційної мотиваціїробітників. Їз цієї моделі можна визначити характер залежності обсягівпотенційної мотивації (ОПМ) від базових параметрів роботи:

ОПМ = ((поєднання навичок + визнач.завд. +значущість завд.)/З)*самостійність*зворотній зв’язок(див.рис.9.)

   Аби з’ясуватияким чином методи перепроектування робіт впливають на базові параметри роботиподивимось на рис.4.12./див.рис.10./

      ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ – це процес групування робіт і видівдіяльності в окремі підрозділи організації /бригади, сектори, групи, цехи,вир-ва, підрозділи тощо/.

     В залежності від принципу, який покладенов основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схемдепартаменталізації.

Декілька схем департаменталізації зафункціональним принципом.

1.    За функціональнимпринципом:

-     виробнича

-     фінансова

-     маркетингова

2.    За продуктовим принципом – за окремими видами продукції, щовиготовляються підприємством.

3.    За територіальнимпринципом. За географієюфізичного розташування.

4.    Структуризаціядіяльності по замовниках, запринципом найбільш вагомих та значних для організації робітників.

  Надоліки та переваги функціональної структуриорганізації /стр.337/

  Переваги:

-     стимулирует деловую и функциональную специализацию

-     уменьшает дублирование усилий ипотребление матер. ресурсов в функциональных областях

-     улучшает координацию вфункциональных областях

  Недоліки:

-     отделы могут быть болеезаинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целейорганизации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональнымиобластями

-     в большой организации цель командот руководителя до непосредственного мсполнителя становится слишком длинной.

ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

    Делегування– це процес передаваннякерівником будь-якої своєї роботита повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглим, які приймають на себевідповідальність за її виконання.

    За допомогою делегування повноваженьвстановлюються посадові зв’язки працівників в організації. Саме вонислужать основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів тавиконавців, та забезпечують можливість ефективного координування роботиорганізації.

  Делегування охоплює:

1)   передачу повноважень – надання підлеглому права використовуватиресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на використання поставлених завдань.

2)   прийняттявідповідальності – прийняттяпідлеглими зобов’язань виконувати поставлені задачі тазабезпечувати їх задовільне вирішення.

   Підзвітність – це вимога до підлеглого, який використовуючи своїповноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти своємубезпосередньому начальнику.

  Відповідальність та повноваження маютьбути збалансовані:

а) за допомогою заохочення у випадкупозитивного результату виконання завдання;

б) за допомгою покарання у випадку негативногорезультату виконання завдання

   Разом з тим слід зауважити, що підлеглийніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи,оскільки за неї відповідає той, хто передає свої повноваження.

  Повноваження бувають 3-х типів:

1.    ЛІНІЙНІ – передаєтьсявід начальника ло підлеглого і далі іншим підлеглим за ланцюгом команд.Делегування лін. повноважень утворює ієрархію рівнів управління організацією.така ієрархічна побудова наз. скалярним принципом організації.

2.    ШТАБНІ – апаратні,адміністративні, — це повноваження, що передаються особам, які здійснюютьконсультативні обслуговуючі функції. Повноваження штабного керівника полягаютьу підготовці рекомендації, експертизою, підтримання лінійних керівників;сутність полягає у їх дорадчому характері.

3.    ФУНКЦІОНАЛЬНІ – дозволяютьособі, якій вони передані, в межах її компетенції пропонувати або заборонятипевні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами функціональніповноваження – це право контролю за окремими видами діяльності іншихпідрозділів.

    При цьому слід зауважити, що функціональніповноваження є обмеженим видом повноважень. Вони охоплюють лише окреміспецифічні рівні діяльності.

   Разом з тим така обмеженість порушує принципєдиноначальності.

   Для того аби запобігти організаційнимконфліктам, від початку вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника, абоформально закріплюються межи компетенції функціональних підрозділів.

ДІАПОЗОН КОНТРОЛЮ – це кількість співробітників безпосередньо підлеглихданому менеджерові.

   Для усвідомлення проблеми визначення діапазонуконтролю часто використовується теорія зв’язків“підлеглий-керівник”, запроваджена французьким теоретиком Грайкукасом.

    За теорією Гракукаса /теорія зв’язків “підлеглий-керівник”/ існує 3 види зв’язків“підлеглий-керівник”:

1)   прямий, одиничний

2)   прямий, груповий

3)   перехресний,N – зв’язки поміж підлеглими

  Для визначення загальної кількості усіхможливих видів зв’язків Грайкукас запропонував:

    I = N( 2^n /2 + N –1 )

I – загальна кількість зв’язків

N – кількістьпідлеглих

    Значущість та практична користь цієїформули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоти та жорсткостізв’язків, стосовно витрат часу на їх здійснення.

    Будь-який управлінський захід, якийскорочує частоту і кількість посадових зв’язків,може збільшувати кількість підлеглих даному менеджерові і скоротити витрати віднадмірної кількості підрозділів.

    Чинники, які суттєво впливають на кількістьта частоту зв’язків:

·     рівень профпідготовкипідлеглих

·     ступінь складності функцій,що виконуються підлеглими

·     ступінь подібності функцій,що виконуються підлеглими

·     ступінь планування дійпідлеглих (чим вище, тим нищі витрати часу)

·     ступінь змінності завданьпідлеглих

·     ступінь відповідальності завиконану роботу

·     потреба у вказівках дляпідлеглих

  В залежності від вибраного діапазону контролюформується:

1)   висока організаційнаструктура

2)   низька організаційнаструктура /див.рис. 11./

МЕХАНІЗМ КООРДИНАЦІЇ

    Координація робіт — процес узгодження дії усіх підсистем організації длядосягнення її цілей.

    Координація робіт здійснюється шляхом:

1)   підпорядкування(вертикальна)

2)   встановлення горизонтальнихзв’язків між підрозділами, що знаходяться на одномуорганізаційному рівні (горизонтальна)

  Механізм координації робіт та видівдіяльності у організації./див.рис4.14.(12)/

    Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять поланцюгу команд. Вмежах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїхпідлеглих.   Одночасно, робота даного менеджера узгоджується з роботоюпаралельних підрозділів.

    На практиці вертикальна координаціяреалізується:

·     шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіленнязавдання та контролю їх виконання (ієрархія))

·     шляхом стандартизації діяльності (тобто, через визначення способу,за допомогою якого операція повинна бути виконанна). Стандартизаціяздійснюється через застосування правил, СОП, опрацювання графіків роботи.

        Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактахспівробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

  Здійснюється по 4 основних формах:

1)       взаємодопомога (особисті взаємозв’язки,взаємокомунікації)

     Це найпростіша форма координації, в межахякої встановлюються безпосередні неформальні контакти між співробітникамиорганізації. вона можлива за умови розвинутих неформальних зв’язківв організації та слугує методом збагаченням роботи та зменшення кількостіконтролерів.

2)       оперативні групи (тимчасові робочі групи) – операційна група,яка створюється з представників різних підрозділів для виконання спеціальнихзавдань, або вирішення специфічної короткострокової проблеми.

    Оперативна група – це засіб керування спец. програмами із залученнямбагатьох людей із різних сфер одночасно. Вона слугує засоби підвищеннягнучкості організації та прискорення реакції на зміни

3)       комісії (постійні робочі групи) – постійна група, якасформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішенняпевної довгострокової проблеми, або виконання довгострокового завдання.

4)       організація зборів за участю співроюітників різних підрозділіворганізації.

   Нетрадиційні механізми координації:

·     організаційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписанихправил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

·     неформальна організація – система взаємзв’язків міжспівробітниками організації, які виникають розвиваються спонтанно. Внаслідокцього виникають неформальні лідери – невідображені в організаційній схемі.

Тема 4: ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ (ОСУ).

1.    Тип ОСУ.

2.    Основи проектування ОСУ.

1. Для відображенняструктури взаємозв’язків основних рівнів і підрозділіворганізації, їх підпорядкованості на практиці використовуються схемиорганізаційної структури управління.

     Теорія та практика менеджменту опрацюваладекілька принципів побудови структури управління, які можна звести до наступнихосновних типів:

·     лінійна організаційнаструктура

·     функціональна

·     лінійно-функціональна

·     дивізіональна

·     матрична

1.    ЛІНІЙНА ОСУ

     Являє собою систему управління, у якійкожний підлеглий має лише одного керівника і в кожному підрозділі виконуєтьсяувесь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. /див.рис.4.15.(13)/

Переваги:

·     чіткість та простотавзаємодії (відсутність суперечливих вказівок)

·     відповідальність кожного засвоє завдання

·     оперативність підготовки таздійснення оперативних рішень

·     чіткий контроль

·     економічність (за умовиневеликого розміру організації)

Недоліки:

·     необхідність високоїкваліфікації керівників

·     значні витрати часу дляпроходження інформації поміж рівнями управління

·     зростання кількості рівнівуправління при збільшенні розмірів організації.

  Різновидом лінійної ОСУ є ЛІНІЙНО-ШТАБНАОСУ.

-     для розвантаження вищогокерівництва створюється штаб, до  складу якого входять спеціалісти із різнихсфер діяльності.

-     штабні спеціалісти неможуть давати вказівки безпосередньо виконавцям (підлеглим лінійного керівника)

-     їх повноваження стосуютьсяпорад та рекомендацій вищим керівникам та видачі вказівок за його дорученням/див.рис.14./

2.    ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

     Для виконання певних функцій управліннястворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язковідля них рішення. Тобто функціональні керівники в межах своєї сфери діяльностіздійснюють керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональнихкерівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже,і зменшує кількість рівнів управління. До обов’язківвищого керівництва входить регулювання відносин поміж функціональнимикерівниками. /див.рис.15./

  Переваги:

-     сец.діяльністьфункціональних керівників

-     скорочення часу напроходження інформації

-     розвантаження вищогокерівництва

  Недоліки:

-     можливість отриманнясуперечливих вказівок

-     складність контролю

-     порушення принципуодноначальства

3.    ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА  ОСУ

  Із схеми видно: функціональні керівники маютьправо безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливістьотримання виконавцями суперечливих вказівок:

а) вводиться пріоритет вказівок лінійногокерівника або

б) функціональному керівнику передається певначастина повноважень (влада) або

в) функціональному керівнику передається лишеправо рекомендації. /див.рис.16./

  Переваги:

-     поєднання переваг лінійноїі функціональної ОСУ

  Недоліки:

-     складність регулюваннявідносин поміж лінійними та функціональними керівниками

-     чинить опір здійсненнюзмін.

  Лінійно-функціональна ОСУ ефективна привирішенні задач, що постійно повторюються, забезпечуючи максимальнустабільність організації. Ефективна для масового виробництва з усталенимстабільним асортиментом продукції при незначних змінах в технології.

4.    ДИВІЗІОНАЛЬНА ОСУ

/див.рис.17./

   Групування видів діяльності задивізіонально-організаційною структурою здійснюється із застосуванням принципуподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формуєтьсяорганізаційна єдність з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційноїдіяльності.

   Перехід до дивізіонально-організаційноїструктури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбувається удецентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничимпідрозділам…

(фінансова діяльність, розробка сратегії), щосконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

   Переваги:

1.    невтручання в оперативнудіяльність виробничих підрозділів

2.    можливість вищогокерівництва сконцентруватися на стратегії

3.    підвищується якість рішень,що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми)

4.    внутрішньо-фірмоваконкуренція

   Недоліки:

1.    дублювання функційуправління на рівні підрозділів

2.    збільшення витрат наутримання апарату управління

    Сфера застосування:

   Дивізіонально-організаційна структуравідповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістювиробництв, життєвий цикл яких відносно довгий. /див……./

5.    МАТРИЧНА ОСУ/див.рис.18(4.17)/

   Матрична структура з’явилася увідповідь на підвищення ступеню динамічності середовища функціонування фірми.

   Особливістю структур у такому типісередовища має бути високий ступінь адаптивності. Це можна забезпечити зарахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричнійОСУ функціонують не лише постійно діючи підрозділи. Тут також формуютьсяпроектні групи, як тимчасові колективи. Співробітники проектних групзалишаються членами своїх функціональних підрозділів та повертаються в нихпісля розформування своєї проектної групи.

   Переваги:

1.    цей тип ОСУ допомогаєдосягти високого ступеню адаптації до зовнішнього середовища

2.    наявність гарних механізмівкоординації поміж багатьма складними та взаємопов’язанимипроектами

   Недоліки:

1.    обмежена сфера застосування

2.    виникнення конфліктів нагрунті боротьби за владу поміж функціональними керівниками та керівникамипроектів.

2. Вибір типуорганізаційної структури/основи проектування ОСУ/

   Вибір типу організаційної структурипідприємства може здійснюватись за допомогою використання наступних методів:

1)   метод аналогії – полягає у використанні організаційних форм,які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками(середовище, стратегія, технологія, розмір, вік) по відношенню до проектуємоїорганізації.

2)   метод структуризаціїцілей – передбачає опрацюваннясистеми цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання іподальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системіцілей.

3)   метод організаційногомоделювання – заснованийна розробці різних варіантів можливих орг.структур для конкретних об’єктівуправлінняз наступною їх оцінкою по виконанню цих критеріїв для данного об’єкту.При цьому критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів орг. структуривиступає можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілейсистеми управління при відносно менших затратах на її функціонування.

Тема 5: УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ.

1.    Сутність орг. змін.

2.    Процес орг. змін.

3.    Проведення орг. змін.

1. Організаційна зміна– це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації.

   Зміни можуть торкатися будь-якого елементапроцесу організації (рівень спеціалізації, діапозон контролю і способівгрупування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).

  Причини, що викликають необхідність змінкласифікують у дві групи:

-     зовнішні – пов’язані з загальнимспецифічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами укомпонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання,міжнародні аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг.змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі,постачальники)

-     внутрішні – частина з них може бути наслідком прямого інепрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина єрезультатом розвитку самої організації.

   Організація може здійснювати пристосуваннядо умов середовища, які змінилися трьома способами:

а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. Вцьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Томудля цього способу характерно реагування із запізненням.

б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку.Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження засередовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”.

в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вонанавпаки – намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосібвикористовують виключно сильні великі організації.

Сфери орг. змін:

1.    сфера структурних змін /зміна ступеню децентралізації, діапозонуконтролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, змінитипу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінкидіяльності, системі контролю).

2.    сфера технологічних змін(технологія, устаткування,робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується;інформаційні системи).

3.    сфера зміни людськихресурсів організації –(переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінгробітників, організаційний розвиток).

2. Сутність процесу орг. змін– описується за допомогою моделі К.Левіна, яка включає всебе наступні 3 етапи:

1)   РОЗМОРОЖЕННЯ – це процесвизнання необхідності змін

2)   ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто цесамі зміни або процес здійснення змін

3)   ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримказмін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи.

  В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна,процес орг. змін включає в себе наступні кроки:

1.    визнання необхідності змін,що виступає наслідком:

а) невдоволення робітників існуючим станом

б) зниження таких показників діяльності організації, якпродуктивність, окупність витрат, обсягів продажу

2.    визначення цілей змін. Вякості цілей орг. змін виступають:

а) збереження ринкового стану фірми

б) вихід на нові ринки

в) підвищення продуктивності фірми

г) впровадження нових технологій

3.    діагноз – визнання причинорг. змін. Зміни можуть бути обумовлені усіма або декількома із наступнихфакторів:

а) низький рівень оплати праці

б) погані умови праці

в) некомпетентне керівництво і т.д.

4.    планування змін та вибіртехніки змін:

а) визначення затрат, які пов’язані ізздійсненням змін

б) визначення того, як ці зміни вплинуть на іншіелементи організації

в) визначення ступеню згодності робітників в проведенізмін

г) вибір техніки або способів здійснення змін

5.    Здійснення змін

6.    Оцінка змін

Опір змінам.

Основними  причинами  опору змінам є:

1)   невизначеність – перед здійсненням змін робітники турбуютьсявідносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;

2)   самостійні, особистіінтереси окремих менеджерівабо цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають усуперечливість з цілями організаційних змін.

3)   несхожість сприйняття – менеджер пропонує план змін згідно власнійоцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам, оскільки не згоднісаме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію по-іншому.

4)   відчуття втрати – більшість змін, включаючи зміни групуванняробітників по підрозділам порушують зв’язки, що склалися.Міжособові відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опірбудь-яким змінам в цих відносинах. Відчуття втрати – це загроза втрати влади,безпеки, близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.

Подолання опору змінам (М.537)

  Існує декілька стратегій, яківикористовується для подолання опору змінам.

1.    Стратегія залученнядо участі – робітники, якіприймають участь в плануванні і реалізації змін краще розуміють причини змін,при цьому участь зменшує самостійні інтереси і заглажує розрив міжособовихконтактів. Крім того, в рамках участі робітників з’являєтьсяможливість пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше.

2.    Стратегія навчання ікомунікації – навчанняробітників під майбутні зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому жсприяють і відкриті канали для комунікації.

3.    Стратегія сприяння – ознайомлення зі зсінами поступово,здійснення тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще пристосуватисядо певних умов.

4.    Стратегія переговорів, яка має за мету ухвалення нововведень шляхом“купівлі згоди” осіб, які чинять опір, за допомогою матеріальних стимулів.

5.    Кооптація – припускає надання особі, яка чинить опір,ведучої ролі в прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.

6.    Маніпулювання – використання неповної, неточної інеправильної інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.

7.    Стратегіяпримушування –використання загрози покарання за незгоду здійснення орг. змін.

8.    Аналіз поля сил

 “за”                               “проти”

  В будь-якому процесі змін є сили “за” і “проти”здійснення змін. Для сприяння змінам менеджер повинен скласти баланс так, щобсили “за” зміни переважали сили “проти” змін, причому важливим виступаєпобудова нейтралізації або мінімізації сил “проти” змін.

  Фактори, які сприяють і заважаютьпроведенню змін.

   Сприяють:

1.    усвідомлення необхідностізмін

2.    організаційна криза

3.    старіння продукту/технології/

4.    зміни законодавства і іншихрегуляторів

5.    зміни системи цінностей інорм у робітників

6.    зниження продуктивності,якості продукції

   Перешкоджують:

1.    бюрократична організація

2.    невдачі в проведенні перетворень

3.    опір і побоювання змін

4.    суперечливість цілей

3.Процес проведенняорг. змін охоплює комплексробіт по:

1)   аналізу підготовленостіперсоналу до очікуваних змін.мета цих робіт – виявити наявність фінансових, матеріальних, трудових ресурсівфірми для здійснення змін; виявити основні організаційні та психологічніперешкоди орг. змінам; виявити ступінь зацікавленості вищого керівництва фірмиорг. змінам.

2)   вибір тактики проведенняорг. змін, яка може бути:директивною, тактикою переконання, тактикою залучення.

3)   створення умов дляздійснення змін, що включає всебе:

·     повний опис змін іознайомлення з ним кожного робітника, якого цей процес стосується;

·     залучення до участі вприйнятті рішень про зміни тих робітників, яких ці зміни також стосуються;

·     спростування чуток шляхомбільш широкого розповсюдження інформації про зміни;

·     надання змінам сприятливогохарактеру;

·     демонстрація зацікавленостівищого керівництва в змінах.

4)   вибір підрозділу, якийбуде здійснювати зміни (абовнутрішньофірмовий підрозділ або зовнішня організація-консультант)

5)   вибір методу здійсненняорг. змін, який має двааспекти:

·     визначення швидкості, зякою повинні бути проведені зміни:

а) метод землетрусу – змін у відносно короткий період

б) метод побутових змін

·     визначення місця, з якогоповинні початися зміни:

а) метод “зверху-вниз”

б) метод “знизу-верх”

в) метод клипу

г) метод множини точок

д) біпарний метод

/ОРГ.РОЗВИТОК – Мескон 528/

Тема 6: КОМУНІКАЦІЇ.

1.    Процес комунікації.

2.    Міжособові та організаційнікомунікації.

3.    Упоравління комунікаційнимипроцесами.

1. Комунікація – у вузькому розумінні – обмін інформацією(фактами, ідеями, емоціями) між двома особами.

 В теорії управління комунікація – цепроцес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їхвзаєморозуміння.

   З цього визначення випливає, що дляздійснення процесу комунікації потрібні 4 умови:

1)   наявність щонайменше двохосіб – відправника та отримувача інформації;

2)   наявність повідомлення(закодованою за допомогою певних символів інформації призначеної дляпередавання)

3)   наявність каналівпередавання інформації

4)   наявність зворотнього зв’зку

Процес комунікації можна представити такимчином: /див.рис.7.1.(19)/

  У відповідності до моделі:

1.    Процес комунікаціїпочинається з формулювання концепції обміну інформацією.Відправник вирішує, що конкретно, яку інформацію він хоче донести доотримувача. При цьому відправник повинен:

а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (для чоговона здійснюється і чого він намагається досягти)

б) чітко усвідомлювати відповідність концепціїкомунікації відповідній ситуації.

2.     Кодування – процес трансформації концепції за допомогоюслів, інтонації голосу, рисунків, жестів, виразу обличчя або інших символів уповідомлення.

     Повідомлення – є реальним фізичним продуктом процесу кодування.

Результативність кодування залежить:

а) від того, як відправник відноситься до інформації,яка кодується

б) від здібностей відправника відповідним чиномкодувати інформацію, що призначена для обміну

в) від ступеню (глибини) знань відправника щодоінформації, яка кодується

г) від соц.-культ. середовища, в якому знаходитьсявідправник

    На цьому ж етапі здійснюється вибір каналупередавання повідомлення.    Такий вибір визначається:

а) від типу символів, які використовуються длякодування

б) характером повідомлення, яке передається

в) значущістю та привабливістю даного каналудля отримувача

г) конкретними перевагами або недоліками тогочи іншого каналу.

3.    Передаванняповідомлення по каналу,тобто фізична доставка повідомлення до отримувача. На цьому етапі є суттєвимвплив “шумів”, тобто того, що заважає або викривлює зміст повідомлення.Завдання полягає тут до виявлення причин “шумів” та послаблення їх впливу накомунікацію.

4.    Декодування повідомлення – переклад його у форму, що зрозумілаотримувачу. Для цього важливим є аби символи, що вибрав відправник мали такесаме значення і для отримувача. Найчастіше отримувач здійснює інтерпритаціюзмісту та сутності повідомлення інакше, ніж це розумілося відправником. Все цепояснює необхідність 5-го етапу.

5.    Зворотній зв’язок –процес, у якому відправник і отримувач інфорації міняються місцями.

2. Міжособові комунікації – це комунікації поміж людьми взагалі.

    В межах організації люди відіграють певніролі та діють в умовах ієрархії влади. Це вносить корективи у характеркомунікації та ускладнює їх.

Методи комунікації:

1.    усна – її формами є:

-     виступи (промови)

-     групові дискусії

-     телефонні розмови

-     розповсюдження чуток

Переваги:

1)    швидкість

2)    наявність гарного зворотнього зв’язку(у формі запитання або погодження)

3)    відносна легкість комунікації

         Недоліки:

1)      проблема неточності,неадекватності використання відправником недоречних слів

2)      у процесі комунікаціїможуть бути випущені суттєві деталі

3)      слухач може забути часткуабо усю інформацію, що передається

4)      викривлення повідомленняпри його передаванні другій, третій,……….особі

2.    письмова– її формами є:

-     накази

-     розпорядження

-     подання

-     листи, повідомлення

-     звіти

-     реферати

Переваги:

1)    письмова інформація постійна, піддаєтьсязберіганню та є незмінною протягом довгого часу

2)    це інформація є відчутною на дотик

3)    це інформація є такою, яку можна перевірити

4)    ця інформація є більш логічною, обгрунтованою іточною

5)    використовується, коли важливо якумога точнішепередати зміст складної та об’ємної інформації

Недоліки:

-     пееваги усної комунікації

3.    Невербальна /несловесна/ — будь-який обмін інформацією,який не використовує слова. Класично поділяються:

1)    “мова тіла” – за допомогою жестів, виразів обличчя, посмішок можнапередавати такі емоції як стурбованість, задоволення тощо.

2)    інтонація голосу – підвищення або пониження, що виказує певні почуттятого, хто говорить

3)    “символіка” – умовність, яка приписується будь-чому в діяльностіменеджера або діяльності організації вцілому (обладнання офісу, розмір..)

Формальні та неформальні комунікації.

  Формальні – такі, що випливають зієрархії влади; відповідають прямому ланцюгу команд

  Неформальні – такі, якінесанкціоновані менеджером; вони дозволяють заповнити розриви, які існують уформальних комунікаціях і переслідують такі цілі:

·     дають можливість робітникаморганізації задовольнити свої потреби у соціальній взаємодії

·     можуть покращити діяльністьорганізації, утворюючи альтернативні, більш швидкі та ефективні канали обмінуінформацією.

Спрямованість орг. комунікацій.

Типи орг. комунікацій.

1.    міжрівневі комунікації, в межах яких виділяють такі:

·     що йдуть “згори до низу”(поточні завдання, вказівки)

·     що йдуть “знизу до  гори”(звіти про виконання, звіти про поточні проблеми). Такі комунікації маютьтенденцію до більшого викривлення інформації ніж ті, що йдуть “згори до низу”

2.    бокові (горизонтальні)

між членами однієї групи або керівниками одного рівня.Вони необхідні для координації та інтегрування диверсифікованих функцій ворганізації. При цьому бокові комунікації порушують один з принципів А.Файоля

3.    діагональні комунікації, що перехрещують функції та рівні організації.Переважно вони є неформальними.

Комунікаційні мережі.

   Вертикальні, горизонтальні, діагональнікомунікації можуть мати різну конфігурацію. Спосіб їх поєднання і уявляє собоюкомунікаційну мережу.

   Вибір типу комунікаційної мережі залежитьвід цілей менеджера. /див.рис.20./

  Мережа неформальних комунікацій отримала втеорії управління назву “виноградної гілки”. По такій мережірозповсюджується неточна, неповна неперевірена інформація, яку прийнятоназивати чутками (які є невід’ємним елементом системи комунікації у будь-якійорганізації). Вони розповсюджуються значно швидше по каналам неформальноїкомунікації.

      По каналам неформальної комунікаціїрозповсюджується інформація, яку підлеглі вважають:

а) найбільш важливою

б) такою, що викликає стурбованість

3. Управліннякомунікаційними процесами охоплює:

1)   пошук та визначенняперешкод на шляху до ефективної комунікації

2)   розробку та реалізаціюзасобів ліквідації таких перешкод

Фактори, що виступають перешкодами:

1.    фільтрація, тобто ситуація коли підлеглий говорить те, щобажає почути його керівник. Вона є наслідком (функцією):

а) конфлікту поміж сферами компетенції

б) конфлікту поміж сферами інтересів, потребвідправника та отримувача інформації

в) висоти структури організації

г) досвіду попередніх негативних комунікацій

2.    вибіркове сприйняття /отримувач інформації краще сприймає таку, якавідповідає його досвіду, потребам, мотивації і іншим характеристикам.Зацікавленість отримувача інформації визначається його очікуваннями, отже івизначає характер декодування інформації/.

3.    семантичні перешкоди – одні і ті самі слова мають різну суть длярізних людей; вік, освіта, культурне середовище тощо значно впливають наефективність комунікацій.

4.    поганий зворотнійзв’язок

5.    культурні розбіжності поміж відправником та отримувачем інформації

6.    інформаційніперевантаження – єнаслідком відсутності можливостей ефективно реагувати на всю інформацію.Виникає потреба відсіювати менш важливу інформацію і залишати більш важливу.

  Для підвищення ефективності комунікації менеджермає вирішувати 2 проблеми:

·     має удосконалювати своїповідомлення

·     має удосконалюватимеханізми розуміння того, що інші передають йому в процесі комунікації

Методи вирішення цих проблем:

1.    регулювання інформаційнихпотоків

2.    встановлення кращогозворотнього зв’язку на закладі:

а) формулювання запитань до слухача в процесікомунікації

б) повторення всього або частини повідомлення

в) передавання однієї тієї ж інформації в різнихваріантах (за допомогою голосу…)

3.    використання емпатії – цездатність поставити себе на місце співбесідника

4.    заохочення взаємної довіри

5.    спрощення мови повідомлення

6.    розвиток здібностейефективно слухати

Стиль та стратегія міжособовихкомунікацій.(стр.182 Мескон)

     Це манера поведінки однієї особи в процесіобміну інформації з іншою. Ця манера головним чином залежить від ступінюобізнаності як однієї, так і іншої сторони про інформацію, яка є предметомкомунікації.

     Різні комбінації обізнаності-необізнаностівідправника і отримувача про інформацію для комунікації наведені у матриці /див.рис.21./

“Вікно Джохарі”

1.    “АРЕНА” – у ньому формуються найбільш ефективнікомунікації. В межах “Арени” утворюються сприятливі можливостідлявзаєморозуміння. Чим більше таке поле, тим ефективнішими є комунікації.

2.    “ТЕМНА ПЛЯМА” – отримувач гарно обізнаний, а відправник маєневиразне уявлення про інформацію. Це ставить відправника у вкрай невигіднестановище; йому важко зрозуміти поведінку і рішення отримувача інформації. Уцьому випадку відправник буде намагатися уникати комунікації та руйнувати їх.

3.    “ФАСАД” – відправнику відома, а отримувачу невідомаінформація. Проблема цього поля – поверховість комунікацій, що пов’язана:

 а) з тим, що відправник може не    передаватиту інформацію, яку він вважає потенційно шкідливою для взаємовідносин зотримувачем

б) з тим, що відправник побоюється, що таінформація може зруйнувати його владу. Особливу шкоду при цьому “Фасад”спричиняє у ситуації, коли підлеглий обізнаний, а начальник ні.

4.    “НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ” — ні відправник, ні отримувач не обізнані. Туткомунікації найбільш неефективні.

      Для підвищення комунікацій застосовуютьсядві стратегії:

1)   стратегія “експозиції” — /розкриття/ — яка вимагає аби відправникбув більш відкритим та свідомим у доведенні інформації до отримувача

2)   стратегія “зворотньогозв’язку” – стосується налагодження гарного зворотнього зв’язку.При цьому необхідно:

а) згода однієї сторони результативно слухати

б) згода другої сторони результативно викладатинезрозумілу для першої інформацію

   Існує багато підходів і настанов щодопідвищення ефективності комунікації.

10 настанов ефективної комунікаціїАмереканської Асоціації Менеджменту

1.    прояснюйте свої ідеї передпочатком комунікації

2.    з’ясовуйтедійсну мету комунікації

3.    приймайте до уваги всіелементи середовища комунікації як фізичні, так і людські (запитання типу: Щосказати, кому, як і коли сказати? завжди впливають на ефективність комунікацій)

4.    спробуйте отримати допомогувід інших в процесі комунікацій (консультації з іншими особами)

5.    слідкуйте за інтонаціямиголосу при передаванні інформації так само ретельно як і за змістомповідомлення

6.    передавайте як умога більшекорисної інформації (Люди запам’ятовують такі повідомлення, які є короиснимидля них!)

7.    відслідковуйте процескомунікації (звертайте увагу на зворотній зв’язокчерез запам’ятовування, роз’ясненя)

8.    підтверджуйте свої словаконкретними діями (коли менеджер вступає в протиріччє з самим собою, говорячиодне, а думаючи про друге і роблячи третє, він дискридитує свої власнівказівки)

9.    враховуйте, що сучаснікомунікації впливають і на майбутні комунікації

10.  намагайтеся бути гарнимислухачами (більше слухайте, менше говоріть)

Тема 7: СИСТЕМА І ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ.

1.    Поняття та процес контролю.

2.    Види управлінськогоконтролю.

3.    Параметри ефективноїсистеми контролю.

1. Контроль – це процес забезпечення досягнення цілейорганізації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усуненнявідхилень, які при цьому виникають

Модель процесу контролю /рис.7.1.(22)/

Етапи процесу контролю:

1)   вимірювання реальноговиконання процесів, що здійснюються в організації

2)   порівняння результатівреального виконання із зазделегіть встановленими стандартами

3)   реакція на порівняння(корегуючі дії або зміна стандартів)

  Аналіз моделі процесу контролю свідчить, щовласне процесу контролю передує встановлення цілей і стандартів.

  Стандарти – специфічні цілі, задопомогою яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони визначаються впроцесі реалізації функції планування.

1.В процесі вимірювання виникають 2 запитання:

1)    Як вимірювати?

2)    Що вимірювати?

4 основні джерела інформації для вимірювання:

а) особисті спотереження

б) статистичні звіти

в) усні звіти підлеглих

г) письмові звіти підлеглих

а) особисті спостереження – забезпечуютьпервинну інформацію і дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність безфільтрації інформації.

Недоліки:

1)   на них значною міроювпливає чуттєве сприйняття

2)   вимагають значних витратчасу

3)   вони призводять донегативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера якпрояв недовіри до них

б) статистичні звіти – набувають всеширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютернихтехнологій.

   Переваги:

представлення в них інформації вже згрупованої,впорядкованої у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо.

    Проте статистичні відомості завждиобмежені. Вони, як правило, характеризують лише окремі хоча і ключові сферидіяльності організації.

в) усні звіти – здобування інформації нанарадах, в особистих бесідах, телефонних розмовах

     Переваги аналогічніособистим спостереженням, але при цьому:

·     виникає фільтраціяінформації

·     для цього джерелахарактерним є швидке отримання інформації

·     гарний зворотній  зв’язок

·     до останнього часу виникалитруднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності

г) письмові звіти підлеглих – так самеяк і статистична звітність, письмова звітність підлеглих не така швидка і більшформальна. Ця звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися

  Зазначені переваги і недоліки всіх методіввимірювання вимагають їх комплексноговикористання в практичній діяльності менеджера.

Що підлягає вимірювання в процесі контролю?

  Деякі з сфер контролю є загальними для всіхменеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності: напр.

·     напрямки або видидіяльності підлеглих

·     задоволеність робітниківвласною діяльністю

·     виконання параметрівбюджетів, що встановлюються для кожного менеджера

  Інші об’єктиконтролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Таквиробничий менеджмент має контролювати:

1)   обсяги виробництвапродукції за часовими інтервалами

2)   рівень якості продукції, щовиготовляється

3)   рівень запасів сировини,матеріалів, готової продукції

4)   вмконання параметрівоперативно-календарного планування тощо.

  Внаслідок цього менеджерам часто доводитьсяприймати рішення самостійно щодо вибору об’єктівконтролю. При цьому використовується такий механізм:

визначається значущість (цінність) особи абопідрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

    Деякі види діяльності важко піддаютьсякількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивнівимірники.

2.Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

    На етапі поррівняння встановлюється ступіньвідхилення реального виконання від стандарту.

    На цьому етапі принципово важливим євизначення прийнятного (допустимого) рівня відхилення.

    Т.ч. на стадії порівняння менеджерповиненприділяти особливу увагу розмірам і спрямованості відхилень.

3.Реакція на порівняння.

  Заключний 3 етап процесу контролю – цереакція на порівняння. При цьому менеджер може обрати будь-який з варіантівдій:

а) нічого не робити

б) корегувати діяльність підлеглих

в) корегувати стандарти діяльності

б) – якщо джерелом відхилень були недоліки удіяльності підлеглого менеджер повинен відкорегувати діяльність підлеглого.Приклади таких дій:

·     зміна стратегії

·     зміна структури

·     зміна практикивинагородження

·     зміна програм навчання

·     перепроектування робіт тощо

  Аби почати корегуючі дії менеджер маєвирішити:

1)   чи будуть ці діїоперативними корегуючими, що спрямовані на негайне виправлення ситуації

2)   чи будуть ці “базові”корегуючі дії спрямовані на усунення причин та джерел винекнення відхилень.

   Ефективні менеджери намагаються завждианалізувати відхилення, з’ясовувати причини, оцінювати переваги (абовигоди) їх ліквідації аби мати можливість зазделегідь відкорегувати діїпідлеглих

в) – перегляд стандартів

   Можливі також ситуації, коли встановленістандарти є нереалістичними (завищеними або заниженими). У таких випадкахнеобхідно корегувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язануз їх досягненням.

  Найбільш складною тут є проблема зниженнястандарту. Якщо результати діяльності є значно нижчими проти встановленихстандартів, то першою реакцією виконавців є посилання на завищені стандарти.

  Якщо ж стандарт є дійсно завищеним, арезультати діяльності підлеглого значно відхиляються від нього, то це можедемотивувати робітників.

   Разом з тим, коли менеджер впевнений уреалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, корегуючи дії підлеглих.

2. Видиуправлінського контролю.

  Поширеним способом класифікаціє є класифіаціяза критерієм часу здійснення контольних операцій, тобто до, продовж, післяздійснення трансформаційного процесу.

  За критерієм часу:

випереджаючий контроль – спрямований на контроль входів в систему іздійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його зівдання –відслідковувати якість та (або) кількість вхідних ресурсів в організацію першніж вони стануть частиною системи організації. Метою  є запобігання ситуацій,які здатні нанести шкоду організації.

поточний контроль – здійснюється під час трансформаційного процесу. Вінгрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативномуреагування керівника на відхилення, що виникають. Звичайно існує затримка міжмоментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу ікорегуючими діями менеджера. Проте така затримка є мінімальною. Мета: дозволяєз’ясувати причини відхилень і тому використовується впроцесі управління частіше ніж інші види контролю.

заключний контроль – проводиться після завершення трансформаційногопроцесу. Його об’єктом є “виходи” із організації. Основнийнедолік – це констатація відхилень від стандартів на завершальній стадії,коли збитки вже наявні. Отже ефективність цього виду контролю нижча за першідва. Виконує 2 функції:

·     забезпечує інформацію дляудосконалення планування у майбутньому

·     дозволяє побудуватиефективну систему мотивації

3. Основнимипараметрами, які можуть зробити систему контролю більш ефективною є :

1.    точність – система контролю, в межах якої генерується нечітка інформація призводить до управлінських помилок і рішень проблем, яківзагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бутидостовірною, такою, що продукує реальні дані

2.    своєчасність – система контролю повинна своєчаснозабезпечувати менеджера інформацією.

3.    економічність – будь-яка система контролю має задовольнятивимогу, що вигоди, які вона приносить, повинні бути більшими за витрати, пов’язаніз її створенням і функціонуваннєм

4.    гнучкість – система контролю повинна бути спроможноювраховувати зміни і вміти пристосовуватись до них

5.    зрозумілість

6.    повинна матиобгрунтовані критерії –стандарти повинні підтягувати виконвців до вищих показників діяльності

7.    стратегічнаспрямованість контролю – менеджери мають вибирати для контролю фактори діяльності,які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має консцентруватися:

·     на відхиленнях, щотрапляються найчастіше

·     на відхиленнях, що завдаютьнайбільшої шкоди

·     на факторах, які піддаютьсявпливу менеджера

8.    особлива увагавиняткам !!!!

9.    численність критеріїв – має подвійний позитивний результат (абоефект):

·     вони важкі дляманіпулювання

·     вони руйнують прагненнявиглядати краще

10.  система контролю має бутитакою, що підтримує корегуючі дії. Система контролю повинна не лишесигналізувати про відхилення, але і вказувати, які саме корегуючі дії можутьбути запроваджені для виправлення ситуації. Це досягається, напр., шляхомвстановлення стандарта типу “якщо…, тоді…”

Дисфункціональний ефект системи контролюпроявляється:

1)   намагання виглядати кращеза критерієм, що контролюється

2)   маніпулювання даннимиконтролю.

Тема 8 :ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ.

1.    Фінансовий контроль.

2.    Інструменти операційногоконтролю.

3.    Контроль поведінкиробітників.

1. Складовимифінансового контролю як цілісної системи виступають:

1.    фінансовий аналіз:

а) аналіз фінансової звітності:

·     баланс

·     звіт про прибутки та збитки

·     звіт про рух готівки

б) аналіз стандартних фінансових коефіцієнтів

·     коефіцієнти ліквідності

·     коефіцієнти фінансовоговажеля

·     коефіцієнти прибутковості

·     операційні коефіцієнти

в)аналіз беззбитковості

2.    Бюджетування /процес складання та контролю за виконаннямбюджетів/

3.    аудит /внутрішній і зовнішній/

Аналіз фінансової звітності:

1.БАЛАНС

Концепцію балансу можна описати як “фотокартку”фінансового стану фірми на певний момент часу. В балансі засоби фірмизгруповані з одного боку за їх складом і розміщенням, а з іншого – за джереломїх формування. Отже, він відбиває співвідношення між ресурсами фірми та їхзабов’язаннями.

 Зобов’язаннябувають:

а) перед кредиторами (пасиви)

б) перед власниками часток його фірми

Активи =пасиви+забов.перед власник.

Баланс використовується в процесі фінансового аналізу як:

·     засіб контролю можливостейорганізації виконувати свої поточні зобов’язанняшляхом конвертації активів у готівку

·     інструмент, який надаєкартину загального фінансового стану фірми

·     документ, з якого можнаотримати первинну інформацію для розрахунків стандартних фінансовихкоефіцієнтів.

2.ЗВІТ ПРО ПРИБУТКИ І ЗБИТКИ

  Дозволяє аналізувати фінансову діяльністьфірми впродовж певних періодів часу. За допомогою цього документу контролюєтьсяприбутковість фірми. Крім того, він дозволяє контролювати /порівнювати/:

1.    прибутки поточного періодуз попереднім

2.    витрати поточного періоду зпопереднім

   І на закладі цього робити висновки щодопроблем фірми.

  Так само як і баланс, звіт про прибутки ізбитки містить первинну інформацію для розрахунків стандартних фінансовихкоефіцієнтів.

Найпростіша форма включає показники:

а) заг. обсяг продажу

б) вартість проданих товарів. Всього. У томучислі: матеріальні витрати, прямі витрати праці

в) валовий прибуток (а-б)

г) операційні витрати- у тому числі:

·     з/п персоналу (завиключенням прямих витрат праці)

·     нарахування та податки наз/п

·     додаткові виплати до з/п

·     рентні платежі

·     комунальні послуги

·     реклама

·     страхові платежі

·     амортизація

·     інші операційні витрати

д) операційні прибутки (в-г)

е) сплата відсотків за кредит

ж) чистий прибуток до сплати податків   (д-е)

з) податки

і) чистий прибуток (ж-з)

3.ЗВІТ ПРО РУХ ГОТІВКИ

  Відповідні показники звіту про прибутки ізбитки нічого не говорять про платоспроможність. Кількість готівки змінюєтьсялише тоді, коли фірма отримує платежі від клієнтів або коли сама їх здійснює.Продаж товарів (послуг) не означає моментального надходження коштів до каси абона р/р.

  Звіт про рух готівки дозволяє зробитипопередні висновки щодо рівня платоспроможності фірми.

Статі про рух готівки:

а) наявні грошові кошти на початок місяця

б) грошові надходження. Всьго. У тому числі:

·     виручка від податку

·     надходження по рахунках запродаж в кредит

·     позички

·     інші надходження

в) грошові платежі на сторону. Всього. У томучислі:

·     закупівля товарів

·     з/п

·     нарахування і податки наз/п

·     рентні платежі

·     комунальні послуги

·     страхові платежі

·     придбання машин іобладнання

·     сплата боргів і відсотків

·     інші платежі

г) чистий потік готівки /може бути від’ємнимабо додатнім/

д) наявні грошові кошти на кінець місяця

Аналіз стандартних фінансових конфіцієнтів.

  Будь-який взятий окремопоказник балансу абоінших документів фінансової звітності ще мало чого вартий.

  Але якщо ці показники співставити, з’являєтьсяможливість значно глибшої оцінки фінансової діяльності фірми.

  Такий підхід дозволяє:

1.    порівнювати результатифінансової діяльності фірми з попередніми періодами, визначати зміни,встановлювати тенденції

2.    порівнювати фінансовірезультати діяльності однієї фірми з результатами діяльності інших фірм.

Основна група стандартних коефіцієнтів:

1.Ліквідність – спроможність фірми конвертувати свої активи, готівкудля розрахунків за свої борги.

1.     коеф. поточноїліквідності/коеф.покриття, current ratio/

КПЛ=ПА/ПП

КПЛ – коеф. поточн. ліквідності

ПА – поточні активи

ПП – поточні пасиви

  За його допомогою  можна оцінити, яку часткусвоїх короткострокових зобов’язань фірма може покрити за рахунок своїхпоточних активів.

  Стандарт для цього коефіцієнту складає 2/1.Якщо він <1, то фірма знаходиться у критичному стані.

2.     коеф.критичної оцінки/термінової ліквідності, “лакмусовий папірець”, Acid Test/

ККО=(Г+ЦП+ДЗ)/ПП

ККО — коеф. критичної оцінки

Г – готівка

ЦП – цінні папери

ДЗ – дебіторська заборгованість

ПП – поточні пасиви

2.Коефіцієнти фінансового важеля – характеризують використання запозиченихкоштів. Переваги запозичених коштів виникають, коли доход від їх використанняперевищує витрати, пов’язані з їх залученням. Проте, відсотки закредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів фірми та привести добанкрутства.

1.    коеф.заборгованості /Debt Retio/

КЗ=(ЗСЗб/ЗСА)*100

КЗ — коеф. заборгованості

ЗСЗб – загальна сума заборгованості

ЗСА – загальна сума активів

  Характеризує частку залучених засобів узагальну суму активів, отже допомагає оцінити фінансову стійкість фірми, тобтозробити висновок щодо її здатності залучати додатковий капітал /бажано, щоб не >50%/

2.    Коеф.співвідношення залучених і власних коштів /DebtTo Equity Ratio/

КС=ЗСЗо/ВК

КС — коеф. співвідношення залучених і власнихкоштів

ЗСЗо – загальна сума зобов’язань

ВК – власний капітал

        Показує здатність фірми повернути боргита відшкодувати збитки за рахунок власного капіталу. Бажано, щоб цеспіввідношення було на рівні 25%

3.    Забезпеченістьвідсотків

ЗВ=ОП/ВО

ЗВ — забезпеченість відсотків

ОП – прибуток до сплати відсотків і податків(операційний прибуток)

ВО – витрати по оплаті відсотків

  Цей показник характеризує можливості фірмищодо обслуговування боргу

3.Коефіцієнти прибутковості характеризують здатність фірми отримуватиприбуток на вкладений капітал. Вони є індикаторами фінансового стану таефективності управління фірмою.

  До основних відносяться:

1.    коеф.валового прибутку

КВП=(ВП/ОП)*100%

КВП — коеф. валового прибутку

ВП – валовий прибуток

ОП – обсяги продажу

  Показує рівень прибутковості на кожну гривнюобсягу продажу фірми, тобто характеризує потенційну дохідність фірми.

2.    коеф.операційного прибутку

КОП=(ОПр/ОП)*100%

КОП — коеф. операційного прибутку

ОПр – операційний прибуток

ОП – обсяги продажу

  Цей показник дає змогу точніше відобразитиприбутковість виробничої діяльності фірми, оскільки на нього не впливаютьособливості чинної системи оподаткування.

3.    коеф.чистого прибутку

КЧП=(ЧП/ОП)*100%

КЧП — коеф. чистого прибутку

ЧП – чистий прибуток

ОП — обсяги продажу

  Це основний показник прибутковості, оскількихарактеризує реальну прибутковість фірми.

  Він свідчить про вміння управляти фірмою так,аби за рахунок отримання доходу не лише відшкодувати витрати, пов’язаніз придбанням товарно-матеріальних цінностей, операційні витрати, витрати заколристування залученими коштами але й мати прибуток достатній аби компенсувативласником ризик вкладення капіталу в данну фірму.

4.    окупністьінвестицій

ОІ=(ЧП/ЗСА)*100%

ЧП – чистий прибуток

ЗСА – загальна сума активів

  Показує на скільки ефективно здійснюєтьсяуправління фінансами фірми з погляду використання можливих джерел прибутку.

5.    окупністьвалового капіталу

ОВК=(ЧП/ВК)*100%

ЧП – чистий прибуток

ВК – власний капітал

  Дає змогу оцінити прибутковість вкладеннякоштів у фірму.

  Середньо галузеві значення окремих фінансовихкоефіцієнтів /див.рис.23./.

4.Операційні коефіцієнти

  Дозволяють оцінити рівень використанняресурсів організації.

1.    швидкістьобороту активів

ШОА=ОП/ЗА

ОП — обсяги продажу

ЗА – загальні активи

2.    швидкістьобороту товарно-матеріальних запасів

ШОЗ=ОП/ТМЗ

ШОЗ -  швидкість обороту товарно-матеріальнихзапасів

ОП – обсяги продажу

ТМЗ – товарно-матеріальні запаси

АНАЛІЗ БЕЗЗБИТКОВОСТІ

  Для визначення точки беззбитковості требамати інформацію про:

·     ціну продажу одиниціпродукції (Ц)

·     прямі витрати /зміннівитрати на одиницю продукції/ (ПВ)

·     загальні умовно постійнівитрати (УПВ)

     ТБ – точка беззбитковості

ТБ=УПВ/(Ц-ПВ)

АНАЛІЗ ЧУТЛИВОСТІ

  Передбачає розрахунки кількох варіантівможливих фінансових ситуацій шляхом введення в них одне за одним передбачень таоцінки впливу таких змін на фінансові результати діяльності фірми. Аби невтратити відправної точки аналізу рекомендується вводити передбачення поодному, залишаючи решту незмінними.

БЮДЖЕТУВАННЯ.

      Бюджет – (або буджетні пропозиції)– являє собою узгоджений план, який:

1)   розрахований на певнийперіод (як правило 1 рік)

2)   встановлює певні видидіяльності та необхідні для їх виконання засоби (як правило у грошовиходиницях)

3)   визначає за допомогою такихкількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт

  Бюджети є основою більшості систем контролю,оскільки вони за своєю природою:

·     забезпечують точневимірювання дійсного стану справ

·     забезпечують можливостіпорівнювати та співставляти результати діяльності фірми по структурнимпідрозділам, за рівнем управління та за числовими інтервалами

   Бюджетування переслідує 4 осн. цілі:

1.    бюджети допомагаютьменеджкрам скоординувати ресурси і проекти (т.е. вони мають загальний знаменник,тобто гроші)

2.    допомагають визначатистандарти

3.    забезпечують чітке знанняобсягів організаційних ресурсів

4.    за їх допомогою можнаоцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації

  Бюджетні пропозиції складаються на різнихорганізаційних рівнях.

  В процесі бюджетування менеджери організаціїдомрвляються між собою про те, хто і що буде робити, які кошти і кому для цьогонеобхідні.

/Див.рис.7.8.(24)/

В процесі бюджетування можна виділити такі фази:

1фаза На вищому рівні управління опрацьовуєтьсяполітика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівнявизначаються цілі, установки, основні характеристики діяльності, напр.,збільшення обсягів виробництва. Менеджери нижчого рівня для досягненнявизначених цілей  розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюютьсяконцепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення і корегуваннязатверджуються менеджерами вищого рівня.

2 фаза Затвердження бюджетів означає, що менеджерамнижчого рівня можна делегувати завдання по їх виконанню, за які вони конкретнонесуть відповідальність. Одночасно затвердження бюджетів означає, що ресурсиорганізації розподіляються поміж менеджерами нижчого рівня, тобто вониотримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів. Оскільки ресурси організаціїзавжди обмежені, менеджери нижчого рівня мають провести аналіз та співставитивиділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізуготуються звітні доклади.

3    фаза Всі представлені аналітичні звіти ретельновивчаються та аналізуються. Де є необхідність, вносяться відповідні корективи,та остаточно кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводитьсяобговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновкивикористовуються для коригування цілей та осн. напрямків на наступному циклібюджетування. Тобто виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, за якого менеджеривищого рівня:

а) формують політику

б) висувають ініціативи

в) делегують повноваження

г) дають оцінку

А менеджери нижчого рівня зайняті:

а) плануванням

б) надають планам конкретний зміст

в) виконують завдання

г) звітують про досягнене

  Формування бюджетів – це виддіяльності, який відноситься до компетенції менеджерів.        Функціональніслужби виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхіднуінформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації.Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету табюджетних пропозицій.

  На етапі контролю перевіряється наскількивірними є пропозиції, узгоджені у бюджетах аби вчасно їх скорегувати. Цедосягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різних рівнів. Впроцесі проведення таких нарад можливі 2 помилки:

1)   обговорення спрямовуєтьсяна пошук  виправдень, чому бюджет не виконано

2)   у разі відповідностібюджету реальності обговорюється лише те, що досягнуто

Переваги бюджетного контролю:

·     простота здійснення

·     можливість формалізації

·     всі менеджери стаютьучасниками процесу контролю

  Недоліки:

·     орієнтація переважно не нарезультати, а на витрати

·     не гарантує від можливостіперевитрачання коштів

АУДИТ

  Зовнішній аудит проводиться зовнішньоюнезалежною аудиторською фірмою. Перевіряє те, що менеджеру вже відомо.

  Внутрішній аудит перевіряє не лише фінансову звітність. Він додатковооцінює операційну діяльність фірми і опрацьовувє рекомендації щодо їхвдосконалення.

  Т.ч. аудит по суті – цеформальна верифікація обліку і операційних видів діяльності організації.

2.сітьові графіки, графікГанта самостійно!!!

3.Контрольповедінки робітників.

  Модель процесу контролю поведінки робітниківвиглядає так /див.рис.25.(7.7.)/

  Будь-яка робота виконавців повинна матидекілька стандартів, завдання яких – пояснити що саме очікується від робітника.

Методи оцінки вимірювань

Три осн. підходи до оцінки діяльності працівника:

1)   оцінка за абсолютнимистандартами – діяльністьробітника оцінюється на закладі порівняння реальних результатів із зазделегідьвизначеними кількісними показниками (т.б.стандартами) При їх використанніменеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітникавизначеному критерію.

2)   оцінка за відноснимистандартами – означає, щодіяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами іншого, цедозволяє чітко ранжувати (вишукувати) один за одним робітників в організації.При цьому дехто має бути найкращим, а дехто – найгіршим. Не рекомендуєтьсявикористовувати цей метод при:

а) незначній кількості робітників, що оцінюються

б) незначних відмінностях в результатах роботипідлеглих.

3)   оцінка за критеріємдосягнення цілей діяльностівикористовується тоді, коли організація застосовує процес МВО.(використовується для працівників, діяльність яких не можна виміряти задопомогою кількісно визначених стандартів)

  На практиці рекомендується комбінуватипідходи до оцінки виконання аби зменшити недоліки кожного з цих методів.

  Напр., менеджер спочатку може розставитипідлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту => виділити “кращих” => за відносними

  Допомагає менеджерам, оцінки яких буваютьнадзвичайно різними, або поблажливими.

Повідомлення результатів оцінки.

  Якщо оцінка діяльності використовується якмеханізм контролю, тоді зворотній зв’язок є найбільш важливим іделікатним аспектом контролю поведінки.

Прямий управлінський контроль.

   У випадках, коли діяльність підлеглого є незадовільною,менеджер задається питаннєм: Що є причиною цього?

·     або неадикватністьздібностей робітника

·     або недостатня мотивація

  При недостатності здібностей потрібнопідібрат або скорегувати програму підвищення кваліфікації. Якщо ж робітникздатний працювати краще – то проблема в мотивації.

  Якщо ж мотиваційні механізми не спрацьовують,менеджер має застосувати дисциплінарні заходи.

Дисциплінарний процес включає класично 4послідовних кроки:

1.    усне попередження

2.    письмове попередження

3.    тимчасове призупинення діяльності

4.    звільнення /краще у червер/

Винагородження.

  Якщо поведінка підлеглого відповідаєвстановленим стандартам, або перевищує їх, менеджер має позитивно реагувати нанеї та підсилювати шляхом винагородження.

  Найчастіше інструментами винагородження виступають:

·     з/п

·     преміювання

·     надання бажаного робочогозавдання

·     використання символівстатусу

·     просування за службою

·     спеціальні винагороди(медалі, ордени, грамоти)

Замінники прямого управлінського контролю.

   На практиці часто виникають ситуації, заяких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами:

1.    ефективна селекціякадрів – підбір робітників нетільки зі здібностями щодо виконання відповідної роботи, а і за їх особистимиякостями, як людини.

2.    сприйняття тавикористання феномену організаційної культури. Чим краще підлеглі сприймають цінності та нормиорганізаційної культури, тим більша ймовірність того, що їх поведінка будепристосованою до побажань менеджменту. Кожна організація має свою власну орг-нукультуру.

3.    високий ступіньформалізації

   Формалізація – кожного нового робітника в процесі прийому доорганізації знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш грунтовнопідготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати поведінкуробітника.

Інструментами формалізації є:

1)    політики

2)    правила

3)    СОП (стандартні операційні процедури)

4.    тренинг. У данному випадку мова йде не стільки пронавчання  виконавця робочим операціям. Тут мова йде про нових робітників, якімають пройти “малу орієнтаційну програму” аби ознайомитися з організаційними цілями,історією, філософією та правилами організації.

Тема 9: УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ

1.    Поняття та сутність груп ворганізації.

2.    Модель групової поведінки.

3.    Типи груп в організації.

1. Головна відмінністьміж індивідуальною та груповою поведінкою полягає у тому, що в межах групи:

1)   індивідум психологічноусвідомлює, що його власна поведінка впливає на поведінку інших членів групи

2)   добровільно визнає, щоповедінка інших членів групи впливає на його власну поведінку

  Група – це два або більше індивідумів,які взаємодіють між собою в процесі досягнення поставленої мети, та впливаютьодин на одного так, що створюють якісно нове середовище спілкування. Групи ворганізації виникають за різних обставин.

  Групи поділяють класично:

формальні – утворюються за волею керівництва у формі певнихпідрозділів організації

неформальні – утворюються спонтанно незалежно від бажанькерівництва організації на закладі співпаданні інтересів членів групи

Осн. сьадії формування груп в організації:

1.    “орієнтація” Їїзавдання зламати “кригу” — високий рівень міжособистого спілкуванняздійснюється в умовах невизначеності цілей та влади. Члени групи готовіприйняти будь-якого лідера.

2.    конфлікт та виклик — з’являються альтернативніваріанти дій, прояснюються уяви про розподіл ролей у групі, значна кількістьгруп на цьому етапі зникає

3.    об’єднання — з’являється як наслідок появи нового оригінального лідераабо консенсуса влади

4.    ілюзія — успішне подалання попередньої стадії формуєу членів групи уявлення, що всі труднощі позаду, з’являєтьсяілюзорне уявлення гармонії, можливості вирішення всіх проблем

5.    розчарування – нереалістичність очікувань попередньоїстадії вимагає від членів групи шукати шляхи кращих дій

6.    стадія сприйняття – поміжчленами групи виникає довіра у взаємовідносинах, взаємодопомога і віра у майбутнюспільну діяльність. Свідомо розподіляються ролі в групі.

2.Модель груп.поведінки Хоманса.