Реферат: Курсовая по менеджменту

СодержаниеТеоретическая частьВведение……………………………………………………………………...31.   Сущность, необходимостьи содержание менеджмента, характеристика его основныхвидов……………………………………………………....4

2.   Сущность, порядок и принципыпроектирования организации……….7

3.   Процессуальные теориимотивации и применение их в практике управления………………………………………………………………...9

4.   Менеджмент как сфера практическойдеятельности………………….13

5.   Характеристика основных элементовпроектирования организации...22

6.   Контроль как функция управления:сущность, необходимость, видя, характеристика эффективности…………………………………………24

7.   Менеджмент как процесс управленияорганизацией………………….26

8.   Сущность понятия «организация».Характеристика основных видов организационных структур………………………………………………33

9.   Процесс контроля. Рекомендации попроведению эффективного контроля…………………………………………………………………..35

10.           Содержаниеменеджмента как науки, его структура, предмет, объект ифункции…………………………………………………………………..39

11.           Особенности итипы бюрократических организационных структур…40

12.           Понятие коммуникациив управлении. Содержание коммуникаций. Организационныекоммуникации……………………………………….44

13.           Менеджмент какорган аппарата управления организацией и его характеристика. Понятия об уровняхуправления……………………..47

14.           Особенности итипы адаптивных организационных структур….……49

15.           Межличностныекоммуникации в деятельности менеджера…………52

Практическая часть

Задание1…………………………………………………………………….54

Задание2…………………………………………………………………….55

Задание3…………………………………………………………………….55

Задание4…………………………………………………………………….56

Задание5………………………………………………………………….…57

Задание6…………………………………………………………………….57

Задание7………………………………………………………………….…60

Вариант29…………………………………………………………………..71

Список используемойлитературы………………………………………...77

/>

 

 

 

Введение

 

В  настоящее  время  трудно  назвать  более  важную и  многогранную  сферу  деятельности,  чем  управление,  или  менеджмент,  от которого  в  значительной  мере  зависят  и  эффективность  производства,  и качество  обслуживания  населения.

  В  зарубежных  странах  накоплен  значительный опыт  управления  в  области  промышленности,  торговли,  кооперации, сельского  хозяйства  и  т.п.  в  результате  непосредственного  участия людей  в  управленческой  деятельности.  Он  обогащается  за  счет  знаний основ  науки  управления  ,  мировых  достижений  в  практической  организации экономических  и  социальных  процессов .

  В  нашей стране  пока  еще  не  достигнуты значительные  успехи  в  теоретическом  и  практическом  освоении  менеджмента. 

  Реорганизовываются старые  структуры  управления  и  власти  в  государственной  экономике,  при этом  используются  западные  модели  управления.  Однако  механическое перенесение  концепции  управления  из  одной  социокультурной  среды  в другую,  слепое  копирование  опыта  того  или  иного  государства практически  невозможно  и  ведет  к  тяжелым  экономическим  и  социальным последствиям.   Менеджмент  обусловлен  такими  базисными  факторами,  как тип  собственности,  форма  государственного  устройства,  степень  развития рыночных  отношений.  Поэтому  развитие  современного  менеджмента   в условиях  перехода  Украины  к  рыночной  экономике  в  значительной  мере зависит  от  этих  факторов.

  В  данной  работе  рассмотрим,  что  же  такое менеджмент,  так  как  это  понятие  часто  начинает  встречаться  нам  в повседневной  жизни, его сущность и содержание. Также рассмотрим менеджмент какнауку, как процесс управления, т.е. уделим внимание всем сторонам иособенностям менеджмента.

1.   Сущность, необходимость и содержаниеменеджмента, характеристика его основных видов.

Менеджмент (англ. Management — управление, заведование, организация) – это управление производством иликммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления,разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства иувеличения прибыли.

  Современный  менеджмент  включает  две неотъемлемые  части:

¨ теорию  руководства;

¨ практические  способы эффективного  управления,  или  искусство  управления.

  Понятие  “ менеджмент “ прочно  вошло  в  нашу обыденную  жизнь  и  стало  привычным  для  деловой  жизни.  Однако необходимо  учитывать,  что  речь  идет  о  новой  философии,  где  действуют иные  системы  ценностей  и  приоритетов.

  В  связи  с  этим  следует  подробно  остановиться на  значении  термина  “менеджмент “.  Русское  слово “управление “  и английское  слово “менеджмент “  считаются  синонимами,  однако  в действительности  их  истинное  содержание  весьма  различается. Употребляя термин  “менеджмент “,  мы  следуем  установившейся  в  международной практике  традиции,  согласно  которой  под  ним  подразумевается  вполне определенный  круг  явлений  и  процессов.  На  самом  деле  термин “управление “  не  является  удовлетворительным   заместителем  термина “менеджмент “  потому,  что  в  последнем  случае  речь  идет  лишь  об  одной из  форм  управления,  а  именно  об  управлении  социально — экономическими процессами  посредством и в рамках  предпринимательской  структуры, акционерной  компании.  Причем  адекватной  экономической  основой менеджмента  является  рыночный  тип  хозяйствования,  осуществляемый  на базе  индустриальной  организации  производства  или  коммерции.

  Таким  образом,  термин  “менеджмент“ употребляется  применительно  к  управлению  хозяйственной  деятельностью, тогда  как  у  других  целей используются  иные  термины.

  В  наших  условиях  следует  употреблять  термины  “организация “,  “управление “  и  “ администрирование”. Тем  не  менее, государственные,  общественные  и  иные  организации  также  должны использовать  принципы  и  методы  менеджмента,  если  хотят  достичь  своих  целей при  минимуме  затрат.

  С  учетом  изложенного  в  работе  термин  “управление“ в  дальнейшем  будет  употребляться,  с  определенной  степенью  условности, в  том   же  значении,  что  и  термин  “менеджмент “.

  Для  того  чтобы  определить  понятие  менеджмента, важно  уточнить  некоторые  входящие  в  него  положения,  прежде  всего целевое  содержание.

  Задачами менеджмента  как  науки  являются разработка,  экспериментальная  проверка   и  применение  на  практике научных  подходов,  принципов  и  методов,  обеспечивающих  устойчивую, надежную,  перспективную  и  эффективную  работу  коллектива  (индивидуума) путем  выпуска  конкурентоспособного   товара.

  В  то  же  время  конечной  целью   менеджмента как  практики  эффективного  управления  является   обеспечение  прибыльности предприятия  путем  рациональной  организации  производственного  (торгового) процесса,  включая  управление  производством  (коммерцией)  и  развитие технико-технологической  базы.

  Исходя из этого, важнейшей задачей менеджментаявляется  организация  производства  товаров  и   услуг  с  учетом  спроса потребителей  на  основе  имеющихся  ресурсов. При  этом  к  задачам менеджмента  также  относятся:

¨ переход  к  использованию работников,  обладающих  высокой  квалификацией;

¨ стимулирование  сотрудников организации  путем  создания  для  них  соответствующих  условий  труда  и системы  его  оплаты;

¨  определение  необходимых ресурсов  и  источников  их  обеспечения;

¨ разработка  стратегии  развития организации  и  реализация;

¨ определение  конкретных  целей развития  организации;

¨ постоянный  поиск  и  освоение новых  рынков;

¨ выработка   системы  мероприятий для  достижения  намеченных  целей;

¨ осуществление  контроля заэффективностю деятельности  организации,  за  выполнением  поставленных  задач.

  Задачи  менеджмента  непрерывно  усложняются  по мере  роста  масштабов  и  развития  производства  и  коммерции. Выполненные задачи  и  достигнутые,  намеченные  цели   оцениваются  на  рынке.

  Развитие  теории  управления,  разработка экономико-математических  методов  позволили  многие  качественные  решения задач  дополнить  или  заменить  точными  количественными  оценками   или решениями,  а  развитие  средств  вычислительной  техники  и  коммуникаций способствовало  повышению  эффективности  управления.  Многие  задачи, которые  ранее  не  могли  решаться  в  реальном  или  допустимом  масштабе времени  из-за  трудоемкости  расчетов,  стали  повседневной  реальностью.

 

Менеджмент  пронизывает  всю  организацию,затрагивает  практически  все  сферы  ее  деятельности. Однако  при  всем многообразии  взаимодействия менеджмента  и  организации  можно  достаточно четко  определить  границы  деятельности,  которая  составляет  содержаниеменеджмента,  а  также  выделить  его отдельные  виды:

  Производственныйменеджмент — это  комплексная система  обеспечения  конкурентоспособности   выпускаемого  товара  на конкурентном  рынке.  Она  включает  вопросы  построения  производственных  и организационных  структур,  выбора  организационно – правовой  формы управления  производством,  сбыта  и  фирменного  обслуживания  товара  в соответствии  с  предыдущими  стадиями  жизненного  цикла. 

  Финансовыйменеджмент  — это  комплексная система  устойчивости,  надежности  и  эффективности  управления  финансами. Она  включает  формирование  и  планирование  финансовых  показателей  с соблюдением  научных  подходов   и  принципов менеджмента,  баланса  доходов и  расходов,  показателей  эффективности  использования  ресурсов, рентабельности  работы  и   товаров.

  Инновационныйменеджмент — это  комплексная система  управления  инвестициями,  вкладываемыми  собственниками  в  развитие всех  видов  инноваций.  Она  включает  построение  организационных  структур, выбор  направлений  инноваций,  оптимизацию  инвестиций,  разные  аспекты управления  персоналом.

  Помимо  приведенных  видов  специального менеджмента  в  настоящее  время  разрабатываются  другие  виды:

¨ менеджмент  социальной  сферы;

¨ банковский менеджмент;

¨ налоговый менеджмент;

¨ организационный менеджмент;

¨ международный менеджмент;

¨ и  др.

2. Сущность, порядок и принципы проектированияорганизации.

К структуре управленияпредъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджментазначение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработкекоторых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенныйпериод. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

      1.Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачиорганизации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

      2. Следуетпредусматривать оптимальное разделение труда между органами управления иотдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальнуюнагрузку, а также надлежащую специализацию.

      3. Формированиеструктуры управления надлежит связывать с определением полномочий иответственности каждого работника и органа управления, с установлением системывертикальных и горизонтальных связей между ними.

      4. Между функциямии обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой,необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункциисистемы управления в целом.

      5.Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной средеорганизации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровняцентрализации и детализации, распределения полномочий и ответственности,степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практическиэто означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешнофункционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируютжелаемого результата.

Реализация этихпринципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке)организационной структуры множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор,«задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — самаорганизация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большоеразнообразие организаций  предопределяет множественность подходов к построениюуправленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих инекоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадияхжизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, егокооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и такдалее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями болеесложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджментаподчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычноруководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектироватьформальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объемауправленческих работ, развивается разделение труда и формируютсяспециализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством,финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации иконтроля. Построение формальной структуры управления, в которой четкоопределены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить вниманиена сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации,о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачусовершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организацииуправление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии ростапроисходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости вструктуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. Настадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческойструктуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменениипроизводства. Наконец, на стадии прекращения существования организацииорганизационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется),или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает илиприсоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к тойфазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формированиеорганизационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, вкоторых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в составкакого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходитперераспределение управленческих функций (часть функций, естественно,централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем,даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частьюсетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанныхпредприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), емуприходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано снеобходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджментадругих компаний, входящих в сеть.

Важный факторформирования управленческих структур — уровень развития на предприятииинформационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров приодновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем инизовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненныхзвеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельныхсотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может бытьрасширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управленияна предприятии.

В этом контексте стоит отметить,что современное развитие информационных систем приводит к формированию новоготипа предприятий, которые в западной литературе получили название«виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупностинезависимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как быузлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкойэлектронной связи на базе информационной технологии, которая пронизываетбуквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в нихорганизациями становятся «прозрачными», и каждая из них можетрассматриваться представителем компании в целом3. Процессуальные теориимотивации и применение их в практике управления.

В самом общем виде мотивация человека к деятельностипонимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека косуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутричеловека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторыепоступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человекаопосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различныелюди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые  воздействия состороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые имдействия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, врезультате чего может меняться как степень влияния воздействия, так инаправленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться датьболее детализированное определение мотивации. Мотивация— этосовокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека кдеятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельностинаправленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияниемотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многоминдивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороныдеятельности человека.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.Рассмотрим один из подходов, который  базируется  на процессуальныхтеориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации  по В.Вруму, теория  справедливости итеория или модель. Портера — Лоулера.                     

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только  потребность является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но ивыбранный тип поведения.

  Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

·   руководителя,  который  при  определенных  условиях стимулирует работу сотрудника;                                   

·   сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенныхусловиях ему будет выдано вознаграждение;                        

·   сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  приопределенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенноевознаграждение;                                      

·   сотрудника,  который  сопоставляет   размер вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворенияопределенной потребности.                                       

Сказанное  означает,  что  в теории  ожиданияподчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  иуверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет емуреально удовлетворить свою потребность.         

     Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделатьвывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть взначительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в рядекоммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомозная, что работник в них нуждается.                 

 

Теория справедливости.  Согласно этой  теории эффективность мотивацииоценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно сучетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системномокружении.                                                                                                 

  Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения посравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, одинработает на новом оборудовании, а  другой -  на старом,  у одного было однокачества заготовок,  а другого  — другое. Или, например,  руководитель  не  обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации.Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, ит.д.                                         

 

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теорииожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения междувознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качествачеловека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда.Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оцениваетвознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что этовознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждениепо  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению сдругими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причинойудовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теориирезультативность должна  неукоснительно повышаться.                                                      

   Среди отечественных ученых наибольших успехов вразработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н. Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили  дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

  Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший, которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей одного  уровня  с  помощью  средств, другого,невозможно.                                              

  Например,  если в  определенный момент  временичеловеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей,срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем.Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребностиразвиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведениемчеловека и его деятельностью.                 

 По  всему  мнению,  эта  теория  более прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшиепроблемные потребности человека.                                        

 Исходя из  системного представления  человеческойдеятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения на  уровнерегулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно. Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характерудовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

 

 

/>Теория мотивацииДугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочемместе и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,определяющие действия исполнителя:

·      задания, которые получаетподчиненный;

·      качество выполнения задания;

·      время получения задания;

·      ожидаемое время выполнения задачи;

·      средства, имеющиеся для выполнениязадачи;

·      коллектив, в котором работаетподчиненный;

·      инструкции, полученныеподчиненным;

·      убеждение подчиненного впосильности задачи;

·      убеждение подчиненного ввознаграждении за успешную работу;

·      размер вознаграждения запроведенную работу;

·      уровень вовлечения подчиненного вкруг проблем, связанных с работой.

  Все эти факторы зависят от руководителя и, в то жевремя, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество иинтенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этихфакторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые онназвал “Теория X” и “Теория Y”.

  “Теория X” воплощает чисто авторитарный стильуправления, характеризуется существенной централизацией власти, жесткимконтролем по перечисленным выше факторам.

  “Теория Y” соответствует демократическому стилюуправления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений вколлективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологическихпотребностей, обогащение содержания работы.

  Обе теории имеют равное право на существование, но,в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правилов реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

  Эти теории оказали сильноевлияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можновстретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия,мотивации подчиненных.

  Теории Макгрегора были разработаны применительно котдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению былосвязано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также быларассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостногоподхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупностипроизводственных и социальных проблем.

  Так Уильям Оучи предложил свое понимание этоговопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степениспособствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американскойэкономиках.

  Оучи отмечает непропорциональное внимание к техникеи технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась напринципах доверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповомметоде принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, болееустойчивое их положение.

  В целом японский и американский подходыразнонаправлены:

США Япония “Человеческий капитал”

Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

“Трудовой рынок”

На первом месте — внешние факторы

Краткосрочный наем

Специализированная лестница продвижения

На первом месте – внутренние факторы

Долгосрочный наем

Неспециализир. лестница продвижения

“Преданность организации”

Прямые контракты по найму

Внешние стимулы

Индивидуальные задания

Подразумеваемые контракты по найму

Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Однако можно видеть, что управление развивалосьбольшей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиляуправления.

  Таким образом, с определенными допущениями “ТеориюZ” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированнойпрежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

  Однако некоторые компании западных стран успешно применяюту себя принципы “Теории Z”.

4. Менеджмент как сфера практической деятельности.

Рассмотримособенности практической работы менеджера, т.е. необходимо выяснить, чем занимаетсяменеджер в течение рабочего дня.  Рабочий день менеджера не лимитирован иразнообразен. 

/>Организация рабочего места

Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочегоместа, необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место менеджера.Если рассматривать рабочее место менеджера, то можно сказать, что это его рабочийкабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой это будеткабинет, зависит и то как будет работать менеджер. Совершенно очевидно, что чемлучше приспособлено рабочее место для выполнения функций менеджера, темпроизводительнее и эффективнее будет работа менеджера.

При рассмотрении вопроса организация рабочего местанеобходимо учитывать следующие моменты:

1. Внутреннийобъем и форма кабинета. В зависимости от ранга менеджера приемлемая площадьбудет от 20 до 50 м2 и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинетатакже имеет большое значение, так как рабочий кабинет менеджера не просто местогде он непосредственно работает, но и как правило место проведения планерок,собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольнаяформа кабинета с соотношением сторон 1:2;

2. Мебель. Здесьнеобходимо учитывать следующие моменты:

2.1. Антропометрические показатели (имеется ввиду рост, длина корпуса, длина рук идр.);

2.2. Обеспечениеудобного положения тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости,хорошего зрительного восприятия, свободы движения и другого;

2.3.Рациональная планировка и компоновка мебели;

2.4. Мебельдолжна выглядеть эстетично.

3. Оборудование.Для нормальной работы менеджера необходимо иметь:

3.1.Канцелярские принадлежности.

3.2. Двателефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон для связивнутри организации), а другой для выхода за пределы организации.  Причем второйтелефон (для выхода за пределы организации) по возможности должен быть таким,что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а если необходимопереключать звонок на менеджера. Это позволит меньше отвлекать менеджера.

3.3. Компьютер.В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работыменеджера. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практическибезбумажной, во-вторых, с помощью компьютера можно быстро получать информацию оположении дел на рынке, в-третьих, он позволяет быть в курсе дел на предприятиии многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоватьсявозможностью компьютера можно только при наличии: хорошего программного обеспечения,  выхода на компьютерные сети и что самое главное наличие компьютерной сетивнутри организации.

3.4. Ежедневник.Необходимая вещь, позволяющая менеджеру не забывать назначенные встречи илидругую полезную  информацию.

4. Цветовоеоформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучшевыбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона нетолько способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета.Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхностивредны для здоровья.

5.Санитарно-гигиенические условия работы.

6.На рисунке № 1показан один из возможных вариантов организации рабочего места менеджера.

/>

Отметим некоторые особенности. Весь кабинет делится(условно) на три зоны. Первая зона — непосредственно рабочее место менеджера.Вторая зона — зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третьязона — зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельныхкресла.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов.Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно издерева. Не следует покрывать стол  стеклом, так как его блестящая поверхностьвредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоныи другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе.Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 — 3 посетителей.

Стол для совещаний должен быть рассчитан наопределенное количество человек (как правило, количество участников конференций,планерок (5 -7 человек) + 2 свободных места). Стулья вокруг стола дляконференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально- обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов иотдыха менеджера.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, гдебудут располагаться образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенныечасы, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы,продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит,помогает в работе.

/>Работа с документами икорреспонденцией

Документы и корреспонденция, в зависимости отисточника делится на: входящие и исходящие.

Исходящие документ является своеобразной визитнойкарточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденциядолжна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документовнаходиться в ведении секретаря. Задача менеджера составить документ (менеджердолжен составлять только те документы,  которые не могут быть составленыкем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другогобольшую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в памятькомпьютера образцы деловых писем, документов и только вносить небольшиеисправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимостиот размера предприятия растет количество корреспонденции, и самому менеджерупросто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийтисекретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

    Регистрация поступающейкорреспонденции.

    Сортировка в зависимости отпредназначения.

    Отбор документов, которыеадресованы менеджеру или находятся в его прямой компетенции.

    Сортировка корреспонденции постепени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка,позволяющая менеджеру сразу оценить степень важности. Для этого можно,например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе уменеджера должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями,в которые он сможет  класть корреспонденцию в зависимости от важности,исполнителей и другого.

Менеджер, просматривая корреспонденцию в порядке важности,должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете менеджера нет никакойнеобходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяетсяведение архива.  Хранимые документы должны быть классифицированы поопределенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместнымвнедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Этосэкономит время на их поиск и место.

/>Ведение телефонныхразговоров

/>Телефон — важное средствоэффективности управленческого работы, оперативного делового общения. Но принеправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочеговремени. На телефонные переговоры тратится от 4% до 27%рабочего времени.

Искусство в пользовании телефоном состоит вмаксимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализациипредоставленных телефоном возможностей.

Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает менеджеруправильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей использоватькомпьютер. Кроме этого менеджеру удобно иметь при себе личный справочник садресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться идополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (поалфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он связан.

Длительность деловых телефонных переговоров должнабыть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжалсяминималь­ное количество времени, нужно его тщательно спланировать, предварительносоставить короткую наметку и подобрать необ­ходимые материалы, продуматьразговор и записать основные вопросы, которые вы собираетесь выяснить, а такжевопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнитьизлишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняетбеседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты,максимальная продолжительность их пять-шесть минут.

В заключение необходимо отметить, что все телефонныезвонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то илииное подразделение и переключает на менеджера, если звонки предназначены длянего. Это позволит сэкономить время менеджера.

Проведение совещаний, конференций

Каждый день, утром менеджер проводит планерки, конференции.Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) иповторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день ирешается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являютсякраткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, болеедолговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. Насовещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещаниеявляется эффективной формой выработки групповых решений. От того насколькоэффективно оно проводится, зависит качество принятых решений. Спланированные иорганизованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времении повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещаниюнеобходимо:

    Четко и однозначно определитьтему совещания и ее цель;

    Определить: можно ли за односовещание решить несколько вопросов;

    Тщательно разработать повесткудня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

    Заранее познакомить участников стеми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

    Как можно раньше послатьприглашение участникам;

    Выбрать помещение для заседаний(кабинет менеджера или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальнойтемпературой;

    Участникам совещания выработатьвозможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкие планирование, подготовка и проведение беседызаймут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых насовещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, взависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников.Так пик работоспособности наблюдается через 15 — 20 мин. после началасовещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностьюисчезает.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашатьтолько тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведениисовещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участниковскажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчиватьпротоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другаяинформация.

Составление графика работы

Менеджер располагает определеннымфондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дняменеджера, как уже отмечалось ранее, строго не лимитирована, но все жеограничена, и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочийдень не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, чтопроизводительность менеджера в течении рабочего дня различна. Так пик производительностиприходится  на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает.После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, нопосле 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важныерешения принимать в период максимальной работоспособности.

Менеджер должен тщательным образомпланировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. Втаких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнениекаких-либо повторяющихся действий. Например: проведение  совещаний в 900продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графикане является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочеевремя. Менеджер должен постоянно контролировать, как выполнены запланированныезадачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, нетеряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате менеджер лучше узнаетсамого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач исможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Подготовка и проведение выступлений

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основнаяцель выступления — воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своейточке зрения. Хорошо выступить -  это не просто выложить все имеющиеся данные,а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Длятого, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться.Перечислим основные рекомендации, призванные помочь оратору.

    Прежде всего, важно ответить на вопросы, какаяобщественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и какимобразом оратор может удовлетворить эту потребность;  

2. В соответствии с этим определить цель своей речи:чего вы хотите достичь своим высказыванием?;

 3. Спросите себя, что вы уже знаете о предметеизложения. Изложить на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которымирасполагаете. Убедиться, что уже на этом этапе у есть материал для выступленияи есть что сказать;

4. Четкоопределить, на какие вопросы должны дать ответы слушателям;

5. Собрать недостающие материалы длявыступления, выбрать самое важное, пользуясь при этом специальной литературойпо теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источникамисправочного характера;

6. Продумать сложнейшие моменты аргументации;

7. Попытаться разбить приготовленный для выступления материална части;

8. Составить тезисы речи с включением в них ключевой информации,цитат, определений.

9. Если нет опыта публичных выступлений, необходимопотренироваться;

10. Концентрация внимания на основных вопросах содержанияречи.

Замечено, что на современную публику особенноблагоприятно действует импровизированная речь. Чтение “по бумажке” не эффективно.При подготовке к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастныйсостав, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад,лекция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступлениянеобходимо составить план  выступления, который должен включать:

    Вступлений: цитаты; пословицы ипоговорки; интересные примеры; случаи и примеры, взятые из личного опыта;ссылка на исторические примеры и факты; определения. То есть в началенеобходимо заинтересовать слушателя.

    Основная часть: анализ проблемы,о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логическичеткое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость  речи;эмоциональный накал и др.

    Заключение: изложение основноймысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний;указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям(призыв к действиям, предостережение и др.)

Выступление должно быть ни слишком коротким, нислишком длинным. Основная функция выступления — привлечь внимание слушателей  кпредмету изложения и наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речизависит во многом и от того, как говорить. Монотонно выложенные факты непроизведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная, срасстановкой речь ( перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2секундную паузу) будет более убедительна.

Прием по личным вопросам

Для проведения приема лучше выделить определенноевремя в течении рабочего дня. Оптимальным представляется время между 1400и 1600. Если это возможно, то необходимо пользоватьсяпредварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит, во-первых, сократитьвремя на изложение темы разговора, во-вторых, позволит менеджеру подготовитьсяк предстоящей беседе и, в-третьих, если это возможно, направить посетителя кдругим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамкиразговора. 

Все приемы посетителей можно разделить на официальныеи неофициальные.

Официальные приемы можно проводить:

    за столом для конференций,совещаний (см. рис. № 1). Это поставит менеджера и посетителя в одинаковыеусловия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучшевсего прибегать, когда прием посетителя официальный, но менеджер хочет лучшеналадить  межличностный контакт;

    за рабочим столом. За рабочимстолом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могутнаходиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другихпричин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда менеджер сидит зарабочим столом, а работник находиться спереди, то психологически работнику намногосложнее и подчас одного этого хватает, чтобы, не критикуя, работник понял своювину.

Неофициальные приемы лучше проводить в “зоне отдыха”(см. рис. №1). Удобно расположившись на диване или в кресле, менеджеру и собеседникубудет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт.Посетитель, пришедший  с личной беседой к менеджеру, будет чувствовать себя гораздоболее уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое набеседу (а значит сэкономить время менеджера), необходимо, как уже отмечалосьранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседникне прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

В заключение необходимо отметить, что для оптимальноговедения беседы менеджер должен:

    уметь активно слушать. То есть впроцессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что выследите заходом мысли.

    уметь понять собеседника. Причем“понять не значит принять”. Если менеджер может правильно понять собеседника,то это поможет ему принять правильное решение;

    уметь направить разговор в нужноерусло;

    стараться говорить на уровнесобеседника и др.

/> Посещение рабочих мест

Посещение рабочих мест позволяет наладить сколлективом хорошие отношения, быть в курсе дел на предприятии (в организации).Также при посещении рабочих мест рабочие (служащие) могут высказать менеджерусвои пожелания или возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению менеджер должен собратьнеобходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, отделу чтобы быть вкурсе дел происходящих в них.

Для хорошего контакта с работниками необходимоучитывать психологические моменты. В частности в цех, подразделение, отделлучше идти одетым соответствующим образом. При встрече с работниками необходимопоощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забытьвнесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять, незабывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближек концу рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работниковне нанесет большого вреда.

Важно отметить также, что необходимо встречаться сработниками не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречахможно обсудить общее положение дел на предприятии (организации), послушатьвыступления работников.

5. Характеристика основных элементов проектированияорганизации.

Ключевыми понятиями структуруправления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.Элементами организационной структурой управления  могут быть как отдельныеработники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органыаппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов,выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направленияспециализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от составаструктурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления,осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-техническогопрогресса и т.п.;

б) исходя из характера общихфункций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиесяпланированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие всепроцессы в организации.

Отношения между элементамиструктуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принятоподразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характерсогласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения.Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления,то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которыхпреследуются свои цели.

При двухуровневой структуресоздаются верхние звенья управления руководство организацией в целом) и низовыезвенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трехи более уровнях в организационной структуре управления  формируется такназываемый средний слой, который в свою очередь может состоять из несколькихуровней.

В структуре управленияорганизацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — сутьотношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движенияинформации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами,полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциямименеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейныхруководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций иподразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнениядругими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персоналаограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, ноне приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если томуили иному работнику управленческого аппарата предоставляется право приниматьрешения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, онполучает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющимиорганизационной структуры управления  существуют сложные отношениявзаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов иуровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызываютнеобходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организациипринято решение о введении в организационную структуру управления  новогооргана, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял),нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решатьновый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы иподразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? накаких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какимиполномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны бытьустановлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличениеколичества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающихв процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко являетсязамедление процесса управления, что в современных условиях тождественноухудшению качества функционирования менеджмента организации.

6. Контроль как функция управления: сущность,необходимость, видя, характеристика эффективности.

Контроль — это процесс,обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения иразрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, иможет также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит изустановки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведениякорректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаютсяот установленных стандартов.

Руководители начинаютосуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировалицели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобыорганизация функционировала успешно.

Функция контроля — это такаяхарактеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректироватьсоответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут вкризис.

Одна из важнейших причиннеобходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация,безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки иисправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является иположительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того,что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один изважных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именнонаправления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи инеудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстроадаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяетпроблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но ипомогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения вдеятельности организации.

Контроль — это критическиважная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля,которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль долженбыть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, долженосуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальныйэлемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационныхструктур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системыконтроля в данной организации. Существует три основных вида контроля:предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти видыконтроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобыфактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаютсяони только временем осуществления.

/>

/>/>/>

     Предварительный                 Текущий                    Заключительный             

            контроль                       контроль                            контроль

/>

                                                Время

                                            Рис. № 2  Предварительный контроль.

Этот вид  контроля называетсяпредварительным потому, что осуществляется  до фактического начала работ.

Основными средствамиосуществления предварительного контроля является реализация определеннойполитики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется поотношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительныйконтроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёттщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленныхи квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контрольчеловеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсовосуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровнейкачества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материаловэтим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относитсятакже обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средствомпредварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущийфинансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования.Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даётуверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства унеё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует изего названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведенияработ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненногоего непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводитсябуквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется наизмерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контрольосновывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеютразомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся поотношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя ицели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контрольосуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для неевремя. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобыотреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет двеважные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даётинформацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работыпредполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контролясостоит в том, чтобы способствовать мотивации.

7. Менеджмент как процесс управления организацией.

Все менеджеры, независимо от ихдолжности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа.Даже  в самых маленьких организациях и на начальном этапе становленияпредприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаютсяпланированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясьс нижеследующим описанием процесса управления, следует помнить, что различнымуровням управления соответствуют различные комплексы обязанностей на каждойстадии этого процесса.

Функция планирования

Без сомнения, планирование является основнойфункцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер,занимающийся планированием, намечает цели организации и пытается определитьнаилучшие способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информациюо состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, которые она в состоянииприобрести. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходныхданных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом подвлиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обуславливаетнеобходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует отменеджера владения аналитическими навыками.

Цели и задачи

   Предназначениеорганизации – это ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на вопрос: ”Чтопредполагает делать эта организация?”. Девиз или формулировкапредназначения, представляет собой словесное выражение целей организации иочерчивает сферу ее деятельности, что позволяет всем ее сотрудникамсконцентрировать усилия в одном направлении. Вот, например, как выглядит девизфирмы «Моторола»:

  Цель компании «Моторола» — служить нуждамобщества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества поумеренной цене.

         Впроцессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкойсоответствующих целей и задач.Цели – это широкиедолгосрочные ориентиры организации.Задачи — это конкретныекраткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы.Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называетсяпланом. Цели и планы подразделяются несколько взаимосвязанных уровней.

 

Уровни целей

Чтобы работать эффективно,менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные,стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработкаэффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкиестандарты и ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемыхрезультатов.    

Менеджеры высшегоуровня устанавливаютстратегические цели, которые направлены на решениемасштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели должны охватывать 8основных областей: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовыересурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность иприбыль. Менеджеры среднего звена устанавливаюттактические цели,которые направлены на решение проблем подразделений, и опи­сывают результаты,необходимые для достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнегоуровня устанавливаютоперативные цели, которые связаны с решениемтекущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактическихи стратегических целей организации,

Следует помнить,что цели сами по себе — это еще не результат, а только средства для егодостижения: то есть, даже если вы полностью осуществили намеченные вами цели,важно, поможет ли это вышесто­ящему руководству осуществить его собственныецели. Достижение опе­ративных целей способствует достижению тактических целей,а это, в свою очередь, способствует достижению стратегических целей.

Уровни планов

Ставя перед организацией цели, менеджеры создаютполе деятельности, необходимое для их реализации. Без планирования этойдеятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждомууровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретныепути достижения данных целей.

Стратегические планы —это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегическиепланы обычно являются долго­срочными и определяют действия на период от двух допяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций счленами совета директоров и управляющими среднего звена.Тактичес­кие планы— это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержкустратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которыеобсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшемуруководству.Опера­тивные планы — это действия, направленные навыполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. Оперативные планыобычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менед­жераминижнего звена при консультативном участии менеджеров средне­го звена.

Организационная функция

Организационная функция, как ипланирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками.Организационная работа (организация) — это процесс распределенияресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все видыдеятельности, выполняемые работниками, — от программного обеспечениякомпьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонден­ции, —а также все технические средства и оборудование, используемые работниками всвоей деятельности.

     Главная проблема, с которойсталкивается менеджер на стадии организационной работы, — это выбор наиболееподходящего для целей и задач организации варианта разделения труда ипоследующеекомплектование штата, включающего в себя соответствующиедолжности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретнымиобязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определениеразмера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценкакачества их труда.

     Все больше компанийиспользуют в качестве «строительных кубиков» для своей организации неотдельных людей, а команды. Команда — это двое или более людей,работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можнообнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными ипостоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могутбыть неформальными и временными (созданными для более активного вовлеченияработников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды —мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участиюработников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияниеслужащих в компании благодаря тому, что  таким образом увеличивается количествопоступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым командыповышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительностьорганизации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширениеобязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалистыуказывают на успех «безличностных» корпора­ций (фирм, основанных накомандном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя),утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чемгений-одиночка.

    Обычно на высшем уровне управления определяетсяорганизационная структура предприятия в целом и комплектуются штаты высшегоуровня. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь впределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаютсяформированием организационной структуры, но тем не менее они несут большуюответственность за такой участок организационной работы, как найм и обучениеновых рабочих.

Организационный процесс сложен, поскольку этаобласть постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их местозанимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование.требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому недолжны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающиеполитические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения,реорганизации, а возможно, и расширение производ­ства. Каждый месяц (возможно,даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтомуорганизационные задачи руковод­ства никогда не могут быть исчерпаны.

Функция руководства

В определенные должности ивзаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди сразличным опытом про­шлого, с индивидуальными интересами, устремлениями иличными целя­ми. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективнуюрабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческойдеятельности — руководством. Руководство — сложная функция, цель которой —побудить людей работать эффективно и с же­ланием. Руководя подчиненными,управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдаватьраспоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняяфункцию руковод­ства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.

Руководство состоит из двухвзаимосвязанных процессов. Во-первых, оно включает в себямотивацию, тоесть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых,руководство включает в себянаставничество, когда руководитель знакомитработни­ка с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемывыполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду.Здесь мы остановимся подробно на втором аспекте функции руководства.

Черты руководителя

На начальных этапах изученияфактора руководства исследователи пы­тались проследить специфические чертыхарактера или личные качества, свойственные хорошим руководителям, нотак и не смогли установить какую-либо связь между специфическим набором личныхкачеств и спо­собностями к руководящей работе. Практика показала, что успехлюбого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой ондействует. Тем не менее исследователям все же удалось сделать несколькоинтересных заключений о лидерстве в целом.

Традиционное представлениесвязывает руководство с такими дей­ствиями, как

1)   побуждение служащих работать на предусмотренномуровне,

2)   создание такой структуры, вкоторой были бы четко очерчены роли и задачи работников,

3)   установление прямой связи междувоз­награждением (удовлетворением собственных интересов) работника и до­стижениемцели.

Этот традиционный подходхарактеризует так назы­ваемое регулирующее руководство. Но эффективноеруководство не огра­ничивается традиционным подходом. Наиболее эффективныелидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляютработников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды(выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что ониспособны претворять величественные замыслы в жизнь. Такой подход назван преобразующимруководством, и в нем обязательно  присутствуют такие черты, как харизма,индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция.

Чтобы эффективно руководить,нужно обладать одновременно и навыками регулирования, и способностью кпреобразованиям. Из некоторых исследований следует, что настоящий лидерсосредоточивает  свои усилия на конкретной, оригинальной задаче и черпаетвдохновение в детальной разработке цели. Настоящий лидер способен поделитьсясвоим взглядом на вещи с другими людьми и тем самым как бы передать им частьсвоего вдохновения. Сотрудники, работающие под началом руководителя, одержимоговысокими идеалами, справляются со своими обязанностями намного лучше, чем те,которыми руководят люди, лишенные целеустремленности. И наконец, настоящийлидер способен терпимо относиться к неудачам и не страшится начать поиск новыхвозможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да неудачи и неслишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склоненкого-либо в чем-либо винить.

Стили руководства

 

Стиль руководства — это способ примененияруководителем своей вла­сти. Любой менеджер — от скандального, склонного кругани бейсболь­ного тренера до обладающего изысканными, мягкими манерамиунивер­ситетского ректора — имеет свой четко определенный стиль руководства, Ихотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделитьтри наиболее распространенных типа руководства: авторитарный, демократичный истиль невмешательства.

v АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ. Авторитарный руководитель сосредоточивает властьв своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой типруководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдаетприказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаютсяконсультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решениедолжно быть принято в краткие сроки — естествен­но, при условии, чторуководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, —поскольку именно руководитель располагает для этого необходимой информаци­ей.Но этот стиль имеет и свои недостатки. В конкретных случаях руководителюследовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать работникам болеедейственные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнениямокружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многиеменеджеры отдают ему предпочтение.

v ДЕМОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ. Демократичный руководитель делегирует властныеполномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятиярешений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этомотчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним.Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степеньконтроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные —первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллективзачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге можетполностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стильполучает сейчас все более широкое распространение.

v  СТИЛЬ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА. Французское выражение «1аissez faire»(которое используется в названии стиля — «1аissez-fairе sty1е»)может быть переве­дено как «не вмешивайтесь» или, более грубо, —«руки прочь». Руководитель, придержива­ющийся стиля невмешательства,выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своихподчиненных и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его обэтом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческомусамовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует цели,не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило,восп­ринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такиминазваниями, как «самоуправление» или «руководство с участиемтрудового коллектива».

По мнению президентаАмериканского общества по управлению персо­налом Рональда Пилензо,наблюдающийся в наши дни отход от авто­ритарного руководства и все большеераспространение демократичного стиля и стиля невмешательства объясняются тем,что «сегодняшние рабочие — уже не те, что прежде. Они более образованны,более самостоя­тельны или стремятся быть таковыми, и они хотят сами управлятьусловиями своего труда. Это требует от руководителя, желающего до­битьсяположительных результатов, такого подхода, при котором подчи­ненные принимаютболее активное участие в выработке решений и при котором ими не понукают».

Подходы к управлению

Ни один руководитель непридерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Каждаяреальная ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит отличности руководителя, про­фессионального мастерства и потенциала работников иот тех проблем, которые приходится решать компании в данный конкретный момент.Целый ряд непредвиденных обстоятельств (возможных событий) спо­собен изменитьситуацию. Например, фирма может начать выпуск новой продукции илиусовершенствовать методы производства ранее изготовлявшихся изделий.Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационнымуправлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств.Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одномустилю руководства.

Компания, систематическивовлекающая своих работников в процессвыработки решений, прибегает кколлективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельномуруководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Он широко иуспешно применяется в Японии; его уже многие годы практикуют и некоторыеамериканские компании.                                                   

Такой коллективный методуправления считается важным инструментом, которым располагают современныекомпании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниямии опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений.Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечьсотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия насовместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли онподчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения.Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения вколлективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышениюпроизводительности и качества труда и сокращению издержек.

Функция контроля

 

Выполняя функцию кон­троля,менеджеры про­веряют работу служа­щих. Контроль связыва­ет воедино все функцииуправления, она является завершающей, так как по­зволяет   менеджерамподдерживать приемле­мое   положение   дел и корректировать не­верные шагипутем пе­репланирования, реорга­низации или переориен­тации.

В менеджментеконтроль —это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр еекурса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) икорректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичьпоставленных целей и за­дач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляярезультаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менедже­рыиспользуют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контрольпозволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же ре­зультаты намного хужеожидаемых, то контроль помогает внести необ­ходимые коррективы.

Более подробно о контроленаписано в главах 6 и 9.

8. Сущность понятия «организация». Характеристикаосновных видов организационных структур.

 

Самое простое определение организации — процесс,при котором люди работают друг с другом для достижения общих целей.

  В этом определении предполагается наличие четырехсоставляющих его понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможетсделать в одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должныработать вместе для объединения способностей и умений, разделения труда междугруппами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства цели,которое направляет их индивидуальные усилия.

Различают формальные и неформальные организации.Формальная организация — предварительно спланированная структура полномочий ифункций, которые устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между компонентамиорганизации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства иобщих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношенийи набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Многие виды взаимодействий между работниками невписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальныхорганизациях, обладающих своими неформальными структурами, в рамках которыхвзаимоотношения не носят заранее спроектированного и дерективно установленногохарактера, а возникают из действия различных факторов — таких как общий интересгруппы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасностьи т.д.

«Структурауправления организацией», или «организационная структурауправления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанноес целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределениеммежду ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческийпроцесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), вкотором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональнойспециализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческойсистемы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессыосуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, котороеруководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления,выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствиязадачам организаций.

       Под структуройуправления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанныхэлементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единогоцелого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления посоответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей. С этих позиций структура управленияпредставляется в виде системы оптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия междувходящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

То, что является оптимальным для одной организации,может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этомгоду, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через10 лет.

Поэтому существует не только одна подходящая дляопределенной организации структура: в зависимости от конкретных условий изнескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей.Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторыеиз них будут отвечать нуждам организация больше, чем другие.

Бернс определил два вида структур организации: механистическиеи органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будутразличные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше.Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию исоветы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании.Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикалиили по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Континуум между механистической и органическойструктурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая изкоторых пригодна при стабильных условиях, а вторая — при управлении инновациямии в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать каксовокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структуракарьеры и политическая система.

Если в организации будет выбрана одна изнеподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которыеприведут к снижению производственных характеристик организации и почтинаверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопросне в том, «все или ничего», «эта структура или другая»,значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже негодятся.

Эти утверждения представляют основные положения такназываемой «ситуационной теории организационной структуры».Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написаннымработам по вопросам организации, целью которых было установление универсальныхпринципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах.Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которойнаходится организация особенностей самой организации и ее окружения — которыебудут определять тип структуры, более или менее подходящей для этойорганизации.

В целом, то, какие структуры будут подходящими, акакие — не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как:размер организации, тип рынка сбыта, технология — на которых основанадеятельность организации.

9. Процесс контроля. Рекомендации по проведениюэффективного контроля.

 

В процессе контроля есть тричетко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с нимиреальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждомэтапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля ипланирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которыхподдаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования.Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленныхцелей и стратегий организации.

Цели, которые могут бытьиспользованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важныеособенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должнабыть выполнена работа, и конкретного критерия, по  отношению к которому можнооценить степень выполнения работы.

/>

/>

                                       Установите стандарты      

/>

       

                                       Выработайте показатели

                                            результативности

/>

                                           Рис. №  3

Конкретный критерий иопределённый период времени называются показателями результативности.Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено длятого, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяютруководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответитьна следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированныхцелей? “ и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показателирезультативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимостьматериалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторыеважные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второйэтап  процесса  контроля  состоит в сопоставлении реально достигнутыхрезультатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер долженопределить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Приэтом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы илиотносительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второйстадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения оначале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, являетсянаиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается вопределении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации иее оценке.

 

 

/>

/>

                                                 Сравнитедостигнутые

                                            результаты со стандартными

/>

                                         Установитемасштаб отклонений.

                                        Используйтепринцип исключений

                                                   Измерьтерезультаты

                                  Эффективноинформируйте о стандартах

                                                       и результатах        

/> 

 

 

                                                Рис. № 4

 

Масштабдопустимых отклонений и принцип исключения.Показательрезультативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членоворганизации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бываетнеобходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, однаиз характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что внем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определениемасштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взять слишкомбольшой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания.Но, если масштаб слишком маленький, то   организация будет реагировать на оченьбольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такаясистема  контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. Вподобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контролястановится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он долженбыть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на еефункционирование. Один из способов  возможного увеличения экономической  эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципуисключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать толькопри наличии заметных отклонений от стандартов.

 Измерениерезультатов.Измерение результатов, позволяющих установить,насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный идорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, системаизмерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергаетсяконтролю.

 Передачаи распространение информации. Распространение информации играетключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль былэффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующихработников организации как установленные стандарты, так и достигнутыерезультаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя идоводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников ввиде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательнотакже быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками.Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, ктоустанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

 Оценкаинформации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставлениязаключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить,та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – этотакая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существеннонеобходима для принятия правильного решения.

/>

/>

                                   Выбрать подходящуюлинию поведения

/>

                                              Ничегоне предпринимать

                                                Устранить отклонение

                                               Пересмотреть стандарт

/>

                                           Рис. № 5

Послевынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер долженвыбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранитьотклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.Основнаяцель контроля состоит в том,  чтобы добиться такого положения, при которомпроцесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать всоответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартамиговорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего непредпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившеесяодин раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные  методы должныподвергаться изменениям.

Устранить отклонения.Система контроля,которая не позволяет устранить серьезные отклонения  прежде, чем они перерастутв крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должнаконцентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадияизмерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указыватьего причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том,чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации кправильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либовнутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функцийуправления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следуетустранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что ониосновываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотрепланов должны пересматриваться и стандарты.

 

10. Содержание менеджмента как науки, егоструктура, предмет, объект и функции.

 

Эффективностьменеджмента  определяется,  прежде  всего,  обоснованностью  подходов  и методов.  В  настоящее  время  к менеджменту  применяются  только  некоторые научные  подходы,  что  объясняется  “узостью“  его  понятия.  Если  руководствоваться “широким“  понятием,  то  автоматически  добавляются  функциональный, комплексный,  динамический  и  интеграционный  подходы. 

        

         Анализ теории  и  практики  управления  различными  объектами  позволяет   установить необходимость  применения  к менеджменту  13  научных  подходов:

ü Административный. При  административном  подходе  регламентируются  функции,  права, обязанности,  элементы  системы менеджмента  в  нормативных  актах.

ü Воспроизводственный. Воспроизводственный подход  ориентирован  на  постоянное  возобновление  производства  товара  для удовлетворения  потребностей  рынка  с  меньшими  затратами.

ü Динамический. При динамическом  подходе объект  управления  рассматривается  в  диалектическом  развитии,  в  причинно- следственных  связях  и  соподчиненности.

ü Интеграционный.При интеграционном подходе  устанавливаются  взаимосвязи  между  отдельными подсистемами  и  элементами  системы  менеджмента,  уровнями,  субъектами управления.

ü Количественный.Сущность количественного  подхода  заключается  в  использовании  количественных оценок  при  помощи  математических,  статистических,  инженерных  расчетах  и т.д.

ü Комплексный.При  комплексном подходе учитываются  технические,  экономические,  социальные   и  другие  аспекты менеджмента.

ü Маркетинговый.Маркетинговый подход  предусматривает  ориентацию  управляющей  подсистемы  на  потребителя.

ü НормативныйПри  нормативном подходе устанавливаются  нормативы  в  управлении

ü ПоведенческийПоведенческий  подход заключается  в  том,  чтобы  помочь  работнику  осознать  собственные  возможности.

ü Процессный.При  процессном подходе управление  рассматривается  как  совокупность  взаимосвязанных  функций.

ü Системный.При  системном подходе любая  система  рассматривается  как  совокупность  взаимосвязанных  элементов.

ü Ситуационный.Ситуационный    подход предполагает,  что  применение  различных  методов  управления  определяется конкретной  ситуацией.

ü Функциональный.Сущность функционального  подхода  состоит  в  том,  что  потребность  рассматривается как  совокупность   функций,  которые  нужно  выполнять  для  ее  удовлетворения.

                                                                 

         Данные подходы  следует  отнести  к  главным  принципам  управления.  Впервые  термин “принципы  управления“ ввел  инженер — технолог  Ф.Тейлор,  который  в  1911 году  опубликовал  работу  под  названием  “ Принципы  научного  менеджмента“.

11. Особенности и типы бюрократическихорганизационных структур.

 

Бюрократический тип структуруправления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональнаяорганизация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональнойструктуры составляет «шахтный» принцип построения и специализацияуправленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются«иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организациюсверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваютсяпоказателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например,работа служб, управляющих производством, — показателями выполнения графикавыпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества,использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющихуправление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров,дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материальногопоощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателейкаждой службой. При этом конечный результат работы организации в целомстановится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иноймере работают на его достижение.

Многолетний опыт использованиялинейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективнытам, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, частоповторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческихзадач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкаяработа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились исущественные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического итехнологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями иработниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам ипроцедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множествасогласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогрессауправленческих решений.

Линейно-функциональная структура управления

организацией

       

              Совет директоров

 

         Президент

  Функциональные отделы

 

Кадры (персонал)

Финансы Производство Маркетинг НИОКР

Рис № 6
        Аналогичныехарактеристики имеет и так называемая линейно-штабная структурауправления, тоже построенная по принципу функционального разделенияуправленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главнаязадача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональныхслужб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностьюбюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературеполучила название дивизиональной. Формирование этого видаструктур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантскихкорпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость кизменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своегосостава производственные отделения с предоставлением им определеннойсамостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом всеважнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведениицентрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развитияорганизации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований иразработок.

  В СССР введение этого типаструктуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их составвключались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли своюсамостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылкиорганической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель.Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду собъединениями, в которых управление было полностью централизовано иосуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданныморганом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, гдепредприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управленииорганизациями с дивизиональной структурой становятся не руководителифункциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одномуиз трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг(продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальнаяили региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь спотребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения,происходящие во внешней среде (приложение № 3).

Мировая практика показала: свведением дивизиональных принципов структура управления организацией (ивходящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, ноодновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. Врезультате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления,который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. Вто же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность,начинают работать как «центры прибыли», активно использующиепредоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Дивизиональная структура управления с продуктовой

специализацией отделений

 

     Совет директоров

Президент Вице-президент по кадрам Вице-президент по финансам

Вице-президент

по производству

Вице-президент     по маркетингу

Вице-президент

по НИОКР

Исполнительный вице-президент Вице-резидент по группе продукции А Вице-президент по группе продукции Б Вице-президент по группе продукции В Вице-президент по группе продукции Г

                                               Рис. № 7

И все же в целом структурауправления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных(средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различныхотделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете велок росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результатыпродемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же видструктуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливалонедостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло срокисогласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главнымнегативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в областинаучно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящимив их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнениекраткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том численаучно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хваталони времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке ирешении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущейпроизводственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось напроизводительности труда и эффективности работы объединений. Переход к болеепростым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям вэкономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

12. Понятие коммуникации в управлении.Содержание коммуникаций. Организационные коммуникации.

Одним из самых важных факторов интеграции управленияявляется коммуникация. Коммуникация — это общение людей в процессе ихсовместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обменинформацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованнойгруппы людей. Коммуникация — это средство, с помощью которого в единое целоеобъединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать каксредство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся всоциальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которогомодифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретаетэффективность, реализуются цели. Коммуникация стала темой исследований сравнительнонедавно не потому, что древние народы были в неведении о ее важной роли, апотому что все «знали» о ее необходимости и принимали участие в распространенииинформации. Бернанд был одним из первых и по крайней мере одним из наиболееизвестных авторов, кто серьезным образом рассматривал коммуникацию на крупныхпредприятиях. Он рассматривал ее как средство, с помощью которого людиобъединены в организацию для достижения общей цели. Это до сих пор остаетсяосновной функцией коммуникации. Без коммуникации невозможно и управление,потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формыкоммуникации, с другой — формирует те формы коммуникации, которые облегчают каксовместную деятельность, так и само управление. Хотя коммуникация имеет широкоеприменение во всех областях управления, она особенно важна для осуществленияфункции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, ностановится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобыреализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене ипроцессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования,организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроенво все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникациисвязующим процессом.

Функции коммуникации.

В самом широком смысле цель коммуникаций напредприятии — осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом,чтобы достичь процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации:информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации,вторая — взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны другс другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляетсяблагодаря движению информации, но полностью к информационным процессам несводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи иполучения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальныминтерпретациям.

В организационных коммуникациях основнымявляется совершенствование информационного потока. Вот некоторые конкретныеспособы совершенствования информационного обмена в организациях, которые должензнать любой менеджер:

·    Регулирование информационныхпотоков

Руководители на всехуровнях организации должны представлять потребности в информации собственные,своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научитьсяоценивать качественную и количественную стороны своих информационныхпотребностей, а также других потребителей информации в организации. Он долженстараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» винформационных обменах.

·    Управленческие действия.

Регулирование информационного потока — лишь одинпример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией.Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи содним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов,распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрениюпредпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных длярассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируютдополнительные возможности управленческого действия в направлениисовершенствования информационного обмена.

·    Системы обратной связи.

В той же мере, в какой обратная связь можетспособствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могутдействовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системысоставляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы ворганизации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей изодной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можнопроводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально посотням вопросов.

·    Системы сбора предложений.

Системы сбора предложений разработаны с цельюоблегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этомвозможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспектадеятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденциифильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая системареализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могутанонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можноорганизовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть,через которую работники получают возможность анонимно звонить и задаватьвопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системыобратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников,которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Ещеодин подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческихработников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений поусовершенствованиям.

·    Информационные бюллетени,публикации и видеозаписи организации.

Относительно крупные организации, как правило, издаютежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. Вподобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений поповоду управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, новоговида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скоромвремени, ответы руководства  на вопросы рядовых сотрудников.

·    Современная информационнаятехнология.

Последние достижения в области информационнойтехнологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией ворганизациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие наинформацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылаюти получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменныесообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционнонеиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того в настоящее время огромнуюроль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

13. Менеджмент как орган аппаратауправления организацией и его характеристика. Понятие об уровнях управления.

 

Билл Гейтс из компании«Микрософт» первым согласился бы с тем, что любая организацияодинаково нуждается в управлении. Это именно та сила, которая объединяет всеэлементы делового предприятия и приво­дит их в движение. Суть управления(менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов организации — земли, труда икапитала — для достижения поставленной цели. Ряд основных принципов выбора оп­тимальногосочетания ресурсов может быть применен фактически к лю­бому типу организации,независимо от ее размеров и целей. И автомо­бильный завод, и правительствогорода, и бейсбольная команда, и маш­бюро — все они нуждаются в управлении.Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-тоодин должен взять на себя ответственность за решение вопросов о том, кто, когдаи какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует исполь­зовать.

Управленческие роли

Менеджеры обладают властью наддругими людьми, и их положение определяется этой властью. Они поддерживаютотношения с вышесто­ящими начальниками, людьми равного положения иподчиненными, и эти отношения могут быть описаны какроли, или моделиповедения.

·    Межличностныероли. Вкачестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняяцеремониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях, на свадьбахслужащих, осуществляя прием посетителей. В качестве руководителей менед­жерымогут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижениюцелей организации. В качестве посредников менеджеры связывают междусобой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании(поставщиков, конкурен­тов, государственные агентства, потребителей, группы,отстаивающие особые интересы. взаимосвязанные рабочие группы).

·    Информационныероли. Эти ролипринадлежат к числу наиболее важных управленческих ролей, В качестве «сборщиков»менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и используя другиеисточники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качествераспространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящихруководителей. В качестве «глашатаев „ менеджеры передаютинформацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или спомощью других внешних контактов.

·    Роли,связанные с принятием решений. Менеджеры используют получаемую инфор­мацию для поисканаилучших решений. В качестве организаторов менеджеры пытаются улучшитьработу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов итехнологий. В качестве специалистов по чрезвычайным ситуациям онипреодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижениюорганизационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарнаяпровинность работника). В качестве специалистов по распределению ресурсовони вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичьзапланированных целей. В качестве специалистов по ведению переговоровменеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и груп­пами, включаяпоставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы.

Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь сежедневными проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости оторганизационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другимипо своему значению.

Иерархия управления

Во всех организациях, кромесамых маленьких, возникает потребность в более чем одном управляющем дляконтроля за деятельностью других работников. Условно говоря, в компаниисуществует иерархия управления, то есть структура, состоящая из высшего,среднего и низшего звеньев. В низшем звене управления больше руководителей, чемв высшем. Управляющие высшего звена — это представители высшего уровняуправления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность задеятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, которыйопределяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулируетполитику и представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшегозвена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному — первыйвице-президент, исполнительный вице-президент, председатель совета директоров,— выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогич­ными по содержанию. Вобязанности управляющих среднего звена входят разработка планов поосуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, икоординация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включаетв себя менеджеров предприя­тия, менеджеров отделов и служб, а также другихподразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющиенизшего звена (или менеджеры-контролеры). Они надзирают за работойисполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровняхуправления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастеручастка, руководитель группы и заведующий подразделением конторского типа. Помере того как все больше и больше компаний снижает издержки производства идецентрализует свою деятельность сокращается число рабочих мест на среднемуровне управления и одновременно больше властных функций передается управляющимнизшего звена. Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеровнизшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше ос­ваиватьуправленческие навыки.

/>

                                       Управляющие

                                       высшего звена

/>

                                   Управляющие

                          среднего звена

/>

                                Управляющие

                    низшего звена

                                          Рис. № 8

 

14. Особенности и типы адаптивныхорганизационных структур.

 

Разновидностямиструктур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организацииуправления.

 

Проектныеструктуры формируются при разработке организацией проектов,охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительствосложных объектов). Управление проектом включает определение его целей,формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ,координацию действий исполнителей.

Однаиз форм проектного управления — создание специального подразделения — проектнойкоманды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени,необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаютсяразличные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проектанаделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающимиответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ,расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработатьконцепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четконаметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. Позавершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новуюпроектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. Приконтрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемоготипа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. Ктому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов,не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблемараспределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, аот руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиямижизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сетипроектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организацияхсоздаются штабные органы управления из руководителей проектов или используютсяматричные структуры.

 

Матричнаяструктура управления может быть охарактеризована как“решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителюфункционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсыруководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителювременной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несетответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организациируководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членамипроектной группы и с другими работниками функциональных подразделений,подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причемсохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб). 

Переходк матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причемуспех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководителипроектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступитьв проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур ворганизациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотясистема двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызываетнемало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Внашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в техслучаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношениямежду подразделениями предприятий и объединений с целью повышения ихзаинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкиеоргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующиесистемы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новыеусловия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируетсястиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников ксаморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности ещеодной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной,или командной.

Основубригадной структуры управления составляет групповая формаорганизации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашейстране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость вболее полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных собновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки;повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзясбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта.Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад),специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностьюответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостоялиосновам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся кследующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих,специалистов и управленцев;              б) предоставление ей правсамостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, втом числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо длярешения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция ктрадиционному обособлению производственных, инженерно-технических,экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у нихсобственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связейбюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) нагибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формированиебригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касаетсяраспределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригадувозглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяетсяконцепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь,взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей,активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носитхарактер квалифицированных консультаций и опирается на достижение групповогосогласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих:предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способнымобеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадойзаданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качествоработы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контролеизвне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда,стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество изаинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты трудапредусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого членабригады и общими результатами.

Естьеще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления — отказ отпринципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях.Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входятспециалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительныхруководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательныеаналитические и контролирующие службы.

Теоретическибригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать ввиде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаютсябригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решенияпроблем.

 

15. Межличностные коммуникации в деятельностименеджера.

 

В межличностных коммуникациях главным являетсясовершенствование науки общения. Существует несколько простых принципов,соблюдение которых поможет руководителю стать более коммуникабельным.

Умение слушать.Эффективное общение невозможно без умения слушать.

Ясность идей.Прояснение идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематическиобдумывать и анализировать вопросы, проблемы и идеи, которые вы хотите сделатьобъектами передачи.

Язык жестов и интонаций. Необходимо следить за языком жестов, позой иинтонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Посылая гармоничныезнаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большейясности и понимания ваших слов.

Эмпатия и открытость. Эмпатия — это внимание к чувствам других людей, сопереживание.Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверногопонимания при декодировании сообщения принимающей стороной. Эмпатия при обменеинформацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

Установление обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможностьустановить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолкованов том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способовустановления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. Еще один способустановления обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонацийчеловека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание.Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы.Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то,что вы намеревались сообщить.

/> 

Задание № 1   С объяснение определите в каких квадрахнаходятся названия следующих типов психики:   ЭСЭР

(Первая буква фамилии – М)         ИСЭВ

                                                          ЭСЭВ

                                                         ИСЭР

ЭСЭР. Знаяпорядок составления квадр и видя, что в данном названии последней буквойявляется буква «Р», утверждаем, что название может находиться или в 1 или 4квадре.

Обратив внимание на первую букву названия,окончательно утверждаем, что такое название находится в 4 квадре, т.к. в 3 и 4квадрах первыми буквами всегда является буква «Э».

ИСЭВ. Знаяпорядок составления квадр и видя, что в данном названии последней буквойявляется буква «В», утверждаем, что название может находиться или в 2 или 3квадре.

Обратив внимание на первую букву названия,окончательно утверждаем, что такое название находится в 2 квадре, т.к. в 1 и 2квадрах первыми буквами всегда является буква «И».

ЭСЭВ. Знаяпорядок составления квадр и видя, что в данном названии последней буквойявляется буква «В», утверждаем, что название может находиться или в 2 или 3квадре.

Обратив внимание на первую букву названия,окончательно утверждаем, что такое название находится в 3 квадре, т.к. в 3 и 4квадрах первыми буквами всегда является буква «Э».

ИСЭР. Знаяпорядок составления квадр и видя, что в данном названии последней буквойявляется буква «Р», утверждаем, что название может находиться или в 1 или 4квадре.

Обратив внимание на первую букву названия,окончательно утверждаем, что такое название находится в 1 квадре, т.к. в 1 и 2квадрах первыми буквами всегда является буква «Э».

Задание № 2С объяснением определите название данного типа психики (сначаласвоего типа психики): ЭИЭР

                                                            ИИЭВ

Мой тип психики ИСЭР. ИСЭР находится в 1квадре, для которой установлен следующий порядок чтения букв: 2-3-4-1. ЗначитИСЭР читается так: сэнсорно-этический решаэщий интраверт.

 

ЭИЭР. Знаяпорядок составления квадр, мы находим, что ЭИЭР находится в 4 квадре, длякоторой порядок чтения букв: 3-2-4-1. Значит ЭИЭР читается так: этико-интуитивныйрешающий экстраверт.

 

ИИЭВ. Знаяпорядок составления квадр, мы находим, что ИИЭВ находится в 2 квадре, длякоторой порядок чтения букв: 3-2-4-1. Значит ИИЭВ читается так: этико-интуитивныйвоспринимающий интраверт.

 

 

Задание № 3 Опишите и практически начертите какнаходится конкретная схема дуала для своего типа психики.

Чтобы найти схему своего дуала нужно знатьэлементарную дуальную схему и нарисовать конкретную схему своего типа психики.

Мой тип психики ИСЭР. Тогда сначала с левой сторонызарисуем кокретную схему моего типа психики:

/>

/>/>Здесь в 1-м канале показана самая сильная функциямоего типа психики (сэнсорность – с этой буквы начинается чтение моего типапсихики). Цвет условного обозначения сэнсорности (круга) должен быть черным,т.к. интраверты обозначаются черным цветом.

Во втором канале показанаэтичность («печка»), т.к. второй буквой в названии моего типа психики является«Э» (она читается второй при чтении названия психики). Цвет «печки» (и других)– белый согласно принятых условных обозначений.

В 3-м каналезарисовывается та функция, которая является противоположно к функции 2-гоканала. В моем случае это логика (квадрат).

В 4-м канале – тафункция, которая является противоположной к функции 1-го канала. В данномслучае это интуитивность (треугольник).

Определяем конкретнуюсхему моего дуала, зная элементарную схему дуальных взаимоотношений:

I        I

I        I

I        I

I        I

Зная условное обозначение прямых и пунктирных линий,ориентируясь на элементарную схему дуальных отношений я нашла конкретную схемусвоего дуала:

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> /> />

Задание № 4  Опишите и определите как находитсяпсевдоним своего дуала.

В предыдущем задании я нашла схему, по которой теперьмогу определить псевдоним своего дуала следующим образом:

1.     />/>/>По функции дуала в 1-м канале определяется: а) мойдуал – экстраверт, т.к. цвет функции в 1-м канале белый, а это значит, чтоназвание моего дуала надо искать в 3 или 4 квадрах; б) самая сильная функция умоего дуала интуитивность (треугольник).

2.           Определяем конкретно в какой одной квадре находится название типа психикимоего дуала. В 4-й квадре такого названия нет, потому, что там все первые буквыпри чтении названия начинаются с 3-ей буквы, среди которых нет буквы «И».Значит, псевдоним моего дуала надо искать в 3-й квадре, но в этой квадре естьдва названия типов психики, которые начинаются с буквы «И»: ЭИЭВ и ЭИЛВ.

3. Обратив внимание на конкретную схему моего дуала, яобнаружила, что у моего дуала во 2-м канале стоит функция – логичность. Значитмоим дуалом является не ЭИЭВ, а ЭИЛВ, который читается как интуитивно-логическийвоспринимающий экстраверт, а псевдоним у него является «Сахаров» — человек,который может принципиально отстаивать интересы своего коллектива.

Задание № 5 Дайте характеристику всех псевдонимов своейквадры.

Мой тип психики ИСЭР. Он находится в 1-йквадре. В этой квадре также находятся:

ИСЛР. ПсевдонимГенри Форда – прирожденный предприниматель.

ИСЭР. (мой тип психики) Псевдоним Хрущева – опытный знающийчеловек, чем могут воспользоваться его окружающие.

ИИЭР. Псевдоним Юрия Гагарина – может добиваться выдающихсяуспехов.

ИИЛР. ПсевдонимАндропова – теоретик, критик, аналитик.

Задание № 6 Опишите и найдите для своего типа психикипсевдоним тех названий типа психики, с которыми у Вас с ними сложатся следующиевзаимоотношения:  Миражные

                          Полудуальные

                          Родственные

Миражные. Найтитип психики с кем у меня сложатся миражные взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему миражных взаимоотношений.

I        I

I        I

I        I

I         I

Нахожу конкретную схему миражных взаимоотношений:

/>/>/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>1.По функции типа психики в первом канале определяю: а) это экстраверт, т.к. цветфункции в 1-м его канале белый, а это значит, что название типа психики надоискать или в 3 или 4 квадрах; б) самая сильная функция у этого экстраверта –сенсорность (круг).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 4-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с3-ей буквы, среди которых нет буквы «С». Значит псевдоним надо искать в 3-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «С»: ЭСЛВ и ЭСЭВ.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – логичность. Значит, типпсихики является не ЭСЭВ, а ЭСЛВ, который читается как сенсорно-логическийвоспринимающий экстраверт, а псевдоним у него является «Жуков» — человек,который считает, что нет никаких преград для достижения поставленных задач,если все правильно учесть.

Полудуальные. Найтитип психики с кем у меня сложатся полудуальные взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему полудуальных взаимоотношений.

I        I

I         I

I        I

I        I

Нахожу конкретную схему полудуальных взаимоотношений:

/>/>По этой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>/>1. По функции типа психики в первом канале определяю:а) это экстраверт, т.к. цвет функции в 1-м его канале белый, а это значит, чтоназвание типа психики надо искать или в 3 или 4 квадрах; б) самая сильнаяфункция у этого экстраверта – интуитивность (треугольник).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 4-й квадре такого названиянет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с 3-ейбуквы, среди которых нет буквы «И». Значит псевдоним надо искать в 3-й квадре,но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются с буквы«И»: ЭИЭВ и ЭИЛВ.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – этичность. Значит, типпсихики является не ЭИЛВ, а ЭИЭВ, который читается как интуитивно-этическийвоспринимающий экстраверт, а псевдоним у него является «Чапаев» — человек,который считает, что источником успеха всех дел является умение работать,общаться с людьми.

Родственные. Найтитип психики с кем у меня сложатся родственные взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему родственных взаимоотношений.

I        I

I        I

I        I

I        I

Нахожу конкретную схему родственных взаимоотношений:

/> /> /> /> /> /> <td/> />

/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>1.По функции типа психики в первом канале определяю: а) это интраверт, т.к. цветфункции в 1-м его канале черный, а это значит, что название типа психики надоискать или в 1 или 2 квадрах; б) самая сильная функция у этого интраверта –сенсорность (круг).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 2-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с3-ей буквы, среди которых нет буквы «С». Значит псевдоним надо искать в 1-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «С»: ИСЛР и ИСЭР.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – логичность. Значит, типпсихики является не ИСЭР, а ИСЛР, который читается как сенсорно-логическийрешающий интраверт, а псевдоним у него является «Форд» — прирожденныйпредприниматель.

Задание № 7 Составьте таблицу с указанием техпсевдонимов, с которыми у Вас могут сложиться все 16 видов взаимоотношений.

Мой псевдоним «Форд» «Хрущев» «Гагарин» «Андропов» Хрущев Родственные Тождественные Деловые Полуконфликт-ные Мой псевдоним «Сталин» «Брежнев» «Салженицин» «Королев» Хрущев Командные

Полутождест

венные

Подчинение Активизации Мой псевдоним «Жуков» «Горбачев» «Чапаев» «Сахаров» Хрущев Миражные Прямопротивоположные Полудуальные Дуальные Мой псевдоним «Столыпин» «Орлова» «Жириновский» «Никулин» Хрущев Ревизуемые Зеркальные Ревизора Конфликтные

В предыдущих заданиях я уже определила с кем у менясложатся некоторые отношения:

Дуальные – «Сахаров»;

Миражные – «Жуков»;

Полудуальные – «Чапаев»

Родственные – «Форд».

Теперь определим с кем сложатся остальныевзаимоотношения:

Деловые. Найтитип психики с кем у меня сложатся деловые взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему деловых взаимоотношений.

I        I

I        I

I        I

I        I

Нахожу конкретную схему деловых взаимоотношений:

/> /> /> /> /> /> /> /> />

По этой схеме определяю псевдонимследующим образом:

/>/>/>/>1. По функции типа психики в первом канале определяю:а) это интраверт, т.к. цвет функции в 1-м его канале черный, а это значит, чтоназвание типа психики надо искать или в 1 или 2 квадрах; б) самая сильнаяфункция у этого интраверта – интуитивность (треугольник).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 2-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с3-ей буквы, среди которых нет буквы «И». Значит псевдоним надо искать в 1-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «И»: ИИЭР и ИИЛР.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – этичность. Значит, типпсихики является не ИИЛР, а ИИЭР, который читается как интуитивно-этическийрешающий интраверт, а псевдоним у него является «Гагарин» — человек,который может добиваться выдающихся успехов.

 

Активизированные. Найти тип психики с кем у меня сложатся взаимоотношения активизацииможно, зная элементарную схему  взаимоотношений активизации.

I        I

I        I

I        I

I        I

Нахожу конкретную схему взаимоотношений активизации:

/>

/>/>По этой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>1.По функции типа психики в первом канале определяю: а) это интраверт, т.к. цветфункции в 1-м его канале черный, а это значит, что название типа психики надоискать или в 1 или 2 квадрах; б) самая сильная функция у этого интраверта –логичность (квадрат).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 1-й квадре такого названиянет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с 2-ейбуквы, среди которых нет буквы «Л». Значит псевдоним надо искать в 2-й квадре,но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются с буквы«Л»: ИСЛВ и ИИЛВ.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – интуитивность. Значит типпсихики является не ИСЛВ, а ИИЛВ, который читается как логически-интуитивновоспринимающий интраверт, а псевдоним у него является «Королев» -лучшийспециалист.

Прямая противоположность. Найти тип психики с кем у меня сложатсяпрямопротивоположные взаимоотношения можно, зная элементарную схемупрямопротивоположных взаимоотношений.

I        I

I        I

I        I

I         I

Нахожу конкретную схему прямопротивоположныхвзаимоотношений:

/> /> /> /> /> /> <td/> />

По этой схеме определяю псевдонимследующим образом:

/>/>/>/>1. По функции типа психики в первом канале определяю:а) это экстраверт, т.к. цвет функции в 1-м его канале белый, а это значит, чтоназвание типа психики надо искать или в 3 или 4 квадрах; б) самая сильнаяфункция у этого экстраверта – сенсорность (круг).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 4-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с3-ей буквы, среди которых нет буквы «С». Значит псевдоним надо искать в 3-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «С»: ЭСЛВ и ЭСЭВ.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – этичность. Значит типпсихики является не ЭСЛВ, а ЭСЭВ, который читается как сенсорно-этическийвоспринимающий экстраверт, а псевдоним у него является «Горбачев»-человек-реформатор, который не всегда заканчивает то, что начинает.

 

Подчинение. Найтитип психики с кем у меня сложатся подчиненные взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему подчиненных взаимоотношений.

В данном случае схема моего типа психики находитсясправа.

I        I        

I        I

I        I

I        I

Нахожу конкретную схему подчиненных взаимоотношений:

/>

/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>/>1. По функции типа психики в первом канале определяю:а) это интраверт, т.к. цвет функции в 1-м его канале черный, а это значит, чтоназвание типа психики надо искать или в 1 или 2 квадрах; б) самая сильнаяфункция у этого интраверта – этичность («печка»).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 1-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с2-ей буквы, среди которых нет буквы «Э». Значит псевдоним надо искать в 2-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «Э»: ИСЭВ и ИИЭВ.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – интуитивность. Значит типпсихики является не ИСЭВ, а ИИЭВ, который читается как этико-интуитивныйвоспринимающий интраверт, а псевдоним у него является «Салженицин»-человек, который много делает для своего коллектива.

 

Ревизуемые. Найтитип психики с кем у меня сложатся ревизуемые взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему ревизуемых взаимоотношений.

В данном случае схема моего типа психики находитсясправа.

I        I        

I        I

I        I

I        I

Нахожу конкретную схему ревизуемых взаимоотношений:

/> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />

/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>1.По функции типа психики в первом канале определяю: а) это экстраверт, т.к. цветфункции в 1-м его канале белый, а это значит, что название типа психики надоискать или в 3 или 4 квадрах; б) самая сильная функция у этого экстраверта –логичность (квадрат).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 3-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с2-ей буквы, среди которых нет буквы ЛЭ». Значит псевдоним надо искать в 4-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «Л»: ЭСЛР и ЭИЛР.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – сенсорность. Значит типпсихики является не ЭИЭР, а ЭСЛР, который читается как логико-сенсорныйрешающий экстраверт, а псевдоним у него является «Столыпин» — прирожденныйадминистратор.

Полутождественные. Найти тип психики с кем у меня сложатся полутождественныевзаимотношения можно, зная элементарную схему полутождественных  взаимоотношений.

I        I

I        I

I        I

I        I

Нахожу конкретную схему полутождественныхвзаимоотношений:

/>

/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>/>1. По функции типа психики в первом канале определяю:а) это интраверт, т.к. цвет функции в 1-м его канале черный, а это значит, чтоназвание типа психики надо искать или в 1 или 2 квадрах; б) самая сильнаяфункция у этого интраверта – этичность («печка»).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 1-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с2-ей буквы, среди которых нет буквы «Э». Значит псевдоним надо искать в 2-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «Э»: ИСЭВ и ИИЭВ.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – сенсорность. Значит типпсихики является не ИИЭВ, а ИСЭВ, который читается как этико-сенсорныйвоспринимающий интраверт, а псевдоним у него является «Брежнев» — знающийопытный человек, но малоинициативный.

Конфликтные. Найтитип психики с кем у меня сложатся конфликтные взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему конфликтных  взаимоотношений.

I        I

I        I

I         I

I        I

Нахожу конкретную схему конфликтных взаимоотношений:

/> /> /> /> /> /> <td/> />

/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>1.По функции типа психики в первом канале определяю: а) это экстраверт, т.к. цветфункции в 1-м его канале белый, а это значит, что название типа психики надоискать или в 3 или 4 квадрах; б) самая сильная функция у этого экстраверта –логичность (квадрат).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 3-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с2-ей буквы, среди которых нет буквы «Л». Значит псевдоним надо искать в 4-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «Л»: ЭСЛР и ЭИЛР.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – интуитивность. Значит, типпсихики является не ЭСЛР, а ЭИЛР, который читается как логико-интуитивныйрешающий экстраверт, а псевдоним у него является «Никулин» — специалист,профессионал, душа коллектива.

Тождественные. Найтитип психики с кем у меня сложатся конфликтные взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему конфликтных  взаимоотношений.

I        I

I        I

I        I

I        I

 

Из схемы я определила, что конфликтные взаимоотношенияу меня будут с таким же типом психики как и у меня, т.е. псевдоним «Хрущева» — опытный знающий человек, чем могут воспользоваться его окружающие.

Командные. Найтитип психики с кем у меня сложатся командные взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему командных  взаимоотношений.

I        I

I        I

I        I

I         I

Нахожу конкретную схему командных взаимоотношений:

/> /> /> /> /> /> <td/> />

/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>1.По функции типа психики в первом канале определяю: а) это интраверт, т.к. цветфункции в 1-м его канале черный, а это значит, что название типа психики надоискать или в 1 или 2 квадрах; б) самая сильная функция у этого интраверта –логичность (квадрат).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 1-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с2-ей буквы, среди которых нет буквы «Л». Значит псевдоним надо искать в 2-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «Л»: ИСЛВ и ИИЛВ.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – сенсорность. Значит, типпсихики является не ИИЛВ, а ИСЛВ, который читается как логико-сенсорныйвоспринимающий интраверт, а псевдоним у него является «Сталин» — человек,который всеми правдами и всеми путями добивается своего.

 

Ревизора. Найтитип психики с кем у меня сложатся взаимоотношения ревизора можно, знаяэлементарную схему взаимоотношений ревизора.

I        I

I        I

I        I

I        I

Нахожу конкретную схему взаимоотношений ревизора:

/>

/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>/>1. По функции типа психики в первом канале определяю:а) это экстраверт, т.к. цвет функции в 1-м его канале белый, а это значит, чтоназвание типа психики надо искать или в 3 или 4 квадрах; б) самая сильнаяфункция у этого экстраверта – этичность («печка»).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 3-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с2-ей буквы, среди которых нет буквы «Э». Значит псевдоним надо искать в 4-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «Э»: ЭИЭР и ЭСЭР.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – интуитивность. Значит, типпсихики является не ЭСЭР, а ЭИЭР, который читается как этико-интуитивныйрешающий экстраверт, а псевдоним у него является «Жириновский» — знающийопытный человек, но не всегда делает то, что обещает.

Зеркальные. Найтитип психики с кем у меня сложатся зеркальные взаимоотношения можно, знаяэлементарную схему зеркальных взаимоотношений.

I        I

I        I

I        I

I         I

Нахожу конкретную схему зеркальных взаимоотношений:

/>

/>Поэтой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>/>1. По функции типа психики в первом канале определяю:а) это экстраверт, т.к. цвет функции в 1-м его канале белый, а это значит, чтоназвание типа психики надо искать или в 3 или 4 квадрах; б) самая сильнаяфункция у этого экстраверта – этичность («печка»).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 3-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с2-ей буквы, среди которых нет буквы «Э». Значит псевдоним надо искать в 4-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «Э»: ЭСЭР и ЭИЭР.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – сенсорность. Значит, типпсихики является не ЭИЭР, а ЭСЭР, который читается как этико-сенсорныйрешающий экстраверт, а псевдоним у него является «Орлова» — человек,который берет на себя все неполадки в коллективе.

Полуконфликтные. Найти тип психики с кем у меня сложатся полуконфликтные взаимоотношенияможно, зная элементарную схему полуконфликтных взаимоотношений.

I        I

I         I

I        I

I         I

Нахожу конкретную схему полуконфликтныхвзаимоотношений:

/>/>/>По этой схеме определяю псевдоним следующим образом:

/>/>/>1.По функции типа психики в первом канале определяю: а) это интраверт, т.к. цветфункции в 1-м его канале черный, а это значит, что название типа психики надоискать или в 1 или 2 квадрах; б) самая сильная функция у этого интраверта –интуитивность (треугольник).

2. Определяем конкретно вкакой одной квадре находится название типа психики. В 2-й квадре такогоназвания нет, потому, что там все первые буквы при чтении названия начинаются с3-ей буквы, среди которых нет буквы «И». Значит псевдоним надо искать в 1-йквадре, но в этой квадре есть два названия типов психики, которые начинаются сбуквы «И»: ИИЭР и ИИЛР.

3. Обратив внимание на конкретную схему псевдонима, яобнаружила, что у него во 2-м канале стоит функция – логичность. Значит, типпсихики является не ИИЭР, а ИИЛР, который читается как интуитивно-логическийрешающий интраверт, а псевдоним у него является «Андропов» — теоретик,критик, аналитик.

Вариант 29

Первый этап

 

Дано:

К = 7000 станков

Ц = 9000грн

Инфляция = 9%

Налог = 45%

УФ = 16 000 000грн

БП = 9%

КР = 2%

Пост.издержки = 0,2грн/грн

Перемен.издержки = 0,5грн/грн

Нужно определить является ли бизнес целесобразным.

1)  Чистая прибыль должна быть большемассы дивидентов.

1.  Проверим чистую прибыль:

 

П = Д — С

а) Находим доход:

Д =  К х Ц

Д = 7000 х 9000 = 63 000 000 грн

б) Себестоимость:

С = Д х Иобщ

С = 63 000 000 х 0,7 = 44 100 000 грн

в) Прибыль:

П = Д – С

П = 63 000 000 – 44 100 000 = 18 900 000 грн

г) Налог на прибыль в грн:

н = 45 х 18 900 000/100 = 8 505 000 грн

Чистая прибыль:

ЧП = 18 900 000 – 8 505 000 = 10 395 000 грн

2.  Масса дивидентов:

МД = СД х УФ

СД = %инфляции + КР

СД = 9% + 2% = 11%

МД = 0,11 х 16 000 000 = 1 760 000

10 395 000     1 760 000

            ЧП     МД

Первое условие выполняется.

2)  Рентабельность должна быть больше20%

Р = П/С

Р = 18 900 000/44 100 000 = 0,42 = 42%

Р     20%

 

Второе условие выполняется

 

 

3)  Рентабельность должна быть большебанковского процента

42%     9%

     Р    БП

 

Третье условие выполняется.

 

Бизнес является целесобразным.

Второй этап.

Этап разработки программы предприимчивости в бизнесе.

1)  Малое предприятие

Дано:

С = 1100 грн

Собств.инвестиции = 2 000 000 грн

БП = 15%

К = 2000

Найти цену и Ставку процента.

 

П, грн Ц, грн Собщ, грн Кр, грн БП, % СП, грн 550 1650 2 200 000 200 000 15 30 000

1.    Прибыль:

 

       Р = П/С          Р = 0,5 (50%)

  П = Р х С       П = 0,5 х 1100 = 550 грн    

2.    Цена:

       Ц = С + П           Ц = 1100 + 550 = 1650 грн

3.    Себестоимость общая:

       Собщ = К х С         Собщ = 1100 х 2000 = 2 200000 грн  

4.    Кредит:

       Кр = Собщ – Собств.инвестиции

       Кр = 2 200 000 – 2 000 000 = 200 000 грн

5.    Ставка процента:

       СП = Кр х БП     СП = 200 000 х 0,15 = 30 000грн

2) ТОО

Дано:

Ц = 2000 грн

С = 1200 грн

К = 1000

250 человек внесли по 4000 грн

Пула внесла 1 000 000 грн

Найти УФ и Р.

 

УФ, грн С’, грн Ц’, грн П’, грн Побщ, грн Собщ, грн Р, % 2 000 000 1200 2000 800 800 000 1 200 000 66

УФ = 250 х 4000 + 1 000 000 = 2 000 000 грн

П’ = Ц’ – С’       П’ = 2000 – 1200 = 800 грн

Побщ = П’ х К      Побщ = 800 х 1000 = 800 000 грн

Собщ = С’ х К      Собщ = 1200 х 1000 = 1 200 000

Р = Побщ/Собщ      Р = 800 000/1 200 000 = 0,66 (66%)

3) АО

Дано:

УФ = 16 000 000 грн

Собщ = 44 100 000 грн

БП = 9%

Найти: будет ли АО брать кредит и сколько.

 

УФ, грн Собщ, грн Кр, грн БП,% СП, грн 15 000 000 44 100 000 29 100 000 9 2 619 000

УФ – 1 млн. грн на текущие расходы

Кр = Собщ – УФ           Кр = 44 100 000 – 15 000 000= 29 100 000 грн

СП = Кр х БП                СП = 29 100 000 х 0,9 = 2619 000

Третий этап

Подведение итогов и выполнение заказа в бизнесе

1) Малое предприятие

Дано:   П = 2 300 000 грн

            Приращение дохода = 200 000 грн

            Налог = 45%

            % ставки за кредит = 30 000 грн

            МП работает 2 года

Найти чистую прибыль

 

 

Приращ.

дохода,

грн

С какой

величины

брать доход, грн

Льготный налог,% Ставка льготного налога, грн Ставка % за взятый налог, грн Общая сумма для вычитания, грн Чистая прибыль, грн 200 000 2 100 000 20 420 000 30 000 450 000 1 650 000

 

Если 300 000 грн идет на развитие, то налог банк неберет с этой суммы, но берет 50% от приращения дохода.

С малого предприятия берется 45% от установленного %(45%)

Льготный налог = 45 х 45/100 = 20%

2)  ТОО

Дано:   С’ = 2000 грн

            С’ по плану = 1200 грн

Найти общий убыток, сколько каждый дополнительнодолжен внести в УФ для покрытия убытков.

 

 

Новая С, грн Убыток с каждого узла, грн Общий убыток, грн Сколько вносит пула, грн Сколько вносит каждый, грн 2000 800 800 000 400 000 1600

3) АО

Дано:    П = 35 000 000 грн

             Приращение дохода = 400 000 грн

             Налог = 45%

             Выпущено 1000 акций по 1000 грн

             Резервный фонд = 5% от прибыли

Найти новый курс акций

 

Приращение дохода, грн С какой величины брать налог, грн Налог, % СП налога, грн СП за взятый кредит, грн Сумма для вычитания, грн 400 000 35 200 000 45 15 840 000 2 619 000 18 459 000

 

Чистая прибыль, грн Ставка резервного фонда, грн ЧП, грн Масса дивидентов, грн Финансовая добавка на каждую акцию, грн Новый курс акций, грн 16 741 000 837 050 15 903 950 903 950 904 1904 Список используемой литературы

 

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я.«Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношенийуправленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебноепособие. — М.: ГАУ, 1993г.

 

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек,стратегия, организация, процесс». М., 1995

3. Дункан У. «Основополагающие идеи в менеджменте» М.: Дело, 1996.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»:Пер. с англ. — М.: Дело, 1995. – 704с.

5. Румянцева Н., Саломатина Н.«Менеджмент организации». Учебное пособие — М.: Инфа-М, 1995г.

 

6. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г.«Управление — это наука и искусство» — М: «Республика», 1992

7. Шегда А. «Основы менеджмента». Киев, 1998г

8. Курс установочной лекции