Реферат: Мотивации

/>Государственный Университет Управления

 

Институт Управления в Машиностроительной Промышленности

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» на тему:

Мотивация

Выполнила: студентка IVкурса, ИУМП, спекциальность Менеджмент, специализация Логистика, гр.1, Бродская Т.Е.

Проверила:Ярцева С.И.

Москва, 1999
Содержание

Введение… 3

Определение мотивации… 3

Теории мотивации… 4

Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей вуправлении 9

Способы мотивации… 12

Мотивация в системе повышения квалификации управленческихработников… 19

Мотивация как фактор развития совмещения должностей… 19

Проблематика середины служебной карьеры… 21

Отличительные особенности систем мотивации предприятий Россииот предприятий

других стран… 22

Мотивация труда на российских предприятиях… 23

Заключение… 24

Список литературы… 25

 

Введение

            Управлениеперсоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика,взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности,путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивацияработников.

Ни одна система управления нестанет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модельмотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целомк достижению личных и коллективных целей.

Эволюция примененияразличных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательныеаспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практикеуправления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразнымтребованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своейнаправленности и эффективности.

Результаты изучения моделеймотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что жепобуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе трудадает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяютразрабатывать прагматические модели мотивациии работника на конкретном рабочемместе.

Определение мотивации

В самом общемвиде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущихсил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силынаходятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанносовершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами идействиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, врезультате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать наодинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведениечеловека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на егореакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияниявоздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая вовнимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определениемотивации. Мотивация— это совокупность внутренних и внешнихдвижущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формыдеятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную надостижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение  человеказависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться подвоздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

               

Теории мотивации

  Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а следовательно,и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак   Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.                  

 

Теориямотивации  по  А.  Маслоу.  Первая  из рассматриваемых теорий называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучениюпотребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  несознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека,которые можно разделить на пять групп:                   

·   физиологические  потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхеи т.д.;              

·   потребности в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  идругих  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, чтофизиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  

·   социальные потребности  -  необходимость  в  социальном

   окружении.В общении с людьми, чувство «локтя» и   

   поддержка;

·   потребности  в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям,

·   потребностьсамовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своихпотенциальных возможностей.

Первые двегруппы потребностей первичные, а следующие три вторичные.Согласно теорииМаслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархическойпоследовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичныепотребности, а вершиной являются вторичные.

 

/> 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Смысл такого иерархического построениязаключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низкихуровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведениичеловека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низкихуровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятсястимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

  Самая высокаяпотребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогдане может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека черезпотребности бесконечен.                               

Долгруководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своимиподчиненными, своевременно выяснять,     

какие активныепотребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с цельюповышения эффективности работы сотрудников.                                

 

Теориямотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношенийи совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводитсяпотребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является ДэвидМак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровнясводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, кпризнанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала илипризнание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активнойдеятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно нетолько говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешноработать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственноемнение  и уметь  убеждать окружающих  в егоправильности.                                        

   Согласнотеории Мак Клелланда люди стремящиесяк                                                  

власти, должныудовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятииопределенных должностей в организации.

  Управлятьтакими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархиина  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения истремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.                 

                                                                                         

Теория мотивации Фредерика  Герцберга. Эта  теория появилась в связи срастущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных факторов на  мотивациючеловека.                                                         

ФредерикГерцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенностьработой.

 

Факторы,влияющие на удовлетворенность в работе

 

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее внутренними  потребностями. а также  с  окружающей средой,  в которой осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  схарактером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить о    необходимости  обобщения  содержательной частиработы.                                                   

 Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют физиологическим  потребностям,. потребности  в безопасности и уверенности вбудущем.                         

  Разница  в рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению

А.  Маслоу, после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф.Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.                                                

  Таким образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

 

/>Оценка характеристик своей работы самими рабочимиФакторы повышения производительности Заставляют работать интенсивнее Делают более привлекательной И то и другое Хорошие шансы продвижения по службе 48 22 19 Хороший заработок 45 27 22 Оплата, связанная с результатами труда 43 31 16 Признание и одобрение хорошо выполненной работы 41 34 17 Работа, которая заставляет развивать свои способности 40 27 20 Сложная и трудная работа 38 30 15 Работа, позволяющая думать самостоятельно 37 33 17 Высокая степень ответственности 36 35 18 Работа, требующая творческого подхода 35 31 20 Работа без больших напряжений и стрессов 15 61 13 Удобное расположение 21 56 12 На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда 21 56 12 Хорошие отношения в коллективе 17 54 13 Хорошие отношения с непосредственным начальником 19 52 12 Достаточная информированность о ходе дел в фирме 20 49 16 Гибкий график работы 20 49 12 Значительные дополнительные льготы 27 45 18

Второй подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесьговорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости итеория или модель. Портера — Лоулера.                     

Теорияожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только  потребность является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но ивыбранный тип поведения.

 Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудниковопределяется поведением:

·   руководителя, который  при  определенных  условиях  стимулирует работусотрудника;                                   

·   сотрудника, который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдановознаграждение;                        

·   сотрудника и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                      

·   сотрудника, который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима ему для  удовлетворения определеннойпотребности.                                       

Сказанное означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будетотмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить своюпотребность.         

     Исходя из  теории  ожиданий  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такиепотребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в  результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в видеопределенных товаров, заведомо зная, что работник в нихнуждается.                 

 

Теориясправедливости.  Согласно этой  теории эффективность мотивацииоценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно сучетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системномокружении.                                                                                                 

  Сотрудник оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями другихсотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия в  которых  работают  он  и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а  другой-  настаром,  у одного было одно качества заготовок,  а другого  — другое. Илинапример  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, котораясоответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации,необходимой для выполнения работы, ит.д.                                         

 

Теориямотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Эта теория построена насочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, чтовведены соотношения между вознаграждением и достигнутымирезультатами.                    

Л. Портер и Э.Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения:затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесьпроявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии сзатраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том, что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  илинеправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительноповышаться.                                                     

   Средиотечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достиглиЛ.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности, производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению, все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственнойдеятельности.           

  Теория Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  инизкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  чтоудовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другогоневозможно.                                               

  Например, если в  определенный момент  времени человеку

требуетсяудовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодскийсделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и егодеятельностью.                 

 По  всему мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она не  учитывает  высшие проблемные потребностичеловека.                                       

 Исходя из системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности  должны быть  реализованы на каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  чтонизшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях егоорганизации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворенияпотребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

 

 

/>Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировалдеятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий можетконтролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

·    задания, которые получает подчиненный;

·    качество выполнения задания;

·    время получения задания;

·    ожидаемое время выполнения задачи;

·    средства, имеющиеся для выполнения задачи;

·    коллектив, в котором работает подчиненный;

·    инструкции, полученные подчиненным;

·    убеждение подчиненного в посильности задачи;

·    убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

·    размер вознаграждения за проведенную работу;

·    уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных сработой.

                Все эти факторызависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют наработника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегорпришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различныхподхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

                “Теория X”воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существеннойцентрализацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

                “Теория Y”соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегированиеполномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующеймотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержанияработы.

                Обе теории имеютравное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде напрактике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинацияразличных стилей управления.

                Эти теорииоказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки наних сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлениюперсоналом предприятия, мотивации подчиненных.

                Теории Макгрегорабыли разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшеесовершенствование подходов к управлению было связано с тем развитиеморганизации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работачеловека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению,т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальныхпроблем.

                Так Уильям Оучипредложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и“Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении,соответственно, в японской и американской экономиках.

                Оучи отмечаетнепропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческомуфактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненногонайма(как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что даетеще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

                В целом японскийи американский подходы разнонаправлены:

США Япония “Человеческий капитал”

Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

“Трудовой рынок”

На первом месте — внешние факторы

Краткосрочный наем

Специализированная лестница продвижения

На первом месте – внутренние факторы

Долгосрочный наем

Неспециализир. лестница продвижения

“Преданность организации”

Прямые контракты по найму

Внешние стимулы

Индивидуальные задания

Подразумеваемые контракты по найму

Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Однако можно видеть, чтоуправление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократическогостиля управления.

                Таким образом, сопределенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой иусовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”ТеорияA” в большей степени характерна для США.

                Однако некоторыекомпании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.

Преимущества и недостатки действующих мотивационныхмоделей в управлении

Однакоошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны иих нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом ипрактическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит квыводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

1.   КатегорииМаслоу непригодны для решения практических задач. Мы не возможно безоговорочнообъяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматриваяиерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдениянеобходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относитсяко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен изповедения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив можетбыть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное иповедение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

2.   Можноуказать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так,предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорируеттот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость вышебезопасности или физиологической потребности.

3.   Хотяданная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня надругой не раскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучшевсего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле еерасплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основаниясчитать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и средируководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражениичасто не удовлетворены.

Критический взгляд Дж.О'Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишьтеоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственногопроцесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны,работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга.В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенстватехнологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителяпредприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий,ставя работника в экстремальные условия.

Не осталась вне критики имотивационная модель Д. Макклеланда, который начал с исследования не того, какчеловек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует такназываемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словамиописывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, чточем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степеньювероятности в рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы.Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппироватьтак, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности ваффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижениицелей.

Потребность в достижении целейможет быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу,это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими)лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, чторуководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность вдостижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитаютработать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости ивзаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективностиработника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, чторуководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивациюпоследних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокойэффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработанас участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи сэффективностью труда.

Хотя модель Макклеланда можетбыть использована для улучшения организационного климата, составной частьюкоторого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, втом числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

К сказанному можно добавить, чтосегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике,каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя,конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.

Также подвергается критическомуанализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена ккатегории «мотивационно-гигиенической» и базируется на результатахисследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно иотрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцбергсделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, «чтолюдям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологическогороста».

 

В мотивационной модели Ф.Герцберга отмечают три основных недостатка:

 

1.   Данныйподход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искатьудовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия замененосамовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы неможем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишьискать курс действий, следствием которого явились бы огорчения илиудовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точноопределяет те условия, которые вызывают «страдания» или«психологический рост».

2.   Кингутверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многомвызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболеевероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большойвклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а всегигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад внеудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

3.   Наконец,Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся дляобоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлисьэкспериментальными.

Дж. О'Шонесси, проводя дальнейшийанализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию «Х»и теорию «У» Макгрегора.

Многое из теории и практикиуправления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного длятеории «Х», а именно:

1.  Средний человек от природы ленив — он работает как можно меньше.

2.  Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитаетчтобы им руководили.

3.  Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4.  Он от природы противится переменам.

5.  Он доверчив, не слишком сообразителен — легкая добыча для шарлатана идемагога.

Такой взгляд на человекаотражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и«пряника» (деньги).

Теория «У»придерживается следующего взгляда на человека:

1.   Людине являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Онистали такими в результате работы в организации.

2.   Мотивация,возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовностьнаправлять свое поведение на достижение целей организации — все это есть влюдях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления — помочьлюдям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3.   Важнаязадача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации иприменять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственныхцелей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижениецелей организации.

Если администрация разделяетвзгляды теории «Х», она обращает особое внимание на методы внешнегоконтроля, тогда как при использовании теории «У» особое значениепридается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается,что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как своисобственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегорсчитает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участияработников в принятии решений.

Теории «Х» и«У» отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует,что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, долженпридерживаться положений теории «Х»; такого однозначного соответствиямежду поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что людистановятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся.«Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации внастоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством».

Общий вывод

Противоречия, высказанные разнымиавторами в части теоретических и практических аспектов действующих нынемотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот,критические замечания главным образом направлены на их совершенствование.Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путемих апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться.Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятияхбудет снижать эффективность действующих систем управления исоциально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным,что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так иотрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организациидействуют неформальные группы.

Для того чтобы устранитьнегативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

1.   Вдраматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

2.   Показатьгруппе невозможность достижения поставленных целей.

3.   Посеятьнедоверие между людьми и прежде всего к их лидеру.

4.   Образовать«раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всегопревратить лидера группы в перебежчика.

5.   Объединитьчувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

 

Способы мотивации.

            Рассмотренныевыше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирмаадаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешностирешения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошоили же просто отбывать присутственные часы.

                В данном разделея бы хотела проанализировать возможные причины пассивности работников, а такжерассмотреть несколько, на мой взгляд, эффективных методов, с помощью которыхможно вызвать энтузиазм и сотрудничество рабочих.

 

1.Причины пассивности работника.

 

            Согласно“Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявитьсебя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководствозаинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относилиськ своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких какстепени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работникаможет наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бываетвызвано следующими причинами:

·    чрезмерное вмешательство со стороны непосредственногоруководителя;

·    отсутствие психологической и организационной поддержки;

·    недостаток необходимой информации;

·    чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросамподчиненного;

·    отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатовсвоего труда;

·    неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

·    некорректность оценки работника руководителем;

                Эти факторывызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувствогордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения ивозможности дальнейшего продвижения.

                Процесс потериинтереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

                Здесь замечаютсясимптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Ониявляются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужноделать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связаноли это с ним самим, с начальником, с работой.

                Нервные усилияработника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует ссослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет болееинтенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение.

 

                Разноречивыеуказания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражениеработника, связанное с ощущением собственного бессилия.

                Поведениеработника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольствов сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели — зарекомендовать себя с лучшей стороны,  а так же подчеркнуть на своем фонебездеятельность руководства.

Стадия 3: Подсознательныенадежды.

 

                Вскореподчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у неготрудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можноаргументировано доказать правильность своей точки зрения.

                Это выражается вутаивании служебной информации, необходимой для решения задач данногоподразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность икачество труда остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование.

                На этой стадиивосстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительностьтруда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще непотерял последней надежды.

                Его поведениенапоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”,начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувстваработника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своегоавторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5: Потеря готовности ксотрудничеству.

                Симптомом этойстадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение ихдо минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещатьдурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

                Суть этой стадии- не борьба за сохранение интереса к работе,  а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6: Заключительная.

                Окончательноразочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будетотноситься к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группероль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувстванедовольства всего коллектива.

2.Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивациюлюдей.

            Получениенового места работы, а так же изменение привычных условий деятельностистимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны.Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельнымработником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своейработе.

                При этом, дажепросто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогимресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальнойэффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует иморальный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую:Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

                Отвечая на этотвопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Всеравно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтомуруководитель, как правило, стремится к повышению интегральнойпроизводительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шансполучить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальнаяработа должна:

-иметь целостность, т.е.приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важнаяи заслуживающая быть выполненой.

-давать возможность служащемупринимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (вустановленных пределах).Либо, как вариант,  — групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь сработником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точкизрения работника вознаграждение.

           Спроектированная всоответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение.Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнениеработы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнениюболее сложной работы.

                На основе этихпринципов была разработана модель характеристик работы с точки зрениямотивации Хекмана и Олдхэма:

/> /> /> /> /> /> /> <td/> />

           Последовательнорассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что онизначат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяетотношение людей к работе.

                Разнообразиеумений и навыков.

                Этот терминхарактеризует степень,  в которой работа требует разнообразных действий при еевыполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантовперсонала.

                Если работникчувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она врядли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытыватьчувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыковработника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

                Существует так жеоптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Такодинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другогокажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер,  в связи с чемневозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

                Целостностьработы.

                Под этимпараметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определеннойчасти работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

                Важностьработы.

               

                Под этимпараметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работудругих людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающиегайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, вотличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровеньнавыков примерно одинаков.

                Понятие важноститесно связано с системой ценностей исполнителя.

                Работа может бытьинтересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до техпор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и еенеобходимо выполнить.

                Автономия.

                Автономияхарактеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащегопри выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижениянужного результата.        Если   решения     принимаются      другими людьми,хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение.Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит отправильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства“собственности” на работу.

                При отсутствии(по каким-либо причинам — например, применению конвейера) целостностиневозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координациивыполнения отдельных действий.

                Величина уровняавтономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальныйуровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности ине приводит к стрессам.

                Обратнаясвязь.

                Обратная связьобеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой имиработы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздолегче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем наотдельном ее фрагменте.

                Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мыповышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а,значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работникинтенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У негопоявляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимаетсягораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

                Важность обратнойсвязи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу.Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшаяобратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качествособственной работы.

               

                Рассмотренныевыше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения еесложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такимипараметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество еевыполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущенияновизны или приобретения чего-либо полезного.

                Работа,удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников,обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение.Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемыеуслуги,  дает работникам чувство сопричастности.           

                Только такаяработа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в егосоциальности.

3.Методы улучшения параметров работы.

 

            Менеджерыдолжны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивациилюдей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самыеэффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщеевнимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

                Цель данногораздела — рассмотреть возможные простые изменения работы, которые могли быпривести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызватьсотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметровработы основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе.

                Повышениеразнообразия умений и навыков.

                Здесь важнопомнить, что именно разнообразие навыков,  а не просто разнообразие само посебе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченноеколичество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность кувеличению их количества.

                Однако не всегдасотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотоннаяработа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения,  но стоитвнести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными,  в то же времяне будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

                Работникам так женеобходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужностремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить обисключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правилостимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона егоспособностей.

                Повышениецелостности работы.

                Как ужеотмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеетнекоторый видимый результат. Повышение целостности задания может бытьдостигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило,какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняютсяразными людьми.

                Даже процесс контроляза качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь ввиду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые неделают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызываютчувство неприязни со стороны работников.

                При возникновениитрудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операциюавтоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Такработе по производству идентичных деталей можно придать целостность, еслидетали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения.Работник делается ответственным за подготовку сырья.

                Объединениенескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы- от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и непоручить всю работу одному исполнителю.

                Повышениеважности работы.

                Если работникзнает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущатьважность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работыпри хорошем ее качестве.

                Работник всегдахочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собратьданные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтомупри формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том,что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работыисполнитель будет ждать результата.

                Увеличениеавтономии.

                Работа менеджерасостоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторыхуправленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и,одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

                Передача правапринятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо приусловии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы,  в томчисле, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

                При условиизнания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целейсвоей работы. Даже если они частично участвуют в  процессе принятия такихрешений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном еезавершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненныйставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованыпо каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния делфирмы.

                Инструменты,материалы и оборудование,  а также методы их использования образуют еще однуобласть, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеютправа отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить кчему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процессапредусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров — предъявлятьжалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

                В случае когдаменеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он несможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даженезначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работникивскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должныотвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

                Время являетсячрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеетдостаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, чтона нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляетработникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляетсявозможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своихнаклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

                Темп выполненияработы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджердолжен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессовпредоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темпвсецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

                Усилениеобратной связи.

                Обратная связьбывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когдапотребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случаепубличной похвалы.

                Внутренняяобратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно наработника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи- постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь ихдостижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок накачество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки,  исоответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его кмаксимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем ужене повторятся.

                Очень частобывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когдаработники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они лишаютсявознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти нереагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательныеоценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередуетположительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будетвоспринята полнее.

                Другая крайность- когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случаенеудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять своиошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

                Часто людисопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены,не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связинеобходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществляласьнезамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивируетработника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему этослучилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительныеаспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Онаможет быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

4.Экономическая мотивация.

            Досих пор я рассматривала методы мотивации, в основном, в свете психологическихпотребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, посуществу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” тоже имеет место сегодняи во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что  обзорметодов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономическихметодов мотивации.

                Согласно посылок“Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своихэкономических нужд.

                Задача менеджера,в случае применения экономической мотивации, заключается в разработкепремиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты илитрудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждойфирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальнойдля каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

                Не все способы экономическогопоощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако,существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагиваютспецифику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоватьсяменеджер при внедрении методов экономической мотивации:

·    Премии не должны быть слишком общими и распространенными,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычнойзарплаты в обычных условиях.

·    Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство,будь то индивидуальная или групповая работа.

·    Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этогоувеличения производительности.

·    Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных,а не нормативных усилий.

·    Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должныпокрывать затраты на выплату этих премий.

                Как ужеотмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только отспецифики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализацииработников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способыэкономического стимулирования различных групп персонала:

Персонал Вознаграждения Торговая группа

·    Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж

·    Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

·    Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

·    Групповая система долевого участия в прибыли

·    Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производственные рабочие

·    Групповая сдельная система оплаты труда

·    Премии за досрочное завершение работы

·    Премии за сверхурочную работу

·    Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

·    Вознаграждение за сверхурочную работу

·    Общая схема долевого участия в прибыли

·    Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

·    Вознаграждение за сверхурочную работу

·    Часть групповой производственной премии

·    Общая схема долевого участия в прибыли

·    Предложение о долевом участии в бизнесе

               

                Приведенныйсписок не является исчерпывающим(такой список по отмеченным выше причинамсоставить практически невозможно).Однако, он демонстрирует принципиальнуюразницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группамперсонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочнуюработу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевогоучастия в бизнесе.

Мотивация в системе повышения квалификацииуправленческих работников

Мотивация в системе повышенияквалификации управленческих работников преимущественно базируется на теорииожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившегоповысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, чточем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться егопрофессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.

Любая модель мотивации вообще и всистеме повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теорииожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратамидополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами,уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь,удовлетворение — это результат воздействия внутренних и внешних вознагражденийс учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатамповышения квалификации, настолько управленческий работник будет стремиться к ееповышению.

Актуальностью данной проблемыявляется тот факт, что в условиях перехода к рыночным отношениям особеннообострилась ситуация в области повышения квалификации и переподготовки персонала,так как рыночные отношения выдвинули принципиально новые требования не только круководителям предприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возрослав несколько раз потребность в переподготовке кадров при одновременном сниженииуровня материально-технической базы вследствие отсутствия финансовых средствкак в масштабе государства, так и у предприятий.

Сегодня нет необходимости кого-тоубеждать, что первоочередной мерой в этой области должно стать превращениесистемы повышения квалификации и переподготовки кадров в действенный механизм,так как эта проблема является одной из ключевых проблем структурной перестройкипроизводства.

Шкала доплат кдолжностному окладу инженерно-управленческих работников за повышениеквалификации с учетом образования, стажа работы и коэффициента качества труда(КТР)

 

Инженерно-управленческие работники Образование

КТР

(от 1 и выше)

Стаж работы От 3 до 4 От 5 до 7 От 8 до 11 От 12 до 15 От 15 Конструкторы Среднее - - - - - - Среднее специальное - 5 10 15 20 25 Незаконченное высшее - 10 15 20 25 30 Высшее - 20 30 40 50 60 Кандидат наук - 30 40 50 60 70 Технологи Среднее - - - - - - Среднее специальное - 5 10 15 20 25 Незаконченное высшее - 10 15 20 25 30 Высшее - 20 30 40 50 60 Кандидат наук - 30 40 50 60 70 Экономисты Среднее - - - - - - Среднее специальное - 5 10 15 20 25 Незаконченное высшее - 10 15 20 25 30 Высшее - 20 30 40 50 60 Кандидат наук - 30 40 50 60 70 Мотивация как фактор развития совмещения должностей

Для того, чтобы повыситьэффективность труда работников аппарата управления и сократить расходы на егосодержание, необходимо не только сокращать излишние дублирующие звенья, но инеуклонно сокращать общую численность работников этого аппарата. К сожалению,численность работников аппарата управления не только не сокращается, но из годав год растет непредвиденными темпами. Пока учеными-управленцами не предложеносоответствующих действующих рекомендаций по сокращению аппарата управления. Понашему мнению, дальнейшее повышение эффективности и качества трудаинженерно-управленческих работников будет зависеть от приведения в действие нетолько материально-технических, но и социально-экономических факторов, и преждевсего от степени внедрения научной организации труда, создания благоприятныхусловий для творческого поиска, проявления личной инициативы и творческихспособностей. Поэтому всякая недооценка проблемы повышения эффективности трудаинженерно-управленческих работников приводит очень часто на практике кзначительному экономическому ущербу, к тому, что недостатки в организации истимулировании труда являются одной из причин понижения ответственностиспециалистов, а в отдельных случаях — низкой эффективности создаваемой техникии технологии, замедленных сроков внедрения достижения НТП в производство.

Следовательно, степеньвоздействия инженерно-управленческого труда на совершенствование хозяйственногомеханизма и повышение эффективности общественного производства должнаопределяться не только количеством труда, но и рациональным использованиемтворческого потенциала высококвалифицированных работников и приведением вдействие значительных резервов в их труде.

В настоящее время в связи свхождением российских предприятий в рыночные отношения и изменением формсобственности у менеджеров предприятий появилось значительно большевозможностей в части применения конкретной мотивационной системы за повышеннуюинтенсивность труда.

Мотивирование за повышеннуюинтенсивность инженерно-управленческого труда осуществляется по трем направлениям:

совмещение должностей; расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников); увеличение объема работ с меньшей численностью работников.

Материальное стимулирование засовмещение должностей осуществляется с учетом сложности работ руководителемпредприятия по представлению непосредственного руководителя структурногоподразделения, где трудится управленческий работник (начальник отдела, цеха).Размеры доплат не регламентируются и зависят от конечных результатов деятельности,но они значительно превышают размеры доплат ранее действующего порядка и могутвыплачиваться в размере 100% зарплаты заменяемого работника. При этом основнымкритерием в установлении доплат служит критерий — коэффициент качества труда.

Мотивация управленческихработников за выполнение функций отсутствующих работников или высвобожденногоработника в результате совмещения осуществляется в зависимости от того, сколькочеловек согласились выполнять функции отсутствующего или высвобожденногоработника (работников). На доплату можно расходовать 100% тарифной ставкиотсутствующего работника. Указанная доплата производится при условии, чтозамещающий не является штатным заместителем или помощником временноотсутствующего работника. Если замещение возлагается на штатного заместителяили помощника, то разница в окладах не выплачивается.

Материальное стимулирование завыполнение больших объемов работ с меньшей численностью работниковосуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретномучастке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фондазаработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению снормативами, расходуется на доплаты полностью или частично.

Примерная шкаладоплат за совмещение должностей, расширение зон обслуживания и увеличениеобъема работ с меньшей численностью работников

Наименование должностей Размер доплат в процентах к должностному окладу за увеличение объема работ с меньшей численностью работников за расширение зон обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников) За совмещение должностей Руководящий и линейный персонал: пом. мастера, ст. мастер, нач. участков, механики-энергетики, нач. смен за каждый процент снижения численности (от 1 до 5, от 5 до 7, от 7 до 10): 50 — 70 — 100 Работники экономических, финансовых отделов и служб в зависимости от срока выполнения дополнительных функций (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 — 70 — 100 Конструкторы технологи В зависимости от срока совмещения (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 — 70 — 100 Проблематика середины служебной карьеры

 

У мно­гих лю­дейв воз­рас­те от  35 до  50 лет  в  ка­кой-то мо­мент на­сту­па­ет этап  “бро­же­ния“,ко­гда мо­ти­ва­ция рез­ко па­да­ет.  По­яв­ля­ет­ся зна­чи­тель­ное чис­ло про­блем,кор­ни ко­то­рых кро­ют­ся до­воль­но глу­бо­ко.

В се­ре­ди­неслу­жеб­ной карь­е­ры че­ло­век осоз­на­ет, что смер­тен.  Од­но­вре­мен­но онви­дит ог­ра­ни­чен­ность и по­сто­ян­ное су­же­ние соб­ст­вен­ных воз­мож­но­стей. У  мно­гих на пер­вый план вновь вы­сту­па­ют про­ти­во­ре­чия и чув­ст­ва, при­су­щиемо­ло­до­сти.  Уход вы­рос­ших де­тей из до­ма, кон­флик­ты или эмо­цио­наль­ныепри­чи­ны из­ме­ня­ют  в сред­нем воз­рас­те от­но­ше­ние к де­тям и же­не илиму­жу.  По этим при­чи­нам в се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры сни­жа­ет­ся мо­ти­ва­цияк ра­бо­те и уве­ли­чи­ва­ет­ся чис­ло про­блем на ра­бо­те и до­ма.  Для ихразъ­яс­не­ния ка­ж­дый дол­жен ре­шить сле­дую­щие во­про­сы:

1.  Уз­кая/ши­ро­каяспе­циа­ли­за­ция по служ­бе.

2. На­хо­ж­де­ние сво­его мес­та в ор­га­ни­за­ции и по­зна­ние соб­ст­вен­ных силь­ных сто­рон.

3. Вы­яс­не­ниегра­ни­цы ме­ж­ду меч­той и дей­ст­ви­тель­но­стью.

4. Одоб­ре­ниеобя­зан­но­стей, свя­зан­ных с ру­ко­во­дством дру­ги­ми.

5. Дос­ти­же­ниедей­ст­ви­тель­но­го рав­но­ве­сия в обя­за­тель­ст­вах по от­но­ше­нию к ра­бо­те,се­мье, хоб­би, соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию.

6. Со­хра­не­ниепо­ло­жи­тель­но­го стрем­ле­ния к раз­ви­тию.

Ес­ли че­ло­векмо­жет с от­кры­ты­ми гла­за­ми ре­шить эти  6 во­про­сов и ос­ме­лит­ся дей­ст­во­ватьна ос­но­ве сво­его ре­ше­ния, он мо­жет со­хра­нить дей­ст­ви­тель­ное рав­но­ве­сиеи мо­ти­ва­цию.

На ос­но­ве ре­зуль­та­товис­сле­до­ва­ний мож­но сде­лать вы­вод, что твор­че­ский под­ход и мо­ти­ва­цияче­ло­ве­ка ко­леб­лют­ся как в ин­тер­ва­ле пя­ти лет, так и в со­от­вет­ст­виис эта­па­ми слу­жеб­ной карь­е­ры.  Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­ной дея­тель­но­стии лич­но­сти, и ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­мо по­знать эти ко­ле­ба­ния, най­тиот­ве­ты на во­про­сы и уточ­нить ме­ро­прия­тия по раз­ви­тию. 

На ос­но­ве при­ве­ден­ных ре­зуль­та­товис­сле­до­ва­ний мож­но убе­дить­ся в том, на­сколь­ко важ­ной для ру­ко­во­ди­те­ляяв­ля­ет­ся за­бо­та о соб­ст­вен­ном по­сто­ян­ном раз­ви­тии в серединеслужебной карьеры.  Необходимые мероприятия зачастую носят совсем инойхарактер, чем в начале трудовой жизни.  Руководителю нужно определятьпотребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебнойкарьеры. На­до быть че­ст­ным с са­мим со­бой, что­бы во­вре­мя при­сту­пить косу­ще­ст­в­ле­нию дей­ст­ви­тель­но важ­ных ме­ро­прия­тий с це­лью из­ме­не­ниясоб­ст­вен­ной мо­ти­ва­ции.  В сво­ем тру­до­вом кол­лек­ти­ве нуж­но по соб­ст­вен­нойини­циа­ти­ве вы­яс­нить для се­бя, ка­кие пер­спек­ти­вы с точ­ки зре­ниякарьеры и раз­ви­тия пред­ла­га­ет ор­га­ни­за­ция.  Под­чи­нен­ный име­ет пра­вона под­держ­ку со сто­ро­ны на­чаль­ни­ка в этом слу­чае.  Це­лью яв­ля­ет­сяраз­ви­тие мо­ти­ва­ции ру­ко­во­ди­те­ля, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на ре­зуль­тат,на ос­но­ве по­треб­но­стей  и слу­жеб­ной карь­е­ры.  В этом слу­чае вы­яс­ня­ют,ка­ким об­ра­зом нуж­но улуч­шить его мо­ти­ва­цию, что­бы он смог бо­лее эф­фек­тив­новы­пол­нять свою ра­бо­ту, и про­гно­зи­ру­ют из­ме­не­ния в со­дер­жа­нииуправ­лен­че­ской ра­бо­ты в бли­жай­шие го­ды и тре­бо­ва­ни­ях, предъ­яв­ляе­мых к  мо­ти­ва­ции.

Отличительные особенности систем мотивациипредприятий России от предприятий других стран

Отличительные особенности системмотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других странвесьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительнойособенностью развития систем мотивации является тот факт, что впроизводственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государствадлительное время широко использовалась в практической деятельностипреимущественно одна — единственная мотивационная модель «кнута ипряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительнаяособенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страныбыли и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этихстандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актови локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют наоснове законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четкособлюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и ихразновидности, премиальные системы).

Третья отличительнаяособенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не толькоуравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категорииработников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего ихудшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационнойкатегории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким жеметодом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов трудаи даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает ихсущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительнаяособенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовойвклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию инезаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатахтруда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционированиядействующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенногоисследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4%опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результатытруда, 50,3% — учитывают частично, 11. 3% — не учитывают.

Пятая отличительнаяособенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в Россииполностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в областиразвития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь запоследние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещениядолжностей стала признаваться.

Шестая отличительнаяособенность мотивационных систем России состояла в том, что социальноестимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялосьпреимущественно без учета результатов индивидуального труда, так каксоциальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшиевысоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интересак трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовуюбазу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха,спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные благапредоставлялись в первую очередь рабочим и только затеминженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силойсчитался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеирабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудилсямалопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличалсяплохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительнаяособенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационныхмоделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматриваетсегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражениестимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучшихработников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения напредприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус Россииморальному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность вразвитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, какправило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, еслиотбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должноявляться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активностиработников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимостьдоказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, ноизменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитиеи практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россиясегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется вфирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого изблоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежеланияконкретного предприятия России, а также от специфических условий, которыехарактерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться даннаямотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделейна предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна измотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия встимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Мотивация труда на российскихпредприятиях

Оплата трудаявляется мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана ситогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи междуполучаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Взаработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая отдостигнутых результатов.

Для российскойментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважениюколлег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудновысокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальномустимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд,в том числе:

1.   признавать ценность работника для организации,предоставлять ему творческую свободу,

2.   применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3.   использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможностьтрудиться как на рабочем месте, так и дома;

4.   устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, вкоторой они работают;

5.   предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечиватьбесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка,автомашин и так далее.

                Ниже будутсформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут кудовлетворению потребностей высших уровней.

                На своём рабочемместе каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других,поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника,предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к егокомпетенции, консультировать других работников.

                На рабочих местахследует формулировать мировоззрение единой команды: нельзяразрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущербацелям организации.

                Практическикаждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясьна заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следуеторганизовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать своипланы.

Потому, вкакой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию,они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзяпринимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, дажеесли изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации.Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной исвоевременной.

Работникунужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинстволюдей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важнообеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать ихтворческие способности.

Каждыйчеловек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижениякоторых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит кразочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным,добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигатьих по служебной лестнице.

 

Заключение

Эффективность той или иноймотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органовуправления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению ролисамих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые наконкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие передпредприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либоубеждать, что мотивация является основополагающим фактором побужденияработников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционированиесистем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппаратауправления, от их квалификации, деловых качеств и других качественныххарактеристик.

Вместе с тем как в период до переходаРоссии к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивацииостается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическомплане проблемой

Решение этойпроблемы главным образом зависит от нас самих. Мы са­ми не­сем от­вет­ст­вен­ностьза свою жизнь и мо­ти­ва­цию к ра­бо­те.  Чем бы­ст­рее мы вос­при­мем та­куюточ­ку зре­ния, тем бы­ст­рее нач­нем осу­ще­ст­в­лять пра­виль­ные ме­ро­прия­тия. Од­на­ко пред­став­ля­ет­ся, что мно­гие из нас тра­тят слиш­ком мно­го вре­ме­ни,пре­ж­де чем ос­ме­ли­ва­ют­ся при­нять на се­бя глав­ную от­вет­ст­вен­ностьза со­дер­жа­ние сво­ей жиз­ни и же­ла­ние ра­бо­тать.

Мы  при­вык­ли  ис­кать при­чи­ны  сво­их  жиз­нен­ных и ра­бо­чих про­блем вна­ча­ле вне нас.  Причинына­хо­дят­ся бы­ст­ро:  это — бли­жай­шие кол­ле­ги по ра­бо­те, на­чаль­ни­ки,под­чи­нен­ные, раз­де­ле­ние тру­да, ат­мо­сфе­ра, способ управ­ле­ния, а внесво­его пред­при­ятия — эко­но­ми­че­ская конъюнкту­ра, не­ра­зум­ная по­ли­ти­капра­ви­тель­ст­ва и мно­же­ст­во дру­гих фак­то­ров, ле­жа­щих да­же за пре­де­ла­мина­шей стра­ны.  Мно­гие из нас тра­тят так мно­го вре­ме­ни на объ­яс­не­ниеэффективно­сти сво­ей ра­бо­ты или не­же­ла­ния ра­бо­тать, что в те­че­ние это­говре­ме­ни при его правиль­ном использо­ва­нии мож­но бы­ло бы дос­тичь зна­чи­тель­нобо­лее вы­со­кой мо­ти­ва­ции, как собственной, так и бли­жай­ше­го ок­ру­же­ния.

Список литературыВ.П. Кокорев, «Мотивация в управлении», Барнаул, 1997 В.П.Галенко, О.А.Страхова, С.И.Файбушевич “Управление персоналом и эффективность предприятий” М.Мейер “Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?” (ЭКО №4-7’79) Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива”, уч.пособие «The Open University» Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989 Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998