Реферат: Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии
Всероссийский заочный финансово-экономический институтКУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине “Менеджмент”Потеме “Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии”
ПЛАН:
1. Введение
2. Роль человеческого фактора в управлении
3. Кадровая политика
3.1. Краткая организационно-экономическая характеристика АО «Стелл»
3.2. Концепция кадровой политики АО «Стелл»
3.2.1. Подбор и прием на работу
3.2.2. Выбор и проведение программ обучения персонала
3.2.3. Аттестация персонала
3.3. Анализ кадровой политики АО «Стелл»
4. Изменение стиля, методов управления и роли лидерства в АО «Стелл»
5. Заключение
Стр. 5
Стр. 7 Стр. 17Стр. 17
Стр. 21
Стр. 21
Стр. 24
Стр. 26
Стр. 29
Стр. 32Стр. 36
Список использованной литературы:
1. БизюковаИ.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998.
2. ФатхутдиновР.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»Интел-Синтез", 1998.
3. РозановаВ.А. Психология управления. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»Интел-Синтез", 1998.
4. ЛитвинцеваН.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: ЗАО«Бизнес-школа „Интел-Синтез“, 1997.
5. ШекшняС.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО»Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
6. ГлуховВ.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 1999.
7. ГорфинкельВ.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.: Юнити, 1996.
8. ДорошеваМ.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа»Интел-Синтез", 1997.
9. Книгаработника кадровой службы/ Под ред. Е.В. Охотского,В.М. Анисимова. – М.: “Издательство “Экономика”,1998.
10. Прокушев Е.Ф.Менеджмент первичного уровня. – М.: «Дашков и К», 1999.
11. Румянцева З.П. и др.Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
12. Старобинский Э.Е.Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 1998.
13. Управление персоналоморганизации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.
14. Управлениеперсоналом/ Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. –М.: ПРИОР, 1999.
15. Управлениеперсоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина.М.: “Издательство Приор”, 1999.
16.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа,1999.
1. ВВЕДЕНИЕ
Менеджментв общем виде можно определить как систему экономического управленияпроизводством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемовуправления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцыэффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развитиялюбого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для тогочтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна бытьсформирована сильная команда, способная поддерживать его высокийпрофессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашейуправленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждойорганизации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальнымразвитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрамивыполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организацииявляется отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров,а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовкикадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовкикадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующимцентром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации трудаи заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическимиотделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управлениякадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службысоциального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус,являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняютцелый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий егоработы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ ирегулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационноеобеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка иподбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала ипотребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры;профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управлениетрудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология,эргономика и эстетика труда.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривалиськак второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и вих решении заинтересована каждая организация.
Такимобразом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческогофактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методовуправления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальными требует своего рассмотрения.
2. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ
Корни управления персоналом уходят глубоко в историючеловеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные вродовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьмаограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросамиразделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В Библии содержится немалопримеров управления людьми – достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьейпомощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходеизраильтян из Египта в Страну Обетованную.
В средние века большинство организаций использовало труднебольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), втечение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции.Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителяорганизации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своихсотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамысловатостиэтой деятельности эпоха средневековья дает интересные примеры планирования иразвития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детальноразработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках),стимулирования труда (первые планы участия наемных рабочих в прибыли),профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).
Промышленная революция XIX века изменила характер экономических организаций – насмену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительногочисла людей. Изменился и характер труда – на смену квалифицированному трудуремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария. Ростмасштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями трудабольшинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организацийнанимать специалистов, занимающихся исключительно отношениями с рабочими. ВАнглии их называли Секретарями благополучия, в США и во Франции — Общественнымисекретарями. Они устраивали школы и больницы для рабочих, контролировалиусловия труда.
Существенные изменения в управлении человеческимиресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших фактора предопределилиэти изменения — появление и распространение «научной организации труда»,развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношениямежду работниками и работодателями.
Теория «научной организации труда» или точнее «научногоуправления», основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствииразвиты многими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организациейв целом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления»утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятийметоды управления и организации труда, позволяющие значительно повысить егопроизводительность. Разработать эти методы предлагалось на основе использованиядостижений науки (математики, физики, психологии), проведения экспериментов. Помере распространения идей «научного управления» на многих предприятияхпоявились представители новой профессии – инженеры, занимающиеся изучением иоптимизацией рабочих методов.
Развитие машинного производства, объединившего массырабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим иоднообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов во всехиндустриальных странах. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзамии работодателями превратилось в общепринятую практику во всех промышленноразвитых странах. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзыработниками, потребовали от многих организаций создания специальных должностейдиректоров или администраторов, в функции которых входило ведение переговоров спрофсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации вслучае судебного процесса.
Резкое социальное расслоение общества в индустриальноразвитых странах в первые десятилетия XXвека сопровождалось усилением влияния социалистических и коммунистическихпартий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих странактивно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями.Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социальногострахования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработнойплаты, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В результатеэтого организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся соблюдениемконтроля за трудовым законодательством, осуществляющие взаимодействие сгосударственными органами. Они, как правило, назывались отделами кадров.
В 50-70-е годы по индустриально развитым прокатиласьочередная законодательная волна, значительно усложнившая государственноерегулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всехвидов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемнымрабочим, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда иокружающей среды.
Возникнув в 20-30-е годы XX века специализированные отделы по управлению человеческимиресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутиннуюработу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием всудах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугуботехнические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные суправлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудниковотделов кадров.
В годы Второй мировой войны перед отделами кадровпромышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) была поставленазадача – в ближайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новыхсотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача былауспешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшимнаправлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.
Во время войны дальнейшее развитие получило зародившеесяв начале века «управление производительностью», состоявшее в разработкеоптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основеэкономических показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции,прибыль).
Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо иФ.Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, чтопроизводительность труда зависит не только и не столько от методов организациипроизводства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е.от человеческого, а не механического фактора.
В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу«Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основныеположения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемыеею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда иконцентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убиваюттворчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие,создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательносказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиковуправления оказали значительное влияние как на практику управления, так и наподготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнесарасширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческимиресурсами: индустриальной психологии, организационного поведения, управленияперсоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшиенеобходимость и важность управления человеческими ресурсами.
На сегодняшний день основу менеджмента составляетчеловеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, вумении организовать собственный труд и работу коллектива, взаинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигуройменеджмента выступает профессионал — управляющий, способный видеть перспективыразвития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальнуюситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. Вэтой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личнымикачествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск,напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.
Основойчеловеческого фактора является личность — психологический облик человека, какдееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этимсоздается функциональная структура:
/>/>/>/>ЛИ Ч Н О С Т Ьпсихологический направленность специальный социально-психо-
опыт личности опыт логические процессы
Менеджментув управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходиморуководствоваться этой схемой, для того чтобы:
* заинтересоватькаждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе иовладевании новыми знаниями и сферами деятельности;
* осуществлятьиндивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимальноиспользовать его потенциал;
* ориентироватьсяна здоровый психологический климат в коллективе.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременнонесут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности,устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности вжизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретаетособую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектрвопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного
факторав построении системы управления персоналом
организации.
Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей ворганизации.
Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия- это отношения власти — подчинения, давление на человека сверху, с помощьюпринуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группойлюдей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируютдействия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения.
Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле — продажепродукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца ипокупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редкореализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и обликэкономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления,жесткой системы административного воздействия, практически неограниченнойисполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности,базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиальноновых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники,а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающегок потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору,а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся наздравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет навторой план, уступая место культуре и рынку.
Новыеслужбы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционныхслужб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отделаохраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализациикадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсамив организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и отчисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов,изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяетсяхарактером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелкихи средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняютпреимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельныеструктурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющиепод единым руководством заместителя директора по управлению персоналом всеподразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: вмелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем,а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельноеподразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформироватьглавную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация ихэффективного использования, профессионального и социального развития. Всоответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы,разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналомконкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработкиконцепции кадровой политики предприятия.
Кадроваяполитика организации обосновывает необходимость использования на практике техили иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но незанимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практическойработы с кадрами.
Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом.Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны,«Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которогоявляется политика, в данном случае кадровая политика.
С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей,принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемыхна все категории работников.
Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом,объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью созданиевысокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственногоколлектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутреннейсреды.
Основным содержанием кадровой политики являются:
•во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование,отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучестикадров и др.;
•во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестацийи оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
•в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечениетехники безопасности, социальные выплаты.
Основныецели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечатьконцепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различныенаправления деятельности организации и определять задачи руководства с учетоманализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.
3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1.Краткая организационно-экономическая
характеристикапредприятия
Российское предприятие «Стелл» было образовано 18.05.93 г. какакционерное общество (АО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93. Регистрационнаяпалата Мэрии Санкт-Петербурга). В результате принятия нового ГК РФ АОЗТ«Стелл» прошло перерегистрацию и в результате этого приобрело новое название ЗАО «Стелл», соответствующее ГК РФ.
В настоящее время АО «Стелл» имеет следующие структурныеподразделения: издательство; типография; отдел управления; службу маркетингаи сбыта; бухгалтерию.
В начале 1995 года по контракту с австрийской фирмой «Брюдер Хенн» было поставлено и смонтировано издательское и типографское оборудование насумму 1 млн.300 тыс. DM:
- печатная двухкрасочная машина «Роланд»;
- издательская компьютерная система с комплектом цветоделения;
- оборудование для изготовления фото и печатных форм;
- отделочноеоборудование.
Уровень качества продукции, изготовленной на данном оборудовании, соизмерим саналогичным производством в развитых странах мира.
Уставной фонд АО «Стелл» на момент основания составлял 50 млн.руб., балансовая стоимость имущества на момент приватизации (декабрь 1993года) — 1,6 млн. руб.
Основная продукция АО «Стелл» – это высококачественные цветные художественныеальбомы, журналы, буклеты, рекламные издания, красочныедетские книги.
В настоящее время ЗАО «Стелл» функционирует со следующим составомспециалистов:
Административно-управленческийаппарат:
генеральный директор — 1 чел.
коммерческий директор — 1 чел.
секретарь-референт — 1 чел.
главный бухгалтер — 1 чел.
бухгалтер — 2 чел.
инженер-экономист — 2 чел.
начальник службы маркетинга и сбыта — 1 чел.
маркетолог — 3 чел.
специалист по рекламе — 1 чел.
менеджер по сбыту - 4 чел.
юрист — 1 чел.
начальник службы управления персоналом — 1чел.
специалист по кадрам — 2 чел.
Издательство:
директор — 1 чел.
зам. директора — 1 чел.
техн. редактор – корректор — 1 чел.
художественныйредактор — 1 чел.
руководитель издательской системы — 1 чел.
художник-дизайнер — 1 чел.
оператор по компьютерной сети — 1 чел.
Типография:
директор (он же технолог) — 1 чел.
главный инженер — 1 чел.
заготовщик — 1 чел.
печатник (2 бригады по 2 чел.) — 4 чел.
отделочник — 2 чел.
технолог отделочного производства — 1 чел.
копировщик печатных форм — 1 чел.
фотограф — 1 чел.
монтажник — 1 чел.
водитель — 2 чел.
уборщица — 1 чел.
ИТОГО: 44 чел.
Даннуюструктуру можно использовать как базовую при увеличении ЗАО «Стелл»по мере роста объемов производства.
Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов, ранееработавших в полиграфии — 70 %, в других отраслях народного хозяйства — 30%.
Данную пропорцию можно сохранить и в дальнейшем, поскольку она позволитосуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии.
По большинству заказов печатные работы ведутся в 2-х сменном режиме, остальныеслужбы работают в односменном.
Учитывая замкнутый производственный цикл производства, возможно расширениефункций работающих, что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами ивзаимозаменяемость персонала на технологических операциях.
При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:
- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;
- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;
- уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;
- фактор времени выполнения заказа;
- фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственныйпроцесс.
Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплатытруда:
- повременно-премиальнуюна работах по обслуживанию оборудования и техники;
- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;
- окладно-премиальнуюдля ИТР и других категорий работающих.
3.2. Концепция кадровой политики АО «Стелл»
Развитие АО «Стелл» постоянно требует реализации множества функций поуправлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптацияновых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнениев связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.
3.2.1.Подбор и прием на работу
Наосновании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала,уже работающего в организации, служба управления персоналом определяетвакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют,начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализациитребований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборакандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.
/>
Потребностиорганизации в сотруднике
Подборкандидатов
Нет Отбор кандидатов
Соответствиетребованиям
Да
Приемна работу
Приемна работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основеэтого процесса в АО «Стелл» лежит подготовка должностной инструкции, т.е.документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочееместо. Должностная инструкция подготавливается службой управления персоналасовместно с начальником подразделения, в котором существует вакантнаядолжность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процессасоздания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретномурабочему месту.
Дляоблегчения подбора кандидатов в АО «Стелл» создана квалификационная карта, котораяописывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник дляуспешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальникомподразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностнойинструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общееобразование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранныхязыков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать«идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационнойкарты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике)и сравнения кандидатов между собой.
Определивтребования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают кпривлечению кандидатов, используя несколько методов:
1. Поиск внутри организации.Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своихсотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаяськ начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных делс целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации.Для привлечения кандидатов АО «Стелл» размещает объявления в специализированныхгазетах и рубриках: «Деловой Петербург», «Работа», «Вакансия». Преимуществомданного метода является широкий охват населения при относительно низкихпервоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества:огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемымихарактеристиками.
3. Выезд в институты и другие учебные заведения.Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод дляпривлечения «свежей крови» – молодых специалистов.
4. Частные агентства по подбору персонала.Обратившись в одно из частных агентств (»Балтика», «Персонал» и др.)сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу попервоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры,предложенные специалистами агентства.
Ноне существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудникислужбы управления персоналом используют различные методы в зависимости отвакантной должности.
Подборкандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудниковорганизации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения ихсоответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задачапервичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которымиорганизация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службыуправления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобраннымикандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствиякандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнятьтребования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации ит.д.
Наоснове собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем сначальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит дляэтой должности.
Послеэтого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянномутрудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензийк новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
3.2.2.Выбор и проведение программ обучения персонала
Системаповышения квалификации персонала — важное условие сохранения конкурентоспособностиорганизации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимыхкомпанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работалибыстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстроменяющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать егоразвитие на долгосрочный период.
Всеэто требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей,особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействоватьдруг с другом с использованием самых современных знаний в различных областяхорганизационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированныекадры являются самым ценным капиталом любой организации.
Программыповышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:
- рядовыхсотрудников организации;
- руководителейсреднего звена;
- руководителейвысшего звена.
Цель:
· увлечениепроизводства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) путиразвития организации;
· увеличениекачества работы;
· повышениеуровня регулярного менеджмента организации.
Программыповышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника иобласти его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:
- типовыхрабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоровотдела сбыта);
- группсотрудников (например, отдел сбыта в целом);
- персонально.
Программыповышения квалификации могут затрагивать следующие области: управлениеперсоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя средаорганизации, управление деятельностью, системный анализ (основы системногоуправления организацией, анализ проблем и так далее.
Программыповышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персоналаи служат одним из инструментов реализации кадровой политики АО «Стелл».
Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальноеконсультирование.
Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярногоменеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.
3.2.3.Аттестация персонала
ВАО «Стелл» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективностиих работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная исистематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников,их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являютсяважным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляютвозможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения,продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Однимиз способов оценки персонала, используемых в АО «Стелл», является аттестация.Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнениясотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственнымначальником.
Вцентре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование –встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждениерезультатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы какначальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника наследующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационномпроцессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и отначальника.
Начальникдолжен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику,предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделитьдостаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбратьподходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонныезвонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить датусобеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.
Ссамого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотрудникомдля доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия,вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника,улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что цельюсобеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируясотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.
Аттестациюрекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться наположительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен бытьпредельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристикиличных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях.Вынося общую оценку, начальник должен тщательно обосновать ее, предоставитьсотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допуститьпревращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует наположительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованностьв его развитии.
Втечение всего собеседования начальник должен внимательно следить за состояниематтестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия.Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так какнегативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти надолгие годы.
3.3.Анализ кадровой политики АО «Стелл»
Проанализируемрезультаты реализации концепции кадровой политики АО «Стелл». Прежде всегопроанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.
Проводим анализизменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала АО«Стелл» за 1998 и 1999 гг. в таблице 1.
Таблица 1.
ПоказателиСреднесписочная
численность (чел.)
Структура промышленно-производственного персонала,
в % к итогу
преды-дущий период отчет-ный периодоткло-нение
(+, -)
преды-дущий период отчет-ный периодоткло-нение
(+, -)
А 1 2 3 4 5 6 1. Рабочие 10 14 +4 27,03 31,82 +4,79 2. Руководители 9 9 24,32 20,45 -3,87 3. Специалисты 18 21 +3 48,64 47,73 -0,01 Итого промышленно-производственный персонал 37 44 +7 100,00 100,00 0,00Как видно из представленных данных, численностьпромышленно-производственного персонала на АО «Стелл» увеличилась с 37 до 44чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличениемобъема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетныйпериод изменилась — удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителейхоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на 3,87 %.
Кадровуюполитику АО «Стелл» можно также оценить, используя показатели эффективностиработы с кадрами.
Состояниекадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
1) Коэффициентвыбытия кадров Квк определяется отношениемколичества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув.к средней численности работников за тот же период Р:
Квк= Рув/ Р*100 %
Поимеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 1999 год АО«Стелл»:
Квк = 4/44*100 = 0,0009 %
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников,принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочнойчисленностью работников за тот же период Р:
Кпк = Рпк/Р*100 %
Коэффициентприема кадров за 1999 год составил 0,0025 %.
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровняорганизации управления производством как на предприятии в целом, так и вотдельных подразделениях:
Кск = 1 – (Рув/Р + Рп) * 100 %,
где Рув– численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию ииз-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р –среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп –численность вновь принятых за отчетный период работников.
Коэффициентстабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:
Рув– 4 человека;
Р –44 человек;
Рп –11 человек.
Данныйкоэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия.В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Нонаиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Уровеньтекучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников,уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации(Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув/ Р *100 %
ДляАО «Стелл» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.
Напредприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории ППП. Учитываяобъем данной работы, мы не имеем возможности привести примеры данныхдолжностных инструкций.
Напредприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышениюего квалификации.
4. ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ, МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ И
РОЛИЛИДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИПриведении кадровой политики АО «Стелл» приоритеты отдаются интересам производства.Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятияне является приоритетом кадровой политики (рис.1). Однако это имеет какотрицательные, так и положительные черты (таблица 2).
Отрицательные черты
Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе; 1. Продуманность в распределении функций; 2. Бюрократизм; 2. Дисциплина; 3. Механическое, бездушное управление; 3. Оперативность и своевременность принимаемых решений; 4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе. 4. Повышение производительности труда.Степень учета интересов работника
/> /> /> /> /> <td/>Степень учета интересов производства
/> /> />Рис.2. Приоритет кадровой политики АО «Стелл»
В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияетлидер. Лидерство — это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективомизнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерамистановятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированныеработники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могутбыть разные работники.
Лидерствовозникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью клидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался безлидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низкимуровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигаютте коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае онможет воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использоватьсоциально — психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителяи лидера не всегда удается достичь.
Специалистыпо экономике и социологии труда, изучая социально — психологическую структуруколлектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организацииколлективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует прежде всегочерез лидеров. Однако руководители, по каким — либо признакам не соответствующиезанимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своимисоперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидераможет привести к конфликтам в коллективе.
Особенностивзаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений иконтроля за их реализацией формируют стиль руководства.
Стильруководства определяется особенностями властно — распорядительных отношений искладывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий междуруководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие винформировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям икритике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных;преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля вколлективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числес советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.
Взависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства:административный; демократический; попустительствующий.
Дляадминистративного стиля руководства характерно отображение подчиненныхот участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненныхпроявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания междуруководителем и подчиненными.
Демократическийстиль руководства — полная противоположность административного.
Попустительствующийстиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняетсяот процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведутзаместители.
Сочетаниепопустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е.заорганизованность работы, безответственность работников, расхождение междусловом и делом, бумаготворчество, чванство со стороны руководителей,чинопочитание у рядовых работников, угодничество.
НаАО «Стелл» в пользу ведения управления, направленного на производство былсделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕТакимобразом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующиеосновные выводы.
Конкретнойзадачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабыхмест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка такихрекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качествавыпускаемой им товарной продукции.
Проанализировав методы и принципы ведениякадровой политики АО «Стелл» можно сделать вывод, что на предприятии ведетсяцеленаправленная кадровая политика, разработана концепция кадровой политики.
Состав кадров предприятия стабилен, чтонаглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров,который составил 92,73%.
Стабильность кадров ведет за собой повышениепроизводительности труда, улучшение морально-психологического климата вколлективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.
Однаконеобходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к.мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенныхметодов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшиеинтересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
Современное состояниеобразования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночныхотношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любогопредприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленностьуправления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрениесовременных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля зарезультативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействияэтого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизацияуправления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия,повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и вдолгосрочном аспекте.
Определяющим фактором,влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективностьпроизводства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способныхпрофессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективногоуправления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы скадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершениякарьеры.
Ив заключении напомним, что стержнем всякой организации являются работающие вней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками другихфункций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционированиеи обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многимикачествами, основными из которых являются:
1. Знание бизнеса (сферы деятельностиорганизации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь четкое представлениео потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать спецификупроизводственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют имхорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в ихопределении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системыуправления персоналом и оценивать их эффективность.
2. Профессиональные знания и навыки в области управленияперсоналом. Это тот элемент, который делает сотрудниковслужбы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть – специалисты поуправлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в областичеловеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом:подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания инавыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения,администрации.
3. Лидерство и управление переменами.Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современнойорганизацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этогопроцесса навыками – определять направление развития организации, формулироватьцели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию.Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в областипланирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений,создания рабочих групп, разрешения конфликтов.
4. Способность к обучению и развитию. Всовременном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания вобласти управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлениюпрофессиональных знаний и навыков является критическим качеством дляспециалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновленияпрофессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, самиовладевшие этим искусством.