Реферат: Шпоры к ГОСу по менеджменту

Менеджмент(шпоры к ГОСу)

1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольныекамни» эффективного бизнеса. Почему они могут являться «основой» для созданияфирмы?

«Краеугольные камни» эффективногобизнеса – что это такое? 1.продажа-самая большая проблема любой коммерч. или промышл. орг-ции. Запускающиммеханизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара или услуг лицам,нуждающимся в них. 2.клиент,покупатель, потребитель, пользователь «Вопрос 1.проданного товара». Клиент –самое важное лицо в любом деле. Без него не может быть бизнеса. Эффективныйбизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услугиоцениваются клиентами. 3.прибыль.Проблемы распределения и использования прибыли имеют экономич., предпринимательскую и социальную составляющие.Экон-ая часть требует оплаты всей систеимы жизнидеят-ти фирмы.Предпринимательская – требует возможности оплаты начинаний. Социальная –потребности бизнеса и его развития должны уравновешиваться потребностями людейвнутри орг-ции с потребностями общества вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций между экономич., предприним. и социальнойсоставляющими при распред-ии прибыли, внимания и приоритетности. 5.Еще один закон равновесия, где наодной чаше весов в бизнесе стратегия деят-ти орг-ции или бизнесмена, а надругой – тактика поведения в конкретных рыночных усдовиях. Стратегия ф. – этоосн. принципы, подходы к достижению долгосрочных планов и намерений. Тактика –состоит в постоянной работе по достиж-ю избранных целей.

Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они находятся во взаимосвязии необходимой сбалансированности между собой. Любая прибыль появляется у фирмытолько при удовлетворении клиента необходимыми и доступными товарами, адальнейшее ее получение и наращивание возможно при целесообразном расходованииполученной прибыли на основные направления: жизнедеят-ть, предпринимат-во исоциальную защиту сотрудников фирмы. Эффективный бизнес невозможен без плановойработы ф. в ближайшее время (тактич. планы) и входе дальнейшего развития иосуществления избранной деят-ти (стратег. планы), кот. должны представлятьединство даже при кардинальном изменении в процессе жизнедеятельности.

2. Охарактеризуйте осн.факторы внешнего воздействияна фирму.
Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.

Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут оказатьвоздействие, а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним относ-сяприродно-климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в стране,а т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на группы факторов прямоговоздействия или производственного воздействия и операционного окружения(законы и учреждения гос. регулирования; партнеры и поставщики; труд. ресурсы;потребители; конкуренты) и косвенного воздействия и международное окружение (состояниеэк-ки; уровень научно-техн. прогресса; социокультурные и политич. изменения;влияние групповых интересов; значимые для орг-ции события в др. странах), ноони столь многочисленны, что менедж-м очень трудно выделить и рассмотреть те,кот. наиболее важны в данных условиях для деят-ти орг-ции. Каждый из перечисленных факторов предс-етсобой сложную систему составляющих, находящихся во взаимозависимой связи, когдаизменения в одном элементе обязат-но влияют на др., находясь впричинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов треб-сяоценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг на друга. Всефакторы нах-ся в развитии и изменении, поэтому на каждый отрезок временинеох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и факторов и степеньопределяемости и достоверности информации о его состоянии. Ни один из различныхпланов фирмы не может и не должен разраб-ся без учета влияния и воздействиявсех многочисленных эл-тов и факторов внешн. среды. Значение различных внеш. факторовменяется от орг-ции к орг-ции и от подразделения к подразд-ю в одной и той жеорг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние на орг-цию относ-ся к средепрямого воздействия, все др. – к среде косвенного. К факторам, обеспеч-щимразвитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее высокие издержки за границей, а т.ж.производственно-торговыеи инвестиционные возможности, открывающиеся в др.странах.

3. Внутренние факторы воздействия на жизнедеят-тьфирмы.
Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?

Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные факторы внутриорг-ции. Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн.переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели, кадры,структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма сложнойлогической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих (подсистем). Косновным следует отнести функциональную, орг-ную, управл-скую, информ-ную икадровую составляющие. Часть подсистем имеет «вертикальную», а часть«горизонт.» направленность (векторы «воздействующих» усилий). Целяминаз. конкретное конечное состояние или желаемые результаты, кот-х хотят достичьчлены орг-ции, работая вместе. Всякий раз цели подразделений д.б. увязаны сцелями орг-ции в целом. Задача – это работа или ее часть, кот. д.б.выполнена определенным способом в установленное время. Технология –любые ср-ва, с помощью кот. входящие в производство (в систему) ресурсы(элементы) преобразуются в выходящие. Технология может включать машины, механизмыи инструменты, навыки и знания персонала.

Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ютразличные подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции,по последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность …).Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играютруков-ли, кот. должны уметь создавать такую кадровую систему и среду, которыемогут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. переменные (факторы)взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все другиефакторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе. Совершенствованиеодного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к повышениюэффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и велико, потому чтоэтот фактор специфичен и требует специальной и особой подготовки менеджера.Значимее становятся маркетинговые исследования и использование руководителямилучших достижений и опыта различных школ менедж-та.

4. Перечислите и охарактеризуйте осн. ф-циименеджера (мен-ра).

Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров)– «группы операций» — выделил следущие: технические, коммерческие, финансовые,страховые, учетные и административные. Особое внимание мен-ры должны уделятьадминистративной ф-ции, в состав кот. А.Файоль вкл-л управление. Управлениесостоит из предвидения, организации работы, рапорядительства, координирования(координации) и контроля. Данные эл-ты (по Файолю) стали основой для развитиявзглядов в менеджменте на основные ф-ции мен-ров.Целесообразный и обязательныйсодержательный состав основных ф-ций мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование(прогнозирование, цели и стратегия, программа действий, сроки выполнения,бюджеты и источники финансирования, политика и порядок поведения на рынке), организация(структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий,взаимоотношения подразделений и групп), оперативное руков-во (порядокпринятия управленческих решений, коммуникационные отношения, содержаниемотиваций, воспитание личности) и контроль (стандарты для оценкирезультатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).

Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию взаимоотношенийсо временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия резерва времени(планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно реализуются в условияхдифицита времени (оперативное руков-во и контроль). Тенденции развития осн-хф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в процессе реализации, нои на сади подготовки к деятельности; *не только сами ф-ции, но и их эл-тыусложняются по содержанию и треб-ют большего обоснования. Основн. Ф-циименеджмента – важнейший инструмент в работе мен-ров, поэтому они требуютпостоянного серьезного внимания и развития и обучения их использованию в каждойконкретной компании.

5. Охарактеризуйте концепцию совр.менедж-та, и чемона отличается от первоначальных взглядов на менеджмент?

Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на достижение в рын.усл-ях,намеченных целей путем рац.использ-я матер.и трудов.рес-сов с применениемпринципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та. Совр.мен-т — деят-ть, напр.надостижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на основе оптимального.Очевидно, что мен-т как система науч.-практич. знаний становится все сложнее иопирается не тол. на законы эк-ки, но вкл. законы упр-я (кибернетки), апосл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые мен-том, остаютсянеизменными, а элементы этих ф-ций и ихсодержание постояннот меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ. след. осн.ф-ции: планир-е, орг.работа, опер.рук-во,контроль. Мен-т в полс.годы все больше делится на различные виды (по Петерсонуи Плоумену): Правительственный –хотя обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На самом деледеят-ть правительства должна также соотв-ть общим опред-ям мен-та. Гос.мен-т —

организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти над служащими этойорганизации. Воен.мен-т – особый видгос.мен-та, использ. при орг-ции деят-ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный мен-т – хар-рендля рода организ., где необх. специфич.действия по рук-ву деят.спец.групп. Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та,значительно отлич. от всех ранее перечисл. тем, что направлен на зарабатываниеденег посредством денег. Мен-т вгос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та., когда необх. учесть особ-тигос.собств-ти и общест. потребности в результате деят-ти этих организ. Хар-но,что все эти разновидности менедж.оприаются на одни и те же повторяющ.,осн.ф-ции мен-та, а отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг.исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координациятруда отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности. Впосл.годы усложнилось упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр. технику итехнологию и особ. слож. область – понимание чел.отнош-й и проблем соц-псих.хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка мен-ру – рац. инерациональный (степень информир-ти и установки на конкрет цель). Рац. хор. информ-ван и имеет установкуна конкр.цель. в то вр. как нерац.не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации и не имеет четкосфомулир.целей. «Пирамида» и «система»мен-ров. Сист.мен-ров имеет иерархич. деление по вертикали и горизонтальноепо специфике упр.деят-ти. Горизонтальное(разделение труда) технич., комерч, финанс., бухг., страх. деят. – разделениеработы составляющие (напр, Макдональдс). Вертикальное(сколько чел. может управлят? нач. от 3, оптимал. – 10 чел.) — отделяет работу по координир.действиям отсамих действий. Деят-ть по коорд-ю работы др.людей и сост.сущность упр-я. Сферам.б. узкой и широкой, от наличия сферы внешней (напр, военная армия, церковь).Так ру-ль низшего звена осущ.организ.работу непосред. с исп-лями, наз. операционнымиили тех.ру-лями. Рук-во сред.звенанаиболее важны, его наз. управленческим– готовять осн. инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена (Top) – осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.

6. Что такое «система менеджеров»? Чемотличаются «линейные» менеджеры от «функциональных» и «обслуживающих» и чтообщего в их подготовке?

Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровнямпирамиды менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но меньшее числосотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее долженпереработать и передать в нужном направлении.), Low managers. Средние менеджерысчитаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго иерархическое место впирамиде менеджмента, называются линейнымименеджерами. Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть такназываемые функциональные менеджеры.Функ.мен-ры работают в финансовом, маркетинговом, кадровом подразделениях,складском хоз-ве. Рассмотрим данныеуровни на примере ВУЗа. Ректоры – top managers, декан – линейный менеджер,зависящий от системы управления ВУЗа. Заведующий кафедрой – линейный менеджер,принадлежащий к middle level. Преподавателей можноотнести к нижнему уровню только в тех случаях, если они не являютсяруководителями каких-л. программ. Все менеджеры, которые ведут свое направлениеи при этом не занимаются центральным производством, характерным для этогопредприятия, а обслуживают его, являются функциональнымименеджерами, а не линейными.

Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. ихпроф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не тольколичной исполнительской работой, но и организуют работуисполнителей-подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера –готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3)психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство –способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работуисполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умениевыбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы дляпринятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и диагностир-тьсит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть проблему, увидеть еепричины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рованияорг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупностидеталей как во внеш.среде, так и внутри фирмы.

Low managers занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку работы,2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы. Middle managers: 1) Продажа. Задача – лучшепродать свой товар. 2) Получение бóльшейприбыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизациякоммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6)Оптимизация нормативной базы. Topmanagers: 1) Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие,корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более,чем на 10 лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их квалификация, качество,оптимальность кадрового состава.

7. Охарактеризуйте содержание фукции «планирование».Роль каждого элемента в жизнедеятельности фирмы.

Функциименеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль. «Пл-е»сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и стратегия, 3) программа действий, 4)сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6) политика и порядокповедения на рынке. Ф-ция «план-е» требует обязательного наличия резервавремени, как и «орг-ция».

Элементыф-ции следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е –1 из сложнейших элементов планир-я, основанное насвоих специфич.методиках, матем.аппарате и спец.методиках; это выявлениесовокупности тех факторов, кот.могут стять противодейств-щими в достижениицелей и, наоборот, способствующими достижению их. Прогноз-е необходимо длядостижения постав.целей и избранных стратегий. Оно д.б. четко целенаправл. истрого структурир-ным, в этом случае оно позволяет эффективно использовать егорезультаты. Прогноз-е д.ограничиваться: *продолжительностью по срокам,четкостью направления и мсшб-ом анализа. 3.Программа действий – определитькол-во шагов для достижения цели с учетом их состава и сложности; необходимообосновать каждый вид программы и предложить пути и методы для их реализации.4.Сроки устанавливаются для выполнения отдельн.работ, целых этапов и плана вцелом. Важно обосновать время реализации 5.Бюджетирование – любой план требуетреализации затрат как по этапам, так и в целом; предопределяются источникифинанс-я. 6.Заверш.этап – разработка политики поведения отд.сотрудников, группв ходе реализации плана и установка процедуры данной политики. Необх. учитыватьсущ.корп.культуру фирмы, чтобы политика не противоречила ей.

8. Состав фукции менеджера «организация».Охарактеризуйте каждый из элементов.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.Элементы ф-ции делятся на 2 гр.: орг-материальные: 1) структурированиефирмы, 2) распределение обязанностей и передача полномочий, 3) взаимоотношенияподразделений и групп. и социальные: 4) содержание мотивации на фирме,5) хар-р коммуникац.отношений, 6) сист.подбора кадров, 7) порядок воспитанияличности в сотрудниках. Ф-ция «орг-ция» требует обязательного наличия резервавремени, как и планирование. Элементы ф-ции «орг-ция» должны обеспечивать:1.устойчивость к воздействию внеш.среды. 2.предприимчивость и готовностьпредложить свои услуги раньше других. 3.подвижность и готовность к адаптационнымизменениям.Итак:1)Структурное построение компании связ. с разработкойвзаимосвяз. подсистем: функциональной, огр., управл., информ., кадровой итехнико-технологич. Стр.постр-е осущ. длядостиженияпоставл. целей в соотв. с выбр. стратегией. 2) Распр-е обяз. и делегир.полномочий – альтернатив. категории: при низк. квалиф. исп-лей имен-ров распр-ся обяз-ти, а при высок. – делегир-ся полномочия. 3)Орг.-технологич. отношения лучше формир-ть на основе треб-й клиентов кпродукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн-й сотр-ков зав. эф-ть работы. 4)Мотивация д-на побуждать взяться заданную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемымотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемоесотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 5)Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержанияком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личностиучаст-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы изавис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьмиопред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 6) Сущ. треб-як личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-ть,ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы нужна своячетк. система треб-й для подбора кадров. 7) Сущ.опред.рычаги воздейств. насотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред.зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностейконкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодарякот.формируется корпоративная культура.

9. Состав фукции «оперативное руководство» и влияниекаждого из элементов на результативность работы фирмы.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.Функция «оперативное руководство» - управляющие взаимодействия менеджеров в оходеосущ-ния текущей деят-ти подразделений и фирмы в целом (вслед за планированиеми организацией работы). Сост. из 2 групп: соц.-псих.: 1) воспитаниеличности, 2) подбор исполнителей, 3) содержание мотиваций, 4) коммуникационныеотношения, и технологич.: 5) порядок принятия управленческих решений иобеспеч-е координации работы подразделений и групп. Опер.рук-во осущ-ется припостоянном дефиците времени (как и контроль) и зав. от условий постоянноговоздействия внешней среды. Опер.рук-во обеспечивает начало производств.процессаи результативность его осуществления. Отсутствие опер.рук-ва может явл.причинойсбоев и отказов в работе фирмы. Итак:1) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков.Воздейств. также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-раи темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ковфирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративнаякультура. 2) Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в(интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Длякажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 3)Мотивация д-на побуждать взяться заданную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемымотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемоесотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 4)Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержанияком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личностиучаст-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы изавис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьмиопред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 5) Факторы,влияющ. на принятие реш-я: *постоянство дефицита времени. *хар-р реш-й(делегированность полномочий). *масштабность реш-й (эк., орг,технико-технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти разл.типовреш-й: рутинные, селективные (более сложные, принимаемые реже рутинных),адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные, концептуальные(выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти). *сфераи воздействия реш-й(бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я, товары, услвги и др.).*порядок орг-ции разработки реш-й (личные, коллективные и др). *методыформализации (текстовые, графические, матем. зависимости и/или иные). *формаотображения (программа, распоряж-е, указание, просьба или иное). * степерьсложности (стандартн. и/или нестандартные). * способы передачи и др.

Упр.реш-я в зав. от влиящих факторов м. значительно различаться, необх.опираться на сист.методы и ситуац.условия. Кач-во разрабат. реш-й м.повышаться, если умело опираться на достижения теории принятия реш-й(классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав. использ-ть ихна практике. К числу эф. методов координации работы относ. метод «сетевогопланир-я и упр-я», опирающийся на строгий и простой матем. аппарат.

10. Контролирующая работа менеджера. Элементыфункции «контроль», их значение для эффективной работы фирмы. Опытрезультативного контроля.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.Контроль осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и опер.рук-во).Контроль — это такая ф-ция мен-ров, кот. призвана обеспечить стабилизирующуюроль в системе управления деятельностью организации. Важность контроля иосновное содержание данной функц. деят-ти впервые четко описаны Анри Файолем внач. ХХв. Контроль явл-ся «обратной связью» при рассмотрении результативностиработы любой группы и отдельных сотрудников в категориях системного анализа.Контроль принципиально отличается от всех др. ф-ций мен-ров тем, что оннеобходим с момента начала «жизненного цикла» любой орг-ции, треб-ся напротяжении всей функциональной деят-ти и «жизненного цикла товара», а т.ж.выполняет роль «обратной связи» в оценке результатов работы орг-ции рыночнымимеханизмами. Контроль представляет собой ф-ции мен-ров по оценке различныхпроцессов и результатов жизнедеятельности орг-ции на всех ее иерархическихуровнях. Сущ-ет четкая последовательность создания системы контроля, кот. опираетсяна 4 взаимосвязанных эл-та :* условия, в кот-х треб-ся осущ-ть контроль; *выбранную концепцию контроля; * принципы, на которые целесообразно опиратьсяпри осущ-нии контроля; * необходимую инф-цию.

Элементы ф-ции «контроль»:1.установление стандартов для оценки результатов (определенные нормативы,составляющие базовую основу для контроля – критерии в действии. Опираясь на нихизмеряют и оценивают работу, полученые рез-ты); 2.измерение результатов (регистрация и учет текущей деят-ти и полученныхрезультатов); 3.оценка результатов (это действия мен-ров, с помощью кот-ханализ-ся, интерпретируются и опред-ся кач-во, стоимость работы и др. рез-ты,которые позволяют принимать решения о х-ре предстоящей деят-ти); 4.корректировка деят-ти и стандартов (это действия мен-ров по выявлению истабилизации или улучшению содержания процесса, ведущие к более высокойрезультативности и эфф-ти деят-ти).

11. Содерж-е понятий «упр-е персоналом» и «мен-тчел.ресурсов», общность и разилчия.

Упр.перс.– это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть прийтик согл-ю по поводу их деят-ти. Понятие представления упр-я чел. ресурсами та часть упр-я раб.силы, когда они рассм-ютработ-ков для ведения бизнеса, текущ. эффект-ть и будущее орг-ции. Доказано,что формир-е более высок. ур. адаптированности персонала зав. от готовности,способ-ти и желания отд.сотр-ков, групп и целых коллективов работать в новыхизменяющ. усл-ях. Для этого необх. своевременно изменять структуры во имядостиж-я лучш.рез-тов. Сущ. «традиц.цикл»работы с перс-лом, кот. необх и в наст.вр.: привлечение и подбор кадров,подг-ка к проф.деят-ти, вознагражд-е и др. формы мотивации, оценка проф.дея-ти,карьерный рост («новые вакансии»), увольнение. Японская школа мен-та доказала необх-ть и целесообр-ть вложенияденег (инвестиций) в персонал, что позволило уже сформировать системупостоянной проф.подг-ки всех категорий персонала. Объективно сущ. сист.«человек-орг-ция-общ-во». И чем полнее они работают на персонал, тем выше эф-ть«орг-ции» и богаче «общ-во». Яп.школа мен-та утверждает, что богатая странам.б. только при процветающих фирмах, а по наст. богатой фирма станет тогла,когда на не работают богатые люди. Упр-еперс. имеет конкретное содерж-е и изначально предст.собой некот. «цикл»:привлечение – прием на работу – подготовку – проверку кач-ва работы иквалиф-ции, а затем карьерн.рост и увольнение. Далее «выход» на «начало»нов.цикла. Кажд.период цикла работы мен-ров с перс. фирмы строится понаправл-ям и элементам: 1. персонал — активный и реш.фактор созидательн.труда.приносящ. всем сотр-кам «радость и новый доп.доход». 2. соотн.между доходами ирасходами имеет положит. возрастяющ. величину по осн. направлению фирмы. 3. ворг-ции созданы усл-я для эф.интегрирующие интересы (цели). Сист.подг.перс.д.б. начелена на: 1. пост.готов-ть персонала к целесообр.изм-ям, 2. способ-тьпонимать роль ситуац.изм-й как вне фирмы, так и внутри ее элеметов, 3. деят-тьфирмы, кот. ориентир-ся на интересы перс-ла, 4. способ-ть мен-ров к«глобальному» мышлению. 5. пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац.на возм-ть успеха при интегрир.усилияхмен-ра и перс, команды и личности. На ф-цию влияют внеш. в внутр. факторы. Внешние – давл-е рынка труда (отобратьработника), деят-ть профсоюзов, законодат.регулир-е со стороны гос-ва (КЗоТ). Внутрифирменные – неизбежн.ростьчисленности занятости на фирме (сокращ. кадров, это делает опытный мен-р),возрастающ.сложность производ.операций и орг-ции, развития орг.структуры (наразн. этапах видах деят-ти). Осн.традициипостроения персонала: 1. материализм – ранний подход (мен-р по перс. выст.в роли защитника работника перед гос-вом). 2. человеч.отнош-я (следит захор.взаимоотн-ями между работниками). 3. адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4.профессионализм (растут проф.работники в сфере упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами(осн.фактор движущ.бизнес). В нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров всевозрастают, а содерж-е этого процесса все более усложняется. Так,соц.-псих.подг-ка мен-ров становится столь же обязат, как и управленч., и эк.

12. Состав групп требований к личностям исполнителейи руководителей на фирме.

Требования к руководителям: 1) поведенческая самоорганизованность, 2)мотивированная автономность, 3) предсказуемость поведения, 4) «технологичность»работы и профессионализм, 5) функциональная определенность, 6) временнаязаданность. Менеджеры сост. ~20% от общ.численности персонала, исполнители~80%. Треб-я к исполнителям: 1) проф.соответствие опред.раб.месту, 2)готовность и способность работать в группе с др. исполнителями.

Кач-во работы рук-ля зав. от ур.личн.подготовки, собранности(самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой подчиненных,взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.

Виды мастерства, треб-мые проф.рук-лю: 1) тех.мастерство менеджера –готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3)психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство –способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работуисполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умениевыбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы дляпринятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и диагностир-тьсит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть проблему, увидеть еепричины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рованияорг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупностидеталей как во внеш.среде, так и внутри фирмы.

13. «Ступени» роста рук-лей от формального до лидераи критерии для оценки перехода из одного состояния в др.

Лидерство– это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведениелюдей, заставляя их вести себя опред.образом, направляя их усилия на достижениецелей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер»отражает ценности и вгляды мен-ра, его отн-я к подчиненным, его самооценку иличность. Насколько хор.сможет мен-р направить работ-ков на достижениет целей,реш-ть конфликт, создать коллектив для работы и упр-ть стрессовыми ситуациями.Стили лидерства: автократический –облад. достаточной властью, чтобы навязывать св.волю исп-лям, ведет кувелич.жесткому планиров., к более жесткому контролю (большинство Вост.Компаний держится на автокр. стиле, счит-ся единст. для силов. структур); демократический – взаимопонимание,взаимоподдержка, обмен инф. для творчества, инициативы; либеральный – сущ.мнение, что этот слить пустой и ненужный. Онпозволяет повысить маск. творчетсво и самоотв-ть, самоорг-цию, разгружаетрук-во от текучки и помогает решать стратегич. задачи, возникает где группапревращается в коллектив, где рук-во м. на них положиться, ослабевает контрольи дисциплина, больш.часть реш-й принимает мен-р низш.звена и испол-ль.Классификация со стороны теории лидерства: 1) один из нас или свой – наиб. выраж ее нормы, поодержан. общ.нормы.2) лучщий из нас – что-то делаетлучше других. 3) предсказуемый – отнего не приходится ждать подвоха. 4) идеал.– умеющ. продемонстрировать свое лидерство, все св. кач-ва. В упр-и перс-лом имен-те чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления качествлидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов.желательный «образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей,3) преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие,6) творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть ксебе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте втреб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что оникас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й кличности лидера. Лидерству же можно и необх. систематически обучаться. Оносвяз. с соц.-псих. составляющими и профессионализмом во взаимоотнош-х с людьми.Лидерство опирается на эталонность (образцовость личн.поведения) и экспертность(высок. ур. квалификации). Лидерство напр. на индивид.совершенствованиекажд.сотр-ка и создание общ. «климата» в группах, фирмах.

«Ступени роста»

лидер

Менение подчин.

Лидерство

Истиный мен-р

Начальн. Коллеги

Подчиненн.

влияние

Рычаги,

Эксп-ть

Этал-ть

формальн. мен-р

приказ

рычаг власти

14. Причины особого внимания мен-ров к квалификацииперсонала…

Европейской школой мен-та доказано, что процессобучения и повышения квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не толькосамоцелью, но средством позволяющим налаживать партнерство как мен-ров сисполнителями внутри орг-ции, так и с поставщиками, с совместно работающимифирмами и клиентами. Все обучение должно строиться исходя из «подхода кобучению в рамках партнерства, как для отдельных лиц, так и для орг-ций». «Еслик лучшему изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность этоговывода доказана работой персонала ведущих компаний мира, убедившихся в том, чтоинвестиции в людей приносят доход. Экономическая значимость персонала доказана,а орг-ции, стремящиеся повысить свою доходность, должны начинать с вложений(инвестиций) в персонал. Термин «Управление персоналом» имеет конкретноесодержание и предст-ет собой некоторый цикл:- привличение – прием на работу –доподготовку – проверку качества работы и квалификации, а затем карьерный рост(имиджа) или увольнение.

Мен-том выявлены те качества орг-ции(фирмы), которыехар-ют степень ее привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача мен-ровзакл-ся не только в том, чтобы контр-ть их, но и всячески развивать, винтересах персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуетсяпостоянно оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для повышенияактивности и эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы должныне только повышать квалификацию персонала, но и активизировать его (повышениез/платы, соц.пакет, песионное обеспечение, здравоохранение, забота о семье ит.д.) Такой персонал становится особенно ценным для орг-ции, поэтомутребуется постоянно заботиться о«закреплении» таких сотрудников «на рабочих местах»(в орг-ции).

В число доказавших свою эфф-сть факторов входят нетолько повышение квал-ции и всемерная активизация персонала, но и создание«команд» на уровнях исполнителей, исполнителей и рук-лей, а также руков-лейразличных иерархических уровней.

Команда – это такая группа, кот. явл-ся наиболеедееспособной «орг-цией» кот-я способна соср

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Менеджмент на рынке недвижимости

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Шпaргалки по документальному обеспечению управления

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Вопросы и ответы к экзамену по Теории Организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Шпоры для госов по ВИБу 2007 год

29 Августа 2013