Реферат: Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Балтика»

<m:mathPr> <m:mathFont m:val=«Cambria Math»/> <m:brkBin m:val=«before»/> <m:brkBinSub m:val="--"/> <m:smallFrac m:val=«off»/> <m:dispDef/> <m:lMargin m:val=«0»/> <m:rMargin m:val=«0»/> <m:defJc m:val=«centerGroup»/> <m:wrapIndent m:val=«1440»/> <m:intLim m:val=«subSup»/> <m:naryLim m:val=«undOvr»/> </m:mathPr>

РЕФЕРАТ

на тему: «Формирование лояльностиперсонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятияна примере компании «Балтика»

Выполнила: студентка 5курса факультета «Социологии»

ИСИ (ИнститутСоциальной Инженерии),

Александрова М.А.

Москва, 2007

Содержание

1.Введение

2. Факторы формированиялояльности персонала

3. Реализация программысоциальной ответственности

    3.1. Условия социальной ответственности всовременном обществе

    3.2. Уровни реализации программ социальнойответственности

    3.3. Реализация программы социальнойответственности в компании  «Балтика»

4. Заключение

5. Источники

1. Введение

Прежде чем говоритьо формировании лояльности персонала, рассматривать особенности и цели  этого процесса, обратимся к сути понятия«лояльность». В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувствопреданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речьидёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается вжелании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании,активно содействовать достижению её целей. Поэтому руководство предприятий,нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном периоде, обязательно задумываетсяо программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики.В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое,но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников,приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради егопроцветания». [6, перевод Владимира Изотова]

Выделяя суть подобныхвысказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могутрассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающиепроизводительность труда и позволяющие с большей эффективностью решатьпроблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временнымтрудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все этодля лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег,наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

В условияхострой конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает особое значение – вомногом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке,удержать, а затем и улучшить своё положение. Таким образом, грамотновыстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальнойзащищённости и создание достойных условий труда способны не только окупитьсебя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принципкратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америкеназвание “ahireandfirecompany”(организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует одилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивостии перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, кактолько появляется шанс зарабатывать больше.

Сегодня крупныеи динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладываютзначительные средства в развитие персонала, программы  страхования, льготный отдых  и медицинское обслуживание для работников иих семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, которыйадекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, сдругой – ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальнаясоциально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Дляопределения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностическиеисследования – чаще всего – опросы и тестирования, разрабатываемые психологамии специалистами по социологии организаций.

В даннойработе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала черезреализацию программы социальной ответственности. И проанализируем опыткрупнейшей в  России компании в сферепроизводства товаров народного потребления – пивоваренной компании «Балтика»,которая не первый год с успехом проводит социально-ориентированную политику вотношении своих сотрудников, а также принимает активное участие в общественнозначимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштаба.

2. Факторы формирования лояльности персонала

Анализируяопыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, исследователитрадиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

1) материальноестимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вкладв работу компании влияет на величину полученной премии),  

2) принципобратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможностьдонести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политикеорганизации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,

3) нематериальноестимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятсятренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, неостаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываютсяих личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственнойзначимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней,но и стремлению оправдать её доверие.

Следовательно,залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схемматериального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратнойсвязи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план вборьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторыстимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимоймиссии, которую взяла на себя компания.   

3. Реализация программы социальнойответственности

3.1 Условия социальной ответственности всовременном обществе

Ни однопредприятие не существует в вакууме: своей деятельностью оно в той или инойстепени влияет на внешнюю среду и само подвергается влиянию. Это постоянноевзаимодействие может иметь различный характер и масштаб. Так, есть обязательныйминимум требований, предъявляемых государством каждому предприятию. Например,компания, осуществляющая свою деятельность в рамках закона, являетсяналогоплательщиком. Это первый и основной путь реализации социальнойответственности компаний. Улучшение социальной ситуации в стране, ростблагосостояния населения во многом зависит от успеха ведущих компаний страны намеждународном рынке.

 В то же время есть компании, заинтересованные вболее тесном сотрудничестве с обществом, в котором функционируют – они неограничиваются обязательным минимумом и разрабатывают собственную политикусоциального партнёрства, программу инвестирования в социальную сферу. Вкладываяв развитие общества, они создают благоприятную среду и для собственнойдеятельности, так же, как жители дома улучшают собственные условия,благоустраивая свой двор.

            Однако реализовать подобнуюпрограмму можно, лишь преуспевая. Этот принцип лёг в основу официальной позиции компании «Балтика»:

«Главноеусловие социальной ответственности компании «Балтика» — эффективный иконкурентоспособный бизнес».

И здесь мыможем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянноразвиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, онодолжно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его нарынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллективаквалифицированных сотрудников, способных, а главное, – желающих развиватькомпанию. Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника,компании и общества:

<img src="/cache/referats/26621/image002.gif" v:shapes="_x0000_i1025">

Лояльныйсотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не толькообеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вноситвклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортныеусловия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.

В результатестановится очевидна заинтересованность персонала не только вовнутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в осуществлении болеемасштабных программ социальной ответственности.

3.2 Уровни реализации программсоциальной ответственности

Реализовыватьпрограммы социальной ответственности предприятие может на разных уровнях:

Внутренний уровень – программы, проводимые компанией в отношении собственных сотрудников. Внешний локальный уровень – программы, влияющие на развитие отдельных городов или регионов.

Обращаясь креальному примеру, следует заметить, что ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»реализует свою программу социальной ответственности на обоих уровнях. Сообщенияпресс-службы компании содержат подробную информацию о многочисленных социальнозначимых мероприятиях, проведённых компанией за последние несколько лет.

3.3 Реализация программы социальной ответственностикомпанией  «Балтика»

На внутреннем уровне компания «Балтика»использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средствамотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в1,5—2 раза превышает среднюю зарплату по региону. Кроме того, компанияосуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

То естьорганизация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Нижеещё будет отдельно упомянут новый, активно используемый многими российскимикомпаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий.

Рассмотревсоциальный пакет, предоставляемый работникам компании «Балтика», сразу жезамечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейномоздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительныйлагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексына заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагерядля детей сотрудников.

Кроме того,пакет включает в себя традиционно востребованные блага, такие как:

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Ø<span Times New Roman""> 

Отдельногоупоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточноновый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниямипринцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и всоциально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По даннымопроса, проведенного «Левада-центром» в мае <st1:metricconverter ProductID=«2006 г» w:st=«on»>2006 г</st1:metricconverter>., 44% россиян считаютсамым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру ихорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных [7]. Роль семьи возрослаи в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистовв области PR членысемей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественностинаряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения,которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, вомногом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.

Чтобысотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины передблизкими, работодатель посредством корпоративных программ должендемонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпениеценится. Таким образом, «семейный» PRприносит двойной результат: во-первых,повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцевкомпании, помогает создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числена рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное внимание к семьямсотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной платы нижесреднерыночной. В этом смысле, компания «Балтика» — позитивный пример разумногосочетания элементов «семейного» PRс достойным уровнем зарплат.

Развитие персонала и создание благоприятной рабочей среды

            Итак,мы обратили внимание на принципы формирования благоприятных условий длясотрудника вне работы. Теперь пришло время обратиться к ключевому вопросуработы с персоналом: как создать эффективную систему адаптации и развитиясотрудников на предприятии.  Компания«Балтика» использует собственную программу работы с персоналом, котораяпредусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников,знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планированиекарьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленнойорганизационной структуры.

            Новыйсотрудник сразу же вовлекается в продуманную программу развития и карьерногороста.

Специальная программа адаптации Ротация в рамках одной или нескольких дирекций Работа под руководством опытного коуча Формирование индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации Участие в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач Промежуточная оценка деятельности

Таким образом,каждый вновь прибывший работник в компании «Балтика» попадает в условия,максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализациипрофессиональных навыков.  В результате сотрудникприобретает и стимулы, и средства для достижения высокихрезультатов и повышения своего профессионального уровня.

В числемероприятий компании «Балтика» по развитию персонала предусмотрены программыуправленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программыразвития бизнес-навыков, тренинги командообразования, участие сотрудников  в конкурсах на вакансии  в материнских компаниях – Calsberg  и Scottish & Newcastle, премирование сотрудников в зависимости отвыполнения поставленных целей.

На внешнем уровне  программа социальной ответственностипивоваренной компании «Балтика» реализуется за счёт участия в региональных инациональных проектах социального значения. Компании «Балтика» принадлежат 11пивоваренных заводов в 10 городах России: два в Санкт-Петербурге, Ярославле,Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске,идет строительство завода в Новостибирске. Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях«Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников.

Привлечение молодых сотрудников и работа со студентами

На постояннойоснове в компании реализуется программа «Стажёр», направленная на привлечениестудентов 4 курсов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям:маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел.

Кроме того, сначалом 2008 года запускается проект «Звёзды Балтики», участие в котором смогутпринять студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Будутоткрыты позиции по направлениям:

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

Участники, прошедшие конкурсныйотбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельностичерез полгода-год, и по окончании проекта будут оформлены на работу.

Этим летом назаводе «Балтика — Самара» уже завершился конкурс, по итогам котороголучшие студенты самарских вузов, получившие специальность «Технологиябродильных производств» и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены вштат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлениюорганизаторов, были не только знание оборудования и технологии производствапива, но и желание работать, настойчивость и энергичность — во многомлояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит кподбору персонала. Психологи используют понятие «лояльность на уровнеспособностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующимицелям и требованиям организации навыками и умениями, придерживаетсяопределенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемоеповедение.

С помощьюпроектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны,решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многихрегионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированныекадры, с третьей — зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

Кроме того, врегионах присутствия финансовую помощь компании получают научные иобразовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческиеорганизации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоевнаселения,  культурные организации.Компания регулярно выступает спонсором акций по защите экологии иблагоустройству жилых районов и мест отдыха в городах, где «Балтика»осуществляет свою деятельность. В сотрудничестве с городской и областнойадминистрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различныеконкурсы для горожан.

Такой подход неможет не сказаться на лояльности работников различных территориальныхподразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственномогут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себяна «малой Родине», а главное — осознать свой личный вклад в эту помощь. На нашвзгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул дляформирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщенияк главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет своюпотребность в самоуважении, ощущает свою личную значимость и видит насколько востребованы его усилия.    

В материалах,опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что  степень социальной ответственности предприятияизмеряется даже не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, ав том, как его деятельность отражается на развитии государства.

           

Устойчивоеразвитие бизнеса позволяет «Балтике» своевременно и в полной мере выплачивать налогив бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком врегионах присутствия. В течение трех лет подряд компания удостаивается звания«Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга».

Позициякрупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент длявзаимовыгодных отношений между компанией и обществом.

4. Заключение

            Природалояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причемэти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала.Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оцененасверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективыперсонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Английскиеспециалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс.фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена,обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны длягосударственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудникамимогут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов,примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другиекомпании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все.

Лояльностьперсонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудниковне могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношениячеловека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смыслаоставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.

Сотрудник небывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Онстановится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то жевремя, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегдасопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, атакже стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именноздесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтнаягруппа» — сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на котороеориентируется в своём поведении. Персонал компании – это тоже сообщество,которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой длябудущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной командебудут очевидны. Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть нарынке труда.

Подробноразобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую разработалаи реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, чтокаждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формированиялояльности – персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатамиили же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, чтокаждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием:мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степениспособно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянноподдерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывнойвнимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи,выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся кдолголетию на рынке.

Технологииформирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются средикомпаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру.

Взятая нами вкачестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны используетопыт европейских компаний, а с другой – сама является источником опыта какпредприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.

ИСТОЧНИКИ

1. Барков С.А. «Социологияорганизаций», МГУ, 2004г.

2. Жолобова Е. «Компании ищутпуть к сердцу сотрудников через их семьи» / «Деловой Квартал» № 13 (32) от 9июля 2007г.

3. Шипилова О. «Лояльностьперсонала — необходимое условие успешности компании» / «Кадры предприятия» №4/2004г.

4. Симпсон С., Туркин С.«Социальное измерение в бизнесе. Как корпоративное гражданство в России можетбыть выгодно бизнесу и обществу». М., 2001.

5. Данные официального сайтапивоваренной компании «Балтика» (http://www.baltika.ru)

6. Изотов В. «Лояльностьперсонала», «Работа и зарплата» (http://www.zarplata.ru)

7. Данные официального сайта«Левада-Центра» (http://www.levada.ru)

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)