Реферат: Цели в системе управления

Реферат

по предмету: “Менеджмент”

на тему: “Цели всистеме управления”

Содержание

      Введение...……………………………………………………………………………………………….3

1.<span Times New Roman"">     

2.<span Times New Roman"">     

3.<span Times New Roman"">     

Классификацияцелей    …………………………………………………………………………………54.<span Times New Roman"">     Свойства и требования к целям………………………………………………………………………… 6

5.<span Times New Roman"">     

6.<span Times New Roman"">     

7.<span Times New Roman"">     

    ………………………………………………………………………………11

8.<span Times New Roman"">     

9.<span Times New Roman"">     

10.<span Times New Roman""> 

11.<span Times New Roman""> 

    ………………………………………………………………………..15

12.<span Times New Roman""> 

  ………………………………………………………………………16

Заключение ….…………………………………………………………………………………………17

      Списокиспользованной литературы     ...……………………………………………………………..18

Введение

Любое начинание должно иметькакую-нибудь цель.

Для организации процесс выбора миссиии формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевоеначало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ейнужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первуюочередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, чтоорганизация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобыс их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организацииимеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того,чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это такжепридает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнегоокружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как ите, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуясвои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают еесуществованию определенную направленность и тем самым развивают целевое началов деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале вповедении организации и соответственно о целевом начале в управленииорганизацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающейвыполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной изосновных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важнуючасть стратегического управления.

Постановкацелей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процессапланирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целейкомпании.

Миссия организации

На вершинеиерархии корпоративных целей находится миссия,или обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей,устремлений и причин “появления на свет”. Четко сформулированная миссияявляется фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторымоценкам, более половины американских компаний так или иначе формулируют своимиссии.

            Заявлением о миссии называется общееопределение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ееот других компаний. В изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки ипотребители компании, указываются основные точки приложения ее усилий. Иззаявлений о миссии общественность имеет возможность почерпнуть информацию окорпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политикиповышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении подразделенийкомпании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, ифилософия компании.

            Итак,в заявлении о миссии обычно описывается цель коммерческой деятельности, а такжеценности, которыми руководствуется компания.

Цели и планы

            Цели — это конкретизация миссии организации в форме,доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующиечерты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал вре­мени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другимицелями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Общиеутверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся нек конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегическиецели часто называют официальными, или формальными целями, так как в нихформулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, чтостратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Болеетого, если организация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров, это можетнегативно отразиться на ее деятельности. Питер Друкер предполагает, что компанииследует определить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции,инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность,управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установкисотрудников, обязательства перед обществом.

            Встратегических планах определяютсядействия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижениястратегических целей, направления распределения ее ресурсов (денег, людей,площадей, оборудования). Как правило, стратегическое планирование носитдолгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.

            Приведемодин пример. Небольшая компания планирует за ближайшие 3 года добитьсярасширения принадлежащей ей доли рынка с 15 до 20%. Достижение стратегическойцели предполагает реализацию следующего плана действий:

1) выделение ресурсов наразработку новых, конкурентоспособных продуктов с высоким потенциалом роста;

2) модернизацию методовпроизводства, что позволит добиться увеличения объемов выпуска и снижениеиздержек;

3) проведение исследований,направленных на поиск альтернативных способов использования продуктов и услуг.

Результаты,которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за ихдостижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.Тактические цели являются одним из элементов достижения стратегических целейорганизации.

Тактические планы призваныспособствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождениеопределенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткийпериод планирования, обычно – ближайший год. Термин «тактически» заимствован извоенной науки. Например, стратегическое оружие, такое как межконтинентальныебаллистические ракеты или бомбардировщики В-2, предназначено для нанесениянаиболее мощных ударов по противнику. Тактические вооружения, напримерсамолеты-истребители, применяются для выполнения какой-то части общегостратегического плана. В организациях тактические планы определяют конкретныедействия подразделений, направленные на достижение стратегических целей.Разработка тактических целей в соответствии с корпоративной стратегией, какправило, является обязанностью менеджеров среднего звена.

Конкретныерезультаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальныеработники, называются операционными (оперативными)целями. Эти цели точны и измеримы. «Обработать в течение рабочей недели 150заказов», «90% заказов доставляется в соответствии с графиком», «сократить втекущем месяце (в сравнении с предыдущим) объем сверхурочных работ на 10%» — вот типичные примеры операционных целей.

Операционные (оперативные) планы разрабатываютсяна низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижениюоперационных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основестроится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планированиепредполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и дляотдельных сотрудников.

Графики –важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временныерамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты нитактически, ни стратегические цели. Операционное планирование должно бытьувязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта планапредполагает выделение соответствующих ресурсов.

Классификацияцелей

    Критерии классификации

            Группы целей

       Период установления

стратегические

оперативные

тактические

   Содержание

экономические

организационные

научные

социальные

технические

политические

  Функциональная структура

маркетинговые

инновационные

кадровые

производственные

финансовые

административные

        Среда

внутренние

внешние

Приоритетность

особо приоритетные

приоритетные

прочие

  Измеримость

количественные

качественные

 Повторяемость

постоянные (повторяющиеся)

разовые

     Иерархия

организация

подразделения

   

    Стадии жизненного цикла

проектирование и создание объекта

рост объекта

зрелость объекта

завершение жизненного цикла объекта

Таблица 1 — Классификация целей

Существует еще следующая классификация целей.

1 По уровням значимости:

— главная цель;

— основная цель;

— частная цель.

2 По долгосрочности:       

— долгосрочные  (стратегические);

— среднесрочные (оперативные);

— текущие (оперативные).

3 По уровням управления:

— общегосударственные;

— отраслевые;

— региональные;

— цели объединений;

-цели предприятия.

4 По этапам деятельности:

-промежуточные;

            -конечные цели.

Свойства и требования к целям

Как говорилось ранее,цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживанияорганизации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверноопределены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям дляорганизации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделитьнесколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильносформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

•соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают целиподсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);

•развертываемость, которая выражается в том, что более общая цельконкретизируется несколькими более локальными, частными целями.Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;

•соотносительная важность.

Можно выделить такжеследующие требования к целям:

•во-первых,цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключенопределенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишкомлегкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящимиза предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цельприводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативносказывается на деятельности организации;

•во-вторых,цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы ониоставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями,которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и бытьготовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований,выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей,появившихся у организации;

•в-третьих,цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированытаким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно былокаким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Еслицели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценкирезультатов деятельности и вызывают конфликты;

•в-четвертых,цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью,помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществлятьсяфункционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимополучить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и ктодолжен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегиюеё достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добитьсятого, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легкопонимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;

•в-пятых,цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные целисоответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временнаясовместимость не является единственным направлением установления совместностицелей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся кприбыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позициина существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности иблаготворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют целироста и цели поддержания стабильности;      

•в-шестых,цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющихдеятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется ихдостигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания ипотребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающихведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных вполучении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработкецелей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он долженстремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль,но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъектвлияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживанияорганизации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы,даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличенияиздержек для повышения качества продукта. Также при установлении целейнеобходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условийсреды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что оченьтрудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересысубъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокуюприбыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенныхкапиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату,давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста иразвития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателейорганизация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующегокачества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует оторганизации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населениюи т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом,чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектоввлияния.

Процесс установленияцелей в различных организациях проходит по-разному. В одних организацияхустановление целей полностью централизовано, в других же организациях можетбыть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установленияцелей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализациейхарактер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества инедостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все целиопределяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходевсе цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Вто же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного изкоторых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникатьнеприятие этих целей и даже сопротивление.

В случаедецентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхнимуровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованногоустановления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз.Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровнейв организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установленыдля более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установленияцелей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себецели, которые служат основой для установления целей последующего, болеевысокого уровня.

Как видно, для разныхподходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однакообщим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всехслучаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логикиосуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, чтопроцесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. Напервой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственновырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы,относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесснепосредственной выработки целей организации.

Правильноорганизованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

1выявлениеи анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2установлениецелей для организации в целом;

3построениеиерархии целей;

4установлениеиндивидуальных целей.

Перваяфаза.Влияние средысказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильнозависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях кцелям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять всоответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак неследует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию средытолько путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям,которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целейруководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда,и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важновыявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной иполитической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть всеневозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которыеникак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны бытьготовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобыситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Втораяфаза.При установлении целейдля организации в целом важно определить, что из широкого круга возможныххарактеристик деятельности организации следует взять за основу. Далеевыбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей.Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определениицелей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а такжеиз результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положенияорганизации в среде. При определении целей организации учитывается то, какиецели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целейспособствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегдазависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третьяфаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей длявсех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будетприводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должнастроиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертаяфаза.Для того чтобыиерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и сталареально действующим инструментом достижения целей организации, она должна бытьдоведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно изсамых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бывключается через свои персональные цели в процесс совместного достиженияконечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получаютпредставление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, какрезультаты их труда скажутся на конечных результатах функционированияорганизации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целейорганизации.

Установленные целидолжны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и длявсех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют ихвечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды целимогут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом:цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этомслучае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многимиорганизациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей.При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этихдолгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычногодовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. Приэтом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и теизменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых поотношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новыхдолгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опятьпроисходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходитдостижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однакопостоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целеваяориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающихновых обстоятельств и возможностей.

Анализ целей и организационных систем

Организационные системыпредставляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людейдля достижения определенных целей. В самом определении организационной системызаложен целенаправленный характер её функционирования.

Развитие методологиианализа целей направлено на исследование ряда взаимосвязанных проблем. Так,ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах,его свойств, характеристик и т.д. Разрабатываются методы и процедуры (какправило, с элементами эвристики) описания и анализа целей. Ряд методовнаправлен на выявление и обработку субъективной экспертной информации о целяхорганизационных систем. В последние годы методы формирования и анализа целейбыли расширены за счет привлечения возможностей и средств машинной имитации.

В процессе анализа целейорганизационных систем был предложен целый ряд принципов и условий ихклассификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние,количественные и качественные и т.д.

Цели различаются поуровням иерархии. Цели низлежащего уровня выступают в качестве средствдостижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, приформировании комплекса целей организационной системы может осуществляться ихдекомпозиция.

В организационныхсистемах существуют состязательность и взаимодополняемость целей.

Важен временной аспектцелей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. Приописании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется«траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможныхтраекторий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Онизадаются в качественном виде, определяющем общее направление развития. Ихконкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляетсяс помощью «точечной» формулировки на основе использования целевых нормативов.

Иллюстративныйпример дерева целей

<img src="/cache/referats/18843/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1046"> <img src="/cache/referats/18843/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1149 _x0000_s1048 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1047 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054">


Общая цель (Миссия)

Цели первого уровня

Цели второго уровня

Рис.1 — Иллюстративныйпример дерева целей: стрелка показывает, что происходит декомпозиция целей

Формирование целейорганизационной системы должно основываться на использовании всей накопленнойобъективной и субъективной информации. Объективная информация об организациисуществует в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии   (в содержательном или даже количественномвиде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т.д.) изадающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей. Субъективнаяинформация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуициейруководства организации, приобретенным в результате наблюдения и участия впроцессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных системпредпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти предпочтения частосистематизированы неполностью, разрозненно. Установит их априори часто непредставляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются вовремени и в процессе получения информации и демонстрирует определеннуюустойчивость лишь в среднем.

Формирование целейорганизации – своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результатеповторения процесса их формирования, наблюдения за результатамифункционирования системы снимается целый ряд неопределенностей устанавливаетсяболее ясное, согласованное понимание.

Необходимость адаптивнойподстройки процесса формирования целей и критериев системы управленияобусловлено ещё и тем, что в процессе функционирования организации могутменяться внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на ихформирование.

Современная методологиявыделения, описания и анализа целей основывается на использовании методовдекомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующихдедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых сучастие экспертов.

Методы формирования целей

Методикасистемного анализа, процесс формирования целей укрупнено представляется тремяэтапами:

1 Анализисходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различныегосударственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещенияпроизводительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

2 Написаниесценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашегопредставления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе.Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модельсодержит два важных аспекта:

а) описаниесуществующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модельсовременного состояния;                

б)разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего взависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитиесистемы. Общесистемные цели задаются в качественном виде  и определяются какими видами деятельностибудет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления обудущем:

• опорное представление, на основеэкстраполяции и факторного анализа;

• целевое представление. То есть, то чегохочет добиться компания в будущем.

При этомцелевое отношение рассматривается в трех аспектах: пессимистическом,реалистическом и оптимистическом.

Задачасценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятногосостояния и путей его достижения.

3 Декомпозицияцелей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности,конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкцияэтих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом с помощью которогоосуществляется систематизация целей является модель – «дерево целей». 

Метод «дерево целей»

Использованиеметода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Месторяда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математическиемодели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Методы анализаи моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки.Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей.Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественнойоценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В своюочередь,  частные критерии сворачиваютсяв агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в видедерева показателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется внекоторое дерево оценочных показателей.

Построениедерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования,декомпозиции и редукции (см. рис.1). Так, достижение главной целиобеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В своюочередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего,более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания,например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, поэлементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принциповпостроения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должнабыть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы ихсовокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя быодной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в видедерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие еёсвойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификацииэксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур,например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может бытьвыражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковыйномер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующейцели более высокого уровня. Другим способом является нормирование позначимости.

Многие цели по своей природе неподдаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другиеже цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобыосуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условныепоказатели и оценки.

Ранжирование и нормирование целейчасто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основеиндивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Основные правила построения дерева целей:

1 На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна бытьдостаточной для описания цели.

2 Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одномупризнаку декомпозиции.

Каждая выделяемая подцель должнаотноситс

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)