Реферат: Мир управления проектами

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">МИРУПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.

<span Verdana",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Verdana;mso-bidi-font-family: Verdana;color:black">1.<span Times New Roman""> 

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">Основные понятия и процессы управления проектами.

·<span Times New Roman"">        

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">Сущность управления проектами

·<span Times New Roman"">        

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">Процессы управления проектами<span Verdana",«sans-serif»; mso-fareast-font-family:Verdana;mso-bidi-font-family:Verdana;color:black">2.<span Times New Roman"">  <span Verdana",«sans-serif»;color:black">Взаимосвязи процессов

·<span Times New Roman"">        

Процессы инициации

·<span Times New Roman"">        

Процессыпланирования

·<span Times New Roman"">        

Процессы исполненияи контроля

·<span Times New Roman"">        

Процессы анализа

·<span Times New Roman"">        

Процессы управления

·<span Times New Roman"">        

Процессы завершения

Процессыуправления проектами

<span Verdana",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Verdana;mso-bidi-font-family: Verdana;color:black">1.<span Times New Roman"">  

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">Система управления проектами: интеграционный подход.

<span Verdana",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Verdana;mso-bidi-font-family: Verdana;color:black">2.<span Times New Roman"">  

<span Verdana",«sans-serif»">Концентрическое <span Verdana",«sans-serif»;color:black">управлениепроектами.

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">Основные понятия и процессы управления проектами.

В мире уже давно признано, что управлениепроектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимыерезультаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья посредней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методологияуправления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячахпредприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупныхкорпорациях. В прошлом году приняты стандарты управления проектами ANSI,разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006.

В нашей стране не все и не всегда правильнопонимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами ссоставлением бизнес-планов. Попытаемся кратко охарактеризовать предмет исущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этойдисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.

Управление проектами дает ощутимые результаты вовсех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этойтехнологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес икак технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средствоуправления собственными проектами, к которым можно отнести и разработкупрограммного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, ипрочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Сущностьуправления проектами

Проект — это временное предприятие,предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта естьначало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели,либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных»означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от другиханалогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проектаобусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик помере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привестистроительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ,внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательнойкампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенномуопределению.

Управление проектами — это приложение знаний,опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований,предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворитьэтим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание междуцелями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике,которая связывает между собой различные области знаний и процессы управленияпроектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются однаили несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечныерезультаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например,применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализованоразличными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерииуспешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериевоценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимостьдостижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служатосновными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно,возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиятьна пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимостьисполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристикии назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом,применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагамуправления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательныесредства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательнымрычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяютпривлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсаминеобходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структурыуправления проектом, организации информационного взаимодействия участниковпроекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами,обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходнойинформации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключенияконтрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходитразличные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Дляреализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые вдальнейшем именуются процессами управления проектами.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Процессыуправления проектами

Управление проектами — интегрированный процесс.Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальныенаправления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта— часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшенияв другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектамиопишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс — этосовокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычновыполняются людьми и распадаются на две основные группы:

<span Verdana",«sans-serif»">процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее); <span Verdana",«sans-serif»">процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами ипроцессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют.Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того,как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбитына шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

<span Verdana",«sans-serif»">процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта; <span Verdana",«sans-serif»">процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; <span Verdana",«sans-serif»">процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана; <span Verdana",«sans-serif»">процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; <span Verdana",«sans-serif»">процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; <span Verdana",«sans-serif»">процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются другна друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, какпоказано на рис. 1.

<img src="/cache/referats/12104/image002.jpg" v:shapes="_x0000_i1025">

Кроме того, процессы управления проектами связанысвоими результатами — результат выполнения одного становится исходнойинформацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис. 2.

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессовразличных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом дляинициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требуетодобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для началареализации).

<span Verdana",«sans-serif»;color:black"><img src="/cache/referats/12104/image003.jpg" v:shapes="_x0000_i1026">

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Рис. 2. Взаимосвязи групп процессов управления проектами в фазе

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">

В реальном проекте фазы могут не толькопредшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проектапомогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость егоосуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить иизбежать излишних затрат.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Взаимосвязипроцессов

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс — авторизацию, то есть решение начать следующуюфазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта,поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, чтопланирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать,что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые дляпланирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученнойинформации.

Напомним, что следует различать цели проекта ицели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданнаяили произведенная в результате исполнения проекта.

<span Verdana",«sans-serif»">Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black"><img src="/cache/referats/12104/image004.jpg" v:shapes="_x0000_i1027">

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Рис. 3. Взаимосвязи процессов планирования

<span Verdana",«sans-serif»;color:black"> <span Verdana",«sans-serif»">Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

Взаимосвязи между процессами планированияпредставлены на рис. 3.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократноповторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы ит. д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные командыпроекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. Апакеты управления проектами могут составить различные расписания выполненияработ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкиелогические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядкепрактически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, изкаких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения истоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз напротяжении каждой фазы проекта.

Кроме перечисленных основных процессовпланирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость виспользовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:

<span Verdana",«sans-serif»">планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь; <span Verdana",«sans-serif»">планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; <span Verdana",«sans-serif»">назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; <span Verdana",«sans-serif»">планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта; <span Verdana",«sans-serif»">идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; <span Verdana",«sans-serif»">оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект; <span Verdana",«sans-serif»">разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; <span Verdana",«sans-serif»">планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено; <span Verdana",«sans-serif»">подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависятот природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

<span Verdana",«sans-serif»;color:black"><img src="/cache/referats/12104/image005.jpg" v:shapes="_x0000_i1028">

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Рис. 4. Взаимосвязи процессов исполнения

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">

Под исполнением подразумеваются процессыреализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измерятьсяи анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана иоценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта иидентификация возникающих отклонений далее также относится к процессамисполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следуетпроводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения (рис. 4)можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполненияплана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

<span Verdana",«sans-serif»">учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; <span Verdana",«sans-serif»">подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; <span Verdana",«sans-serif»">подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.; <span Verdana",«sans-serif»">выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; <span Verdana",«sans-serif»">контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; <span Verdana",«sans-serif»">развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Процессыанализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так ианализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того,удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проектутребованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателейплана командой и другими участниками проекта. На стадии планированиярезультатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости измененияначальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработаннойверсии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основойдля измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется вкачестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессовпланирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Такимобразом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализаисполнения.

<span Verdana",«sans-serif»; color:black"><img src="/cache/referats/12104/image006.jpg" v:shapes="_x0000_i1029">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">Рис. 5. Взаимосвязи процессов анализа

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">

Процессы анализа исполнения предназначены дляоценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям иограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектовэти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в числоосновных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество истоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение онеобходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется впроцессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить наосновные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которыенепосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующимиуспешность исполнения проекта:

<span Verdana",«sans-serif»">анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; <span Verdana",«sans-serif»">анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным; <span Verdana",«sans-serif»">анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; <span Verdana",«sans-serif»">подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны санализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессывключают:

<span Verdana",«sans-serif»">оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; <span Verdana",«sans-serif»">анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализвзаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации, анализисполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений ипредотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярногохарактера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенныхпроцессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение опродолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяетсянеобходимость применения корректирующих воздействий.

Процессыуправления

Управление исполнением проекта — это определение иприменение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализациипроекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом,то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участниковпроекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены впроцессы исполнения.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black"><img src="/cache/referats/12104/image008.jpg" v:shapes="_x0000_i1030">

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Рис. 6. Взаимосвязи процессов управления

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">

Другое дело, если в процессе реализации возниклиотклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применениекорректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальныекорректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласоватьнамеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управленияпредназначаются для определения, согласования и внесения необходимых измененийв план проекта. Такие процессы управления часто называются управлениемизменениями и инициируются процессами анализа (рис. 6).

К основным процессам управления, встречающимсяпрактически в каждом проекте, относятся:

<span Verdana",«sans-serif»">общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту; <span Verdana",«sans-serif»">управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; <span Verdana",«sans-serif»">управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; <span Verdana",«sans-serif»">управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управленияотметим:

<span Verdana",«sans-serif»">управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; <span Verdana",«sans-serif»">управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессызавершения

<span Verdana",«sans-serif»; color:black"><img src="/cache/referats/12104/image010.jpg" v:shapes="_x0000_i1031">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">Рис. 7. Взаимосвязи процессов завершения

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">

Завершение проекта сопровождается следующимипроцессами (рис. 7):

<span Verdana",«sans-serif»">закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; <span Verdana",«sans-serif»">административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методыи технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляютсущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленныепроцессы приложимы к проектам любой природы — и к строительным, и кинформационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия вуправлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешноевнедрение системы управления проектами связано с определенной организационнойперестройкой и с внедрением специализированных программных средств.

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

Система управления проектами: интеграционный подход.

Деятельность многих компаний в самых разныхобластях реализуется в форме проектов. В то же время известно, что даже в неслишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольствезаказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтахвнутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являютсяважнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта идолжны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией иинструментальными средствами.

Таким образом, как и любой другой видпрофессиональной деятельности, деятельность по управлению проектами порождаетразвитие самостоятельного рынка продуктов и услуг. Опишем примеры некоторыхтаких услуг и продуктов (см. рис. 1).

<span Verdana",«sans-serif»; color:black"><img src="/cache/referats/12104/image011.jpg" v:shapes="_x0000_i1032">

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">Рис. 1. Услуги и продукты на рынке управления проектами

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">

Управлять проектами должны профессионалы, ноколичество настоящих профессионалов в этой области в России относительноневелико и, очевидно, отстает даже от осознанного спроса. Искусством управленияпроектами обладают конкретные личности, в которых соединены определенныечеловеческие качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, реализующаяпроекты, связанные с ее бизнес- деятельностью, имеет (или даже может себепозволить иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, какпредоставление персонала управления проектами (менеджеров проектов), достаточношироко распространена в мире. Не является она чем-то экзотическим и в России.

К важнейшим элементам, влияющим на развитие иформирование данного сегмента рынка, относятся обучающие курсы исертификационные программы. Очевидно, при прочих равных условиях предпочтениебудет отдано сертифицированным специалистам и консалтинговым компаниям,располагающим этими специалистами.

К настоящему времени накоплен значительный опыт поразличным методам управления проектами в таких областях, как определение целей,сетевое планирование и управление, планирование и контроль затрат, управлениерисками и т. д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рынкапредлагаются в разнообразных формах — от учебной литературы доспециализированных программных средств, от отдельных образовательных программдо сертификации по национальной и международным программам.

От менеджеров проектов зависит многое, но,безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей командыпроекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной меререализовать их возможности. Требуется, чтобы существующие обычно по отдельностиметодические, инструментальные и некоторые иные средства, необходимые дляуспешного управления проектом, были объединены в одну систему, в рамках которойзадачи менеджера и команды проекта решались бы с наибольшей эффективностью.Другими словами, требуется создание и обеспечение эксплуатации интегрированнойсистемы управления проектами — СУП. Это особенно важно при выполнениибольших проектов или на предприятиях, постоянно занимающихся проектнойдеятельностью.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Интегрированнаясистема управления проектами предприятия

Постановка задачи создания интегрированной СУПтребует первоочередного внимания к тому набору функций, которые будетобеспечивать такая СУП. Сразу стоит обратить внимание на то, что во многие СУПдолжны входить функции, которые часто упускают из виду или считают полностьюпринадлежащими другим системам предприятия.

Часто под СУП понимают пакеты прикладных программ,автоматизирующие функции календарно-ресурсного планирования. Такой взглядпредставляется весьма упрощенным, поскольку эти функции далеко не исчерпываютвсего многообразия задач управления проектами. По этой причине даже в качествеотдельных инструментальных средств управления проектами часто требуетсяпривлечение программных пакетов смежных областей, таких как управлениедокументами, управление персоналом и т. д.

Говоря об интегрированной системе управленияпроектами предприятия, мы имеем в виду не только совместное использованиеинструментальных средств, но и особые формы и технологии управления,позволяющие вписать проектную деятельность в общий контекст деятельностикомпании.

В каждой компании существуют определенные, иногдазначительные, особенности управления проектами. Эти различия в рамках СУПотражаются на уровне формирования конкретных управленческих процедур, маршрутовдокументов, используемых инструментов и т. д. Сходные принципы построения,концепция интегрированной СУП могут быть сведены к ряду основных вариантоврешений, которые составляют основу общей для самых разных предприятий методикипроектирования СУП конкретного предприятия.

В этой статье мы основываемся на методикепроектирования интегрированной СУП, разработанной автором статьи и егоколлегами. В данной методике создание СУП рассматривается как хорошоформализуемый процесс, результатом которого являются решения в несколькихобластях:

<span Verdana",«sans-serif»">организационные структуры и организационное обеспечение; <span Verdana",«sans-serif»">программное обеспечение; <span Verdana",«sans-serif»">техническая инфраструктура; <span Verdana",«sans-serif»">системная интеграция.

Таким образом, интегрированная система управленияпроектами (СУП) рассматривается как организационная и программно-техническаясреда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализациисбалансированных управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадииуправления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие обеспечитьэффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">АрхитектураСУП<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Организационнаясоставляющая

Прежде всего необходимо сказать, что СУП незамыкается в рамках только информационных технологий. Более того, опираясь насобственный опыт, мы можем утверждать, что чаще всего первоначальная осознаннаяпотребность в поддержке управления проектами лежит как раз не в областиинформационных технологий.

Характерным примером в этом смысле являются работыпо созданию (внедрению) интегрированных информационных систем для федеральныхминистерств и крупных компаний.

Создание данных систем неизбежно нарушаетсложившийся баланс интересов различных функциональных подразделений. Попыткаизменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило,к успеху не приводит, поскольку незаинтересованные стороны имеютдостаточно возможностей для сколь угодно долгого затягивания процесса.

В силу этого функция руководства созданием(внедрением) информационной системы не может быть делегирована какому-либоодному подразделению. В принятии решений должны равноправно участвовать всезатрагиваемые стороны, а применяемые организационные формы должны обеспечиватьсторонам это участие на всех этапах работ и на всех уровнях принятия решений. (см.также статью С. В. Питеркина в этом же номережурнала. — Прим. ред.).

Наиболее адекватной формой организации таких работможно считать применение методов проектного управления. А основным (иногда —единственным) элементом СУП, востребованным в таких проектах, являетсяорганизационное обеспечение управления проектом.

В общем виде организационная составляющая СУПпредставляет собой совокупность документов, описывающих органы управленияпроектами, регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры выполненияосновных этапов, инструкции управленческого персонала, шаблоны управленческихдокументов и т. д. Отметим также, что организационные решения могутподдерживаться на уровне информационных технологий (например, средствамитехнологии workflow).

<span Verdana",«sans-serif»; color:black">ИТ-составляющая<span Verdana",«sans-serif»; color:black">

Разумеется, реализация крупных проектов невозможнабез применения в СУП соответствующих информационных технологий. Базовымиэлементами в них выступают пакеты прикладных программ. Наиболее широкопредставлены пакеты календарно-ресурсного планирования (MicrosoftProject, Primavera Project Planner; Open Plan Professional,Spider Project и др.).Однако сам по себе такой пакет позволяет лишь автоматизировать ту или инуюфункцию управления в проекте (менеджер, администратор, эксперт по рискам и т.д.).

Информационные же технологии, применяемые в СУП,должны поддерживать не только определенные функции управления, но и сквозныепроцессы управления проектами. А такой подход требует погружения и процессовуправления, и поддерживающих их информационных технологий в контекст общих дляпредприятия так называемых «корпоративных» решений и отношений.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Управлениепроектами и общие корпоративные решения

Для того чтобы понять роль и место управленияпроектами в системе отношений внутри предприятия, рассмотрим в качестве примераидеальный процесс формирования команды проекта в компании, организационнаяструктура которой построена по матричному типу.

<span Verdana",«sans-serif»;color:black">Напомним, что матричнаяорганизационная структура предполагает существование в компании функциональныхподразделений (ресурсных по отношению к комплексному проекту, для выполнениякоторого требуется объединение возможностей разных функций/подразделений),которые предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов. Интересыпроекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересыресурсного подразделения — его руководитель. Интересы компании в целомпредставляет спонсор проекта, являющийся, как правило, и топ-менеджеромкомпании.

КОНЦЕНТРИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

«Корпорациистановятся проектно-ориентированными», — утверждает один из идеологовнауки управления Том Питерс (TomPeters). Это означает, что в современной компанииуправлять надо именно проектами, а не процессами или функциями. Сотни, а иногдаи тысячи разных по объему и продолжительности проектов нацелены на то, чтобыулучшить качество, снизить затраты, увеличить мощность, сократить времяизготовления изделий, вывести новую продукцию на рынок — и все это радидостижения конкурентных преимуществ компании. Однако, сегодня проектный подход претерпеваетважные изменения, вызванные следующим набором причин:

<span Verdana",«sans-serif»">для эффективной работы требуется более тесное взаимодействие людей, команд и подразделен