Реферат: Как руководить без конфликта

Саратовский Государственный Технический Университет

ИнститутСоциального и Производственного Менеджмента

Кафедра«Информационные системы»

РЕФЕРАТ

«Какруководить без конфликта»

Выполнила

студентка ИФС-31 Неворотова Нина

Проверила

доц. каф. ИФС Торопова О.А.

Саратов2001

План

1.

Введение

2.

Как правильно вестиделовую индивидуальную беседу для достижения успеха

3.

Знаниеруководителем типов характеров сотрудников — залог бесконфликтного управления?

4.

Диалектика — выходиз патовой ситуации

5.

Заключение

Список используемой литературы

1.

Введение.

Знание людей — основа управления.

Умение работать с людьми — это важнейшеекачество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях егозначение еще более возрастает. Русские люди способны решать самые сложныезадачи по освоению достижений научно-технической революции, совершенствованиюэкономического механизма хозяйствованияи др. Но чем богаче личностно-деловые качества людей, тем более совершеннойдолжна быть «технология» общения с ними. Многие руководители, иособенно молодые, сталкиваются с серьезными трудностями, решая связанные с этимвопросы. Отсюда и обостренная потребность у них в психологических знаниях, спомощью которых можно разобраться в сложном механизме человеческого поведения,в условиях, которые предопределяют чувства и мысли людей, влияют на ихценностные ориентации и мотивы действий.

Безвсестороннего и глубокого изучения психологии людей не возможно по-настоящемупознать богатство их природных дарований, видеть перспективу работы с ними,проникнуться верой в неисчерпаемость их духовного потенциала. Ориентация впсихологии людей — один из важнейших показателей профессиональной подготовкиРУКОВОДИТЕЛЯ.

Говоря о целях психологической подготовки руководителей,важно подчеркнуть необходимость формирования их практического психологическогомышления, которое является важной составляющей так называемого социальногомышления руководителей. Если говорить о сверхзадаче психологической подготовки,то ею должно стать формирование руководителя как практического психолога,способного на высоком научном уровне решать практические психологическиезадачи, то есть так управлять своими подчиненными, чтобы иметь высокий уровеньдохода, а также, что немаловажно, поддерживать «благоприятный климат»внутри коллектива.

2.

Умеете ли вы вести деловые беседы?

Чтобы жить в обществе, совсем не обязательно обладать всеми темиспособностями, которые вырабатывают в себе дипломаты. Но если нам все же нечужды секреты умелого ведения бесед, это сильно облегчает отношения сокружающими и помогает лучше достигать своих целей даже в условиях конкуренции.

Профессиональные контакты, личные деловыеконтакты — так часто называют деловые индивидуальные беседы, которые из года вгод активизируются. В последние годы ученые многих стран стали уделять большоевнимание разработке методик и технике проведения разнообразных деловых бесед.Это внимание закономерно, так как ежегодно увеличивается время, котороеруководители тратят на разъяснение заданий, корректировку и контроль работыподчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения вколлективе. Сейчас общепризнанно, что умение вести деловую индивидуальнуюбеседу не приходит экспромтом и даже личный опыт помогает не всегда. Умениювести индивидуальные беседы с людьми, знакомыми и незнакомыми, надо долгоучиться, постоянно критически контролируя себя. Деловая индивидуальная беседа вотличие от бытовой, характеризующейся легкими переходами от одной темы к другойи достаточным бюджетом времени, всегда имеет конкретные цели, которыесобеседники стремятся достигнуть с минимальными усилиями и затратами времени.

Любаяделовая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.

Первый этап — подготовительный, куда входитопределение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выборместа, где будет проходить беседа.

Второй этап — ознакомительный, в течениекоторого преодолевается «психологический барьер» и устанавливается«атмосфера доверия».

Третий этап — основной.

Приведем некоторые примеры ведения деловойбеседы.

1.

Перед началомбеседы с незнакомым человеком РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПРЕДУПРЕЖДАТЬ СОБЕСЕДНИКА ОВРЕМЕНИ, КОТОРЫМ ВЫ РАСПОЛАГАЕТЕ ДЛЯ БЕСЕДЫ.

Затем вы приступаете к основному этапу — беседе.

В каждой индивидуальной деловой беседесложившуюся ситуацию рассматривают с разных точек зрения два человека, причемкаждый из них считает, что его точка зрения самая правильная.

2.

ПЕРВОЕ СЛОВО ЗАВАШИМ СОБЕСЕДНИКОМ, ЗНАКОМ ОН ВАМ ИЛИ НЕ ЗНАКОМ.

3.

ОВЕЧАЯ, дайтевашему собеседнику самому ответить на собственные возражения и опровергнуть их,но для этого надо не противоречить открыто; выслушав замечание, попытатьсяотвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем или иным возражением; иногдаотвечать в «наступательном тоне»; стараться сразу выслушать нескольковозражений, чтобы уловить главное, и сразу ответить; резкие возражения следуетповторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них.

4.

СВОЮ РЕАКЦИЮ НАСЛОВА СОБЕСЕДНИКА можно выражать кивком головы, «ожидающим взглядом»,короткими периодическими замечаниями(«хорошо», понимаю",«интересно»), повторением последних слов, сказанных вашимсобеседником, показывая, что вы поняли его мысль.

5.

БОЛЬШОЕ ЗНАЧЕНИЕИМЕЕТ ТЕМП БЕСЕДЫ И ПАУЗЫ, которые помогают выделить главное, подчеркнутьпоследующее или предыдущее. речь беседующих должна быть отчетлива и предельноясна. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо, первое — бестактно,второе — может заставить собеседника многократно задавать один и тот же вопрос.

6.

В беседе РЕШЕНИЕВСЕГДА ДОЛЖНО СЛЕДОВАТЬ ЗА ОБСУЖДЕНИЕМ, так как в ином случае ваш собеседниквместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно во всемсоглашаться.

Итак, наконец, точка зрения вашегособеседника вам ясна, свою вы высказали. Вы увидели ситуацию как бы с разныхсторон. все вопросы согласованы, решения сформулированы. Регламент беседывыполнен.

Виндивидуальной деловой беседе конфликт необходим как регулятор отбора новыхболее прогрессивных идей. Конфликты неизбежны, но они могут быть существенноразными. Психологи различают два типа конфликтов: КОНСТРУКТИВНЫЕ ИДЕСТРУКТТИВНЫЕ.

КОТСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ вызывается объективными противоречиями старого инового, его преодоление приводит к снятию противоречий. Преодолевшие такойконфликт стороны обычно еще теснее объединяются для дальнейшей работы, междуними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.

ДЕСТРУКТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ могут вызываться объективными и субъективнымипротиворечиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующимисторонами из деловой сферы в личностно -эмоциональную. Такой конфликтзавершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядоквзаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки.

3.

Насколько важно руководителю знать типы характеровсвоих сотрудников?

Наверное, никого не надо убеждать в том, как важно разбираться вхарактерах людей, с которыми встречаешься каждый день — будь то ваширодственники или сотрудники. Между тем представление о типах характеров у насподчас крайне абстрактное. за последние годы в практической психологии, восновном благодаря усилиям К. Леонгарда (Берлинскийуниверситет им. Гумбольта), и А. Е. Личко(Психоневрологический институт им. В. М. Бехтерева), сформировалисьпредставления о наиболее ярких характерах, которые весьма интересны и полезныдля практики, в том числе могут учитываться и в ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

ЗНАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ ТИПОВ ХАРАКТЕРОВ ПОДЧИНЕННЫХ ЗАМЕТНО ОБЛЕГЧАЕТПРОЦЕСС ОБЩЕНИЯ С НИМИ.

Внастоящее время единой классификации характеров нет. Положение дел в этойобласти знаний можно сравнить с положением в описании химических элементов досоздания Д. И. Менделеевым периодической системы. Однако можно отметить, чтомногие представления вполне установились.

Каждый из ярких характеров с различной степенью выраженности встречаетсяв среднем в 5-6% случаев. Таким образом, не менее половины всех работающихимеют яркие характеры. В отдельных случаях встречаются сочетания типовхарактеров. Остальные могут быть условно отнесены к «смешанномутипу».

В качестве примера приведем несколько описанийтипов характеров личностей, и, в каком направлении РУКОВОДИТЕЛЬ можетиспользовать те или иные качества данного типа характера для процветанияпредприятия.

ГИПЕРТИМНЫЙ или ГИПЕРАКТИВНЫЙ характер.

Виктор Николаевич С. пришел в цех, когда ему было 23 года. Сразуже обратил на себя внимание восторженным отношением к людям, повышеннойдоброжелательностью, общительностью. Он быстро перезнакомился со всеми,одинаково дружелюбно относясь и к тем, кто состоял между собой в неприязненныхотношениях. О нем говорили: «Душа парень». Вскоре, однако, возниклинарекания по работе: многое из того, за что он брался, не доводил до конца. Вчастности, оказалась без внимания рабочая документация. Таков гипертимный тип.Основная рекомендация ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, имеющих подчиненных с таким типом характера — не побуждатьих сдерживаться, а попытаться создатьтакие условия труда, которые позволяли бы выразить бурную энергию в работе.

ДЕМОНСТРАТИВНЫЙ характер.

Инженеру Александре Ивановне поручилиразмножить документацию. Достаточно было сотни экземпляров. Однако,вдохновленная тем, что ей поручено дело самой дирекцией, Александра Ивановнатак разрекламировала его важность, что вскоре все были вынуждены согласиться сней: нужно не менее пятисот копий… Надо сказать, что размноженные бумагипочти не понадобились. Но они так часто и с такой важностью перетаскивались сместа на место, чо у сотрудников укоренилось в памятимнение об Александре Ивановне как о человеке исключительно исполнительном,четком, незаменимом. Такому человеку РУКОВОДИТЕЛЬ может поручить, например,рекламу продукции, если другие черты личности не будут противоречить.

Также различают АУТИСТИЧЕСКИЙ, ЛАБИЛЬНЫЙ, ПСИХАСТЕНИЧЕСКИЙ,ЗАСТРЕВАЮЩИЙ, КОНФОРМНЫЙ, НЕУСТОЙЧИВЫЙ, ЦИКЛОИДНЫЙ типы характеров.

Как было сказано выше, знание РУКОВОДИТЕЛЕМТИПОВ ХАРАКТЕРОВ своих сотрудников существенно облегчает ежедневные контакты исводит количество конфликтных ситуаций до минимума.

ТАКИМ ОБРАЗОМ, МОЖНО СФОРМУЛИРОВАТЬ НЕСКОЛЬКО ПРАВИЛ, которые позволятруководителю наиболее эффективно использовать свои возможности и добитьсяуспеха в своей деятельности.

1.

нельзя спешить соценкой людей, пока вы не изучили их характеры, сделав при этом коррекцию насвой собственный характер;

2.

глаза даны нам недля того, чтобы во время беседы глядеть в окно или в бумаги, а для того, чтобыподмечать малейшие нюансы реакции наших собеседников и коллег;

3. возможны разные стили руководства, но какой быиз них вы не выбрали для себя как наиболее лично вам подходящий, правиласлужебных отношений остаются одними и теми же, и главное из этих правил гласит:уважайте в собеседнике человека, не унижайте его, иначе он ожесточится противвас лично, а значит и против вашего дела;

4.

работаруководителя в быстро меняющемся мире чревата огромными нервными перегрузками.Не усугубляйте их еще и конфликтами с подчиненными. Возьмите своих сотрудниковв союзники — только общим фронтом вы справитесь со стрессами, ведь один в полене воин, даже если это поле — сфера вашей повседневной деловой активности.

4.

Диалектика — выходиз патовой ситуации

Изконфликтных и патовых ситуаций можно выйти только спомощью диалектических методов. Меняясь ролевыми функциями или просто меняясьместами, руководитель и его сотрудники должны видеть и понимать стоящиепроблемы с различных позиций. Этот подход невозможен без понимания и другогообстоятельства. Уже нет борьбы. Есть стремление найти решение, полезное иприносящее успех всем, общее согласие по поводу цели. Наше традиционноевоспитание до сих пор противоречит взаимной информации и общению между людьми.Постоянное требование «прекратить разговоры!» приводит кодносторонней коммуникационной схеме. Например, школьный опыт показывает, чтосамостоятельные занятия повышают внимание школьников, ускоряют освоениепрограммы и формируют преподавателя. Так и на предприятии — руководителю надоискать новые пути. Ради эксперимента, можно на один день поменяться ролями:руководитель предприятия займет, скажем, место менеджера и так далее. Такимобразом, каждый из сотрудников будет знать особенности и трудности деятельностисвоего коллеги.

Следовательно, для того, чтобы предотвратить развитие конфликтныхситуаций, и как следствие — развал предприятия изнутри, руководитель должен вовремя понять, что лишь объединив всехсотрудников(желательно по группам и сучетом их типов характеров), объяснив им цели и задачи их деятельности, можнодобиться успеха. Цель должна быть предельно ясна и понятна каждому членуколлектива.

Кпримеру, руководитель созывает сотрудников на совещание и говорит о принятом имрешении: «Изучив потребительский спрос в данном регионе, я пришел квыводу, что, производя в следующие 2 месяца нашей продукции на 30 процентов,наша компания не только получит огромную прибыль, но и завоюет постоянногопокупателя». Все предельно ясно. У сотрудников предприятия появляетсямотивация к деятельности, так как они понимают, что в этом случае делапредприятия «пойдут в гору», и, следовательно, они получат премиюбольше, чем прежде. ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ ЖЕ СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ ДОВЕСТИ ТАКОЙПРОСТОЙ РАСКЛАД ДО КАЖДОГО СОТРУДНИКА, ДАВ ЕМУ ТЕМ САМЫМ СТИМУЛ К ВЫПОЛНЕНИЮЕГО ЕЖЕДНЕВНОЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

5.

Заключение

Важностьпсихологической подготовки руководителей особенно возросла в последние годы, когдабольшое внимание стало уделяться активизации человеческого фактора папроизводстве и в общественной жизни в целом. Дело в том, что невозможноповысить производственную и социальную активность человека без учетазакономерностей организации его психической жизни. Это касается как трудовойдеятельности исполнителей, так и самоорганизации деятельности руководителей.

Присистематическом ознакомлении с вопросами психологии руководители должныконцентрировать внимание на подготовке к работе с людьми. Цель психологическойподготовки — научиться грамотно выявлять и адекватно оценивать психологическиеявления, имеющие место в руководимом коллективе, правильно их анализировать,обобщать, а также учитывать их в реальном руководстве людьми и, что самоесложное, научиться управлять этими психологическими явлениями. Психологическиефакторы должны постоянно находиться в поле зрения и внимания руководителей — только при таком условии можно осуществлять эффективное и качественноруководство коллективом без серьезных психологических ошибок и помех.