Реферат: Управление движением кадров на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

TOC o «1-3» Введение… PAGEREF _Toc529879671 h 2

1. Управлению текучестью кадров… PAGEREF _Toc529879672 h 3

2. Должностные обязанности начальника отдела кадров… PAGEREF _Toc529879673 h 13

3. Состав документов кадровой службы по движению персонала PAGEREF _Toc529879674 h 17

Заключение… PAGEREF _Toc529879675 h 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ… 33

Введение

Персоналлюбого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянноменяется в соответствии с изменением техники, технологии, организациипроизводства и управления. Состав кадров характеризуется следующимипоказателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация,стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно ито, что кадры — наиболее подвижная часть производительных сил.

Несомненно,движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещениеперсонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носитчетко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой,является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому,каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это являетсяосновной задачей), должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, нои стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зренияуправления), не нарушая установленных законодательством норм.

Поддвижением кадров обычно понимают:

— прием на работу;

— перевод на другую работу;

— увольнение;

— предоставление отпусков;

— командирование.

Действительно, управление кадрами на предприятиинеразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, иопределяет их движение в рамках организации. Цель данного реферата –рассмотреть и охарактеризовать основные аспекты, возникающие в процесседвижения кадров на предприятии, с точки зрения управляющего, занимающегосяданной проблемой, то есть – функционального менеджера (начальника отделакадров).

В соответствии с целью, в данном реферате, будутрассмотрены следующие вопросы: во-первых, в первой части – «Управлениетекучестью кадров», будет показано, то, что изучение движения кадров, следуетначинать с анализа текучести рабочей силы, как основной проблемы, скоторой сталкиваются многие руководители. Будут выявлены основные этапы управления текучестью кадров.

Во второй – «Должностныеобязанности начальника отдела кадров», будут охарактеризованы основныеобязанности функционального менеджера, как управляющего движением кадров напредприятии.

Втретьей – «Состав документов кадровой службы по движению персонала», будутрассмотрены документы и нормативные акты, необходимые для регламентации иосуществления процесса движения кадров на предприятии.

Взаключении будут сделаны общие выводы в соответствии с рассмотренной темой.

1.Управлению текучестью кадров

Поддвижением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступленияна предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с темнесомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

Прирассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализатекучести рабочей силы. Под текучестью обычно понималось то явление, котороепредставляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное,неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем,с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ееестественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный,вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствуетобновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно ине требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства.Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, наих место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%.В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличениемоттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнеевремя наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции наэкономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например,финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия быливынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политикиповального сокращения персонала и последовавшего затем аврального наборапроисходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятияхдела нередко складывались так, что в другие организации работники уходилицелыми отделами или бригадами. При этом, отдельные участки или целыепроизводства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники,пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время,в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами натрудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указываетна серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием вцелом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаяхуровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объемсезонных работ).

<img src="/cache/referats/7745/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1030">
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемомузначению можно представить в частности через возможность планированияпредстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощиувольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов,которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации напредприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапнуюдеятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровуюслужбу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамкахобщего управления персоналом можно представить в виде следующихпоследовательных стадий:

Рисунок 1 — Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП.Определение уровня текучести кадров.

На этой стадии необходимо ответить на главныйвопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит кнеобоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор,поскольку профессиональная мобильность на конкретном

предприятии формируется под воздействием совокупности факторов –отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ,наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стильруководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определениииндикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателейпредприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявитьналичие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП.Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболеетрудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело втом, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первыхуправленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, сталонормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительноститруда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени,разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, насегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься влюбом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величинупотерь, которая в любом случае в основном складывается из следующихпоказателей:

·

потери рабочего времени

— временной интервал между увольнением сотрудника ипринятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место непроизводит продукцию;

·

потери, вызванные проведениемпроцедуры увольнения

— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам(если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенностиначисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращенииштатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными.Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист)предприятия Т.е. можно рассчитать “переплаченные” средства и также включить ихв потери;

— затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы,оформляющего увольнение;

·

потери, связанные с судебнымииздержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением иоплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьмазначительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьмавелики

·

потери, вызванные проведениемпроцедуры найма работников на вакантное рабочее место

— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствахмассовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); —затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы,осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет идр., и финансовые затраты на те же процедуры);

— затраты, вызванные оформлением принятых на работу(затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данноеоформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

— прямые затраты по поиску, отбору и оформлениюкандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющихподбор персонала.

затраты наобучение принятого на работу сотрудника

— затраты на проведение трудовой адаптации работника,обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег поработе и др.);

— затраты на обучение с отрывом от производства;

·

снижение производительноститруда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить нетолько в ходе разработки специального социологического исследования на основеопроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведеннойаттестации персонала.

·

затраты на формированиестабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическимклиматом. В настоящее время очень распространенной является практика, когдаруководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования“командного духа”, сплочения коллектива, организует для своих сотрудниковсовместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства,направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статьюзатрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их сзатратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежденеобходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходитотток рабочей силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокийуровень текучести кадров может быть вызван спецификойпроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенствомсистемы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никакихрешений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскатьузкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников спредприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться наформальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путемоснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данномслучае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормыКЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовыхотношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основномскладывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи спереводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии

(п 7., ст 33КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в связи со смертью, выходна пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений потому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этогоперечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистикипредприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость– с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второйаспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Онаосновывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение обуходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случаелишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, однооснование “по собственному желанию” может быть представлено как:

— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

— задержки выплаты заработной платы,

— причины личного характера,

— тяжелые и опасные условия труда,

— неприемлемый режим работы.

Организацияпростейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия, проводится всети Интернет по адресу www.job-today.ru, где предлагается заполнить формуответов на вопрос “По какой причине Вы меняли место работы?”. Предлагаемаяформа вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либозначительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтомуможет быть представлена в качестве типичной:

По какойпричине Вы меняли работу?

Низкая зарплата 43%

Отсутствие перспектив роста 24%

Несложившиеся отношения с руководством 11%

Неудобный график работы 6%

Неудобное расположение работы 5%

Другое 11%

Однако необходимо сделать единственное замечаниеметодологического характера. При разработке социологического инструментария наконкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализироватьшкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доляответов по “другим” мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретнообозначенным причинам выбытия (“неудобный график” — 6% и “неудобноерасположение” — 5%). Вывод очевиден – быть может, что в “другом” как раз икроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительнаядетализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как “причиныличного характера” или “неприемлемый режим работы”, а затем провести анализполученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации посовершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например,увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью всвязке “начальник – подчиненный”, а, следовательно, можно выявить недостатки ворганизационной структуре предприятия, принять решение об измененииинформационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желаниюкосвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет– из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – всвязи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтомувторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа “Определение причинтекучести кадров” возможно провести исследование позиции менеджмента (вкачестве представителей администрации будут выступать не только руководительпредприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер поперсоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либоанкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провеститри типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал длядальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системымероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы,совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

— технико-экономические (улучшение условий труда,совершенствование системы материального стимулирования, организации иуправления производством и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема иувольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства,взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной мерывнедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е.помощи увольняемым работникам – психологической, информационной,консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующихзначительных материальных затрат (за исключением случаев когда можетпотребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемымиили обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетоминформации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставленырекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучениеметодам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация попорядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов,информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя насобеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; списоктерриториальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления вИнтернете о поиске работы для сотрудников, имеющих

квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Этопозволит:

— снизить количество претензий от уволенных, в том числеколичество судебных исков (выплат по ним);

— уменьшить число компенсационных выплат увольняемымсотрудникам;

— сохранить положительный имидж компании;

— остаться в хороших отношениях с увольняемымсотрудником.

5 ЭТАПОпределение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствованиепроцедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец,при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет такжепровести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий ипотерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данномслучае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другойбизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект отснижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантовсовершенствования работы с персоналом.

2.Должностные обязанности начальника отдела кадров

Функциональныйменеджер или начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованиюпредприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей иквалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия,изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию иведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, ихразвитии и движении.

Организуетразработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрахи источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установленияпрямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов спредприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутрипредприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информациидля помещения объявлений о найме работников.

Принимаетучастие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

Осуществляетработу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки ихквалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использованияработников в подразделениях предприятия.

Обеспечиваетприем, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих всоответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью,совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки иработы по адаптации к производственной деятельности.

Осуществляетпланомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе такихорганизационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатовна выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителейи специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующихдолжностях.

Организуетпроведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационноеобеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработкемероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет кругспециалистов, подлежащих повторной аттестации.

Участвуетв разработке систем комплексной оценки работников и результатов ихдеятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовкепредложений по совершенствованию проведения аттестации.

Организуетсвоевременное оформление приема, перевода и увольнения работников всоответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями иприказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок онастоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнениетрудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а такжеподготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Обеспечиваетподготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов,необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а такжепредставление их в орган социального обеспечения.

Проводитработу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, еематериально-технической и информационной базы, внедрению современных методовуправления кадрами с использованием автоматизированных подсистем«АСУ-кадры» и автоматизированных рабочих мест работников кадровыхслужб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременномупополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

Осуществляетметодическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторовпо кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителямиподразделений законодательных актов и постановлений правительства,постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросамкадровой политики и работы с персоналом.

Обеспечиваетсоциальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядкатрудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления имустановленных льгот и компенсаций.

Проводитсистематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатываетпредложения по ее улучшению.

Организуеттабельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль засостоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдениемработниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести,разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучестикадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

Обеспечиваетсоставление установленной отчетности по учету личного состава и работе скадрами. Руководит работниками отдела.

Должензнать:

·

законодательные и нормативные правовые акты,методические материалы по управлению персоналом;

·

трудовое законодательство;

·

структуру и штаты предприятия, его профиль, специализациюи перспективы развития;

·

кадровую политику и стратегию предприятия;

·

порядок составления прогнозов, определенияперспективной и текущей потребности в кадрах;

·

источники обеспечения предприятия кадрами; состояниерынка труда;

·

системы и методы оценки персонала;

·

методы анализа профессионально-квалификационнойструктуры кадров;

·

порядок оформления, ведения и хранения документации,связанной с кадрами и их движением;

·

порядок формирования и ведения банка данных оперсонале предприятия;

·

организацию табельного учета;

·

методы учета движения кадров, порядок составленияустановленной отчетности;

·

возможности использования современных информационныхтехнологий в работе кадровых служб;

·

передовой отечественный и зарубежный опыт работы сперсоналом;

·

основы социологии, психологии и организации труда;

·

основы профессиографии;

·

основы профориентационной работы;

·

основы экономики, организации производства иуправления;

·

средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

·

правила и нормы охраны труда. 3. Составдокументов кадровой службы по движению персонала

Средизадач, решаемых кадровой службой, наиболее традиционной представляетсядокументирование трудовых правоотношений. В процессе их возникновения иустановления возникает значительный объем разнообразных документов. Наибольшаячасть документов кадровой службы связана с движением кадров.

Документирование движения кадров — неотъемлемаяобязанность любой организации (предприятия, учреждения), независимо отмасштабов его деятельности и организационно-правовой формы. Как было сказановыше, под движением кадров понимают:

прием на работу;

перевод на другую работу;

увольнение;

предоставление отпусков;

командирование.

При оформлении любой из названных процедур работникпишет заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладнуюзаписку), которые являются основанием для издания распорядительного документа.Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу можетсопровождаться заключением трудового договора (контракта), заполнениемработником анкеты (личного листа по учету кадров), составлением работникомкадровой службы личной карточки (форма Т-2). При переводе работника на другуюработу используется такой документ, как представление. Оформление очередныхотпусков связано с составлением кадровой службой графика отпусков. Присовершении работником поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащимвыполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишетобъяснительную записку или отдел кадров фиксирует нарушения составлением акта.Даже такое не самое полное перечисление видов документов, создаваемых кадровойслужбой, свидетельствует об их многообразии.

Составдокументов кадровой службы в реальности значительно шире, так как общение слюбой сторонней организацией непременно оформляется письмами, а, например,проведение аттестации персонала сопровождается заполнением целого рядадокументов: протокола заседания аттестационной комиссии, аттестационного листа,заключений руководителей структурных подразделений. Кроме того, составляютсятакие организационные документы, как положение об отделе кадров, должностныеинструкции ее сотрудникам.

Квалифицированное ведение документации по личномусоставу относится к числу необходимых профессиональных навыков работникакадровой службы, при этом документирование любых процедур должно проводится ссоблюдением установленных общегосударственных правил оформления документов.Необходимость документирования по определенным правилам установленазаконодательно. Так, ст. 5 Федерального закона от 20.02.95 24-ФЗ «Обинформации, информатизации и защите информации» (СЗ РФ, 1995, 8, ст. 609)гласит: «Документирование информации является обязательным условиемвключения информации в информационные ресурсы. Документирование информацииосуществляется в порядке, устанавливаемом органами государственной власти,ответственными за организацию делопроизводства, стандартизацию документов и ихмассивов, безопасность Российской Федерации».

Какими же законодательными и нормативными актамирегламентируются в нашей стране кадровая деятельность и правила создания иоформления документов?

Кодекс законов о труде Российской Федерацииустанавливает необходимость документирования трудовых правоотношений:

— трудовой договор (контракт) должен быть заключен вписьменной форме (ст. 18); прием на работу оформляется приказом (распоряжением)администрации предприятия и объявляется работнику под расписку (ст. 18);

— на всех работников ведутся трудовые книжки (ст. 39);

— администрация обязана выдавать работникам по ихпросьбе справку о работе на данном предприятии (ст. 40).

КЗоТом РФ предусмотрено создание правил внутреннего трудового распорядка (ст. 130), обязательное издание приказа(распоряжения) о применении дисциплинарного взыскания. Однако КЗоТ РФ не содержит никаких требований к оформлению документов, за исключением требования об обязательном подписании приказов по личному составу руководителем организации и отметке об ознакомлении работника с содержанием приказа. Таким образом, КЗоТ РФ только называет нам ситуации, требующиесоздания документов, и виды этих документов.

Наиболее эффективным способом создания рациональных нормдокументирования является унификация и стандартизация документов.

Унификация в документоведении рассматривается как сокращение исходного количества форм документов и приведение их кединообразным правилам оформления.

Стандартизация — это процесс установления и применения стандартов, под которыми понимается образец, эталон, модель, принимаемые за исходные длясопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом (ГОСТ 6.10.188). В России деятельность по стандартизации координируется Комитетом Российской Федерации по стандартизации,метрологии и сертификации (в настоящее время комитет включен в состав Министерства промышленности и торговли РФ). Применение стандартов способствует улучшениюкачества создаваемого изделия(документа).

Стандартизация - сложный процесс, в составкоторого входят такие элементы, как

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Прогнозирование экономической эффективности производства

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Стратегический план развития предприятия

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Методы управления персоналом

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Логика составления бизнес-плана

29 Августа 2013