Реферат: Американская и японская модели менеджмента

Министерство образованияРоссийской Федерации

Тюменский ГосударственныйНефтегазовый Университет

Филиал в г. Сургуте

Кафедра ГЭД

<img src="/cache/referats/7510/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1026"> Рефератпо экономике

<span Times New Roman",«serif»">Американская и японская

<span Times New Roman",«serif»">модели менеджмента

<span Times New Roman",«serif»"> Выполнил:

<span Times New Roman",«serif»">    студентгруппы АиУ-99

<span Times New Roman",«serif»">      Евдокимов К. С.

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">                                                                  Проверил:

<span Times New Roman",«serif»">      Артерчук В. Д.Сургут, 2001Содержание

 

Введение                                                                                                     стр.3

1.<span Times New Roman"">   

      стр.4 

2.<span Times New Roman"">   

                                                 стр.7

2.1.<span Times New Roman"">      

MRP иMAP                                                                      стр.7

2.2.<span Times New Roman"">      

                                                                              стр.9

2.3.<span Times New Roman"">      

“Точно в срок”                                                                   стр.13

3.<span Times New Roman"">   

Японская система управления трудовыми ресурсами                        стр.15

4.<span Times New Roman"">   

Участие работников в управлении                                                       стр.20

Заключение                                                                                                 стр.22

Литература                                                                                                   стр.25

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»;font-weight:normal;text-decoration:none;text-underline:none"> Введение

Америка иЯпония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическомплане государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективноиспользовать их опыт руководства предприятиями. В данной работе рассматриваютсямодели менеджмента Японии и Америки еще и потому, что они являются основными.Интересно посмотреть, какяпонскиеменеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Ихтворческий поиск завершился созданием специфи­ческой «японской» системыуправления. На этот про­цесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в тоже время следует отметить, что непосредственное применение американских методовуправления оказа­лось неудачным. Другими словами, идеи американских ученыхспособствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих толькояпонским уп­равляющим. Эти трудности направили творческий по­иск на развитиеновых направлений управленческой мысли.

В результате основные черты японской системы уп­равленияопределяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими изних явля­ются система пожизненного найма и процесс коллектив­ного принятиярешений. Также интересно проследить сходства и различия в системе оперативногопланирования и в взаимодействии между фирмами поставщиками и их заказчикамиСША  и Японии.

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

Взаимосвязь между фирмами поставщикамии их заказчиками

При сравнении деятельности американских ияпонских фирм-поставщиков можно выделить следующие основные различия, которыеприводятся ниже в таблице 1.

Для американских поставщиков комплектующихизделий характерна их независи­мость от изготовителей конечной продукции. Ониобычно не проектируют и не изготав­ливают свое собственное оборудование и у нихв штате мало проектировщиков. При подборе оборудования для своих предприятийони отнюдь не стремятся синхронизиро­вать свою деятельность с деятельностьюсвоих основных клиентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют своежелание оставаться в значительной степени незави­симыми от изготовителейконечной продукции.

Выбор поставщиков американскимифирмами-заказчиками осуществляется в основном руководствуясь критерием цены.Исторически сложилось так, что американские фирмы меньше полагаются насторонние источники поставок комплектующих изделий и часто рассчитывают насобственное производство, хотя соотношение между собственными изделиями и закупаемымина стороне колеблется для разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когдаподыскиваются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются куслугам большого количества поставщиков, производящих одни и те жекомплектующие изделия. Этим самым обеспечивается независимость от каждого изпоставщиков в отдельности и одновременно между ними стимулируется конкуренцияна заказы. Последнее обстоятельство облегчает фирмам-зказчикам сбивать цены накомплектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-поставщиков. Поэтому поводу в США до недавнего времени было популярно такое сравнение: американскийзавод имеет около 2500 поставщиков, а аналогичный японский 300-400. Однако налучших  американских фирмах имеет местотенденция развития партнерских отношений с поставщиками и сокращения их числа.Тем не менее, поскольку для большинства американских фирм важнейшим критериемпри отборе поставщиков по-прежнему остается цена, в результате такой практикимежду покупателями и продавцами возникает противостояние (тогда как в Японииони объединены единой целью), что в конечном итоге ведет к снижениюэффективности деятельности обеих сторон.

Недостаточно тесные связи американскихфирм-поставщиков и их клиентов проявляется в характере их взаимоотношений,которые нередко ограничиваются только рамками конкретных заказов. Стороны вэтом случае не проявляют заинтересованности в установлении долговременныхсвязей и координации своей деятельности. Хотя поставщики комплектующих изделийпризнают, что более тесные связи с изготовителями конечной продукции необходимыи имеют важное значение, но старая практика пока меняется медленно. Обмен техническимиспециалистами либо осуществляется в незначительных размерах, либо вообще непроисходит, результатом чего является пониженная способность фирм-поставщиковприспосабливаться к особенностям работы клиентов, а также то, что фактически неучитывается влияние конструкции комплектующих изделий на издержки производстваконечной продукции.

На американских фирмах-поставщиках в большинствеслучаев отсутствует планомерная деятельность по внедрению системы “нольдефектов”. Эти фирмы неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контролькачества производимой продукции. Однако они редко пытаются проводить политику“встроенного контроля качества”, ориентированную в большей мере на контрольтехнологии, а не конечной продукции, хотя только такая политика способнаисключить саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаевконкурентных шагов к внедрению системы “ноль дефектов”  нередко приводит к завышенным издержкам производствакомплектующих изделий.

Если теперь обратится к японскому опыту, то вскладывающихся между фирмами-заказчиками и их подрядчиками отношениях можновыделить следующие характерные особенности, отличающие японскую практику отамериканской.

Во-первых, эти отношения строятся путемустановления тесных связей между изготовителями конечной продукции ипоставщиками, объединенными общей целью – максимальное снижение издержекпроизводства при обеспечении высокого качества. При этом некоторые  компании (втом числе и автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подряднойфирмы, обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчаетукрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координациипроизводственных процессов, осуществления поставок по системе “точно всрок”  и т. д. Расширение в отдельныхслучаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда онипредлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечнойпродукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услугпрежних поставщиков – случай в Японии экстраординарный. Как правило,изготовители машин и оборудования поддерживают долговременные отношения споставщиками, что открывает им доступ почти ко всей информации, которойрасполагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков больше лояльности,могут повлиять на формирование круга их клиентов, настоять на том, чтобыпредприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могутпредъявлять самые жесткие требования в отношении качества продукции, ееколичества и условий поставки.

Во-вторых, характерной чертойкрупных японских фирм-изготовиетлей конечной продукции является их тесноесотрудничество со своими поставщиками при разработке новой продукции. Такоесотрудничество может осуществляться в различных формах. Например, инженерыпроектировщики продавца и покупателя могут входить в группу, ведущую разработкунового продукта. Партнеры могут также регулярно обмениваться информацией или жекомпания-поставщик может иметь право пользоваться исследовательскимилабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обогащатьидеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их клиентов, и существеннооблегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышаетгибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японскиефирмы-поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства вразработку новых продуктов и в повышении эффективности производственныхпроцессов. Компании-изготовители промышленной продукции и их поставщики нередкосоздают совместные рабочие группы для решения конкретной проблемы, чтоспособствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы-изготовителяконечной продукции.

В-третьих, японские фирмы-заказчики осуществляютвыбор поставщиков, руководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования.Если фирмы-поставщики комплектующих изделий в состоянии изготавливатьсобственные станки,  проектировать исоздавать роботы, удовлетворяющие их конкретные потребности, осуществлятьмодификацию имеющегося у них производственного оборудования, то это облегчаетсинхронизацию их производственных процессов с процессами, осуществляемыми напредприятиях их основных потребителей. И выбор поставщика зачастую производитсяне на ценовой основе, а на основе совместимости оборудования и еговозможностей. Обычно для японских предприятий-поставщиков характерно хорошопродуманное размещение станков, обеспечивающее удобный доступ к ним. Какправило, каждый производственный процесс осуществляется одним рабочим,обслуживающим до восьми станков.

В-четвертых, японские изготовители конечнойпродукции предпочитают иметь дело с подрядчиками, проводящими политику “нольдефектов”  и способными осуществлять поставкукомплектующих изделий по системе “точно в срок”. Большинство японских подрядныхфирм работают по этой системе уже давно (более 15 лет) и она стала для нихнормой. Многие фирмы-поставщики комплектующих изделий в свою очередь используютсистему “точно в срок” во взаимоотношениях со своими субпоставщиками,снабжающими их сырьевыми материалами и компонентами для изготовляемых ими узлов. 

<span Arial Narrow",«sans-serif»;layout-grid-mode:line">

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Таблица 1.  Сравнениеосновных критериев оценки деятельности японских и американских поставщиковкомплектующих изделий<span Arial Narrow",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA;layout-grid-mode:line">[1]

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Критерии

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Япония

<span Arial Narrow",«sans-serif»">США

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Качество

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Обеспечивается в процессе производства

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Обеспечивается через контроль после изготовления изделий

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Поставка «точно в срок»

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Освоена достаточно давно; является частью общей системы снаб­жения исходными ма­териалами и поставки готовой продукции

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Навязана внешними силами (потребителя­ми или угрозой конку­ренции со стороны японских фирм)

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Взаимодейст­вие процесса и оборудования

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Синхронизированы с процессами и оборудо­ванием основных потре­бителей и поставщиков

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Ориентированы на спе­цифику деятельности фирмы, но не на пот­ребности всей системы

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Культура отношений

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Коллективизм, расшире­ние круга обязанностей, попытки ликвидации иерархических перегородок на работе

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Противопоставление «нас» и «их»

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Ориентация мышления на нововведения

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Непременное условие выживания

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Поощряется, но истори­чески не является не­пременным условием выживания фирм-изго­товителей деталей и узлов

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Эффективность

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Повышение эффектив­ности путем изготовле­ния роботов или путем модификации приобре­тенного оборудования

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Частое обращение к сторонним организа­циям с целью повыше­ния эффективности

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Взаимодействие потребителей и поставщиков

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Усиленное внимание НИОКР и регулярный обмен персоналом

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Нередко ограничивается рамками заказа

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Использование ЭВМ

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Активное использование САПР

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Значительно меньшее использование САПР

<span Arial Narrow",«sans-serif»; layout-grid-mode:line">

СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Оперативное планирование материальных потоковявляется одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере про­изводства.На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планированияматериальных потоков. Две из них возникли в США, а две — в Японии. Это системаМRР (Маnufacturing Resource Planning), ранее называвшаяся системой планированияпотребности в материальных ресурсах, а позднее трансформировавшаяся (в рамкахконцепции единой системы управления производством на базе ЭВТ) в системупланирования производственных ресурсов. Вторая система МАР (МаterialAvailability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе МRРи представляет собой систему планирования реального обеспечения матери­альнымиресурсами. Третья и четвертая системы возникли в Японии и по­лучили названияканбан (kanban) и «точно в срок» (just-in-time).

<span Arial Narrow",«sans-serif»">СИСТЕМЫ МRР И МАР

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Основные преимущества, которые дает внедрение системы МRР — снижениеиздержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроковизготовления продукции и их соблюдение. Раз­меры снижения запасов на складахсоставляют в среднем 20% и более.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode:both">Непременнымусловием функционирования системы МRР является точ­ность исходных данных (вотношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам инезавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях еевнедрению предшествует реорганиза­ция информационных систем. В целомналаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет(во всяком случае, не менее года). Очень важное значение имеет при этомподготовка персонала.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode:both">На рынке СШАпредлагаются сотни пакетов программ для целей вне­дрения МRР. Наибольшимспросом из них пользуются пакет Марiх компа­нии IВМ.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode:both">Основу системыМRР составляет прогнозируемый спрос, который слу­жит главным критерием,определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успехаэтой системы — точное исследова­ние рынка. А с этой задачей американская промышленностьдо недавнего времени справлялась довольно хорошо. В сравнении с канбан системаМRР допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасыкомплектующих изделий планируются в среднем из расчета обеспе­чения производствав течение трех месяцев.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Когда прогнозы рынка сделаны, в системе МRР используются такие основанныена применении компьютеров процедуры как определение по­следовательностиопераций технологического процесса, определение раз­меров партий продукции иуправляющие процессом производства непо­средственно в цехах.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode:both">Как показываетпрактика, использование системы МRР не всегда обес­печивает эффективность, аподчас дезорганизует планирование произ­водственной и снабженческо-сбытовойдеятельности. Объясняется это несовершенством самой логики, заложенной  в МRР. Так, адаптацион­ные возможностисистемы незначительны. Система не обеспечивает ко­ординированного учетамножества требований, поступающих извне, а потому не позволяет действительнообъективно определить оптималь­ные размеры партий готовой продукции. Врезультате пропадает воз­можность достоверно оценивать степень эффективностипринимаемых решений и реальные размеры экономии от принятого варианта поставоки использования материальных ресурсов. Все эти недостатки во многом преодолеваютсяв случае использования альтернативной системы пла­нирования реальногообеспечения материальными ресурсами МАР. В соответствии с этой системойоперативное планирование осуществляется не на основе перспективногопроизводственного плана, а на базе диск­ретного потока данных относительнофактически поступающих заказов на поставку продукция. В этих условиях процессопределения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретаетди­намичный характер и протекает под воздействием оценки главного фак­тора: величинызатрат на материальные ресурсы, поступающие из вне­шних источников. При этом учитываютсясроки поставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействие множествафакторов и требований, которые в системе МАР считаются неопределенными.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Таким образом, в рамках системы МАР исходными являются данные офактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регули­рующимиразмеры партий готовой продукции, — данные о фактическом кумулятивном урезкезатрат на материальные ресурсы, складывающемся в текущем периоде. Размерыпартий определяются в разрезе различных ви­дов одновременно производимойпродукции с таким расчетом, чтобы не допускалось превышения предельного уровнявложений в материальные ресурсы.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">

<span Arial Narrow",«sans-serif»">СИСТЕМА КАНБАН

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Канбан представляет собой систему оперативного планиро­вания производственныхзапасов и материальных потоков между от­дельными производственными операциями.Идея системы канбан за­ключается в том, чтобы производить и поставлятьпродукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю,изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, ипоставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изго­товленияиз него деталей. Главным правилом системы канбан является межоперационнаяпоставка исключительно доброкачественных бездефек­тных деталей иполуфабрикатов. При системе канбан план производ­ства определенного количествадеталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяетсязаданием произ­водственного участка, выполняющего последующую стадию при даннойпроизводственной программе предприятия. Эта система может эффек­тивноиспользоваться лишь при условии относительной стабильности принятойпроизводственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общегообъема выполняемых работ) и при незначительных от­клонениях показателейзагрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбантребует стабилизации производствен­ной деятельности (предполагающейодновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общейпроизводственной программы), а также рационализации условий производства на каждомтехнологическом участке.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и не­завершенноепроизводство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и этоглавное, чтобы обеспечить большую гибкость производ­ства, возможность лучшегоприспособления к изменяющимся требованиям рынка.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием,предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторыхдинамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижениеконкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом,что на них можно одновременно выпускать множество различ­ных модификацийтоваров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях икомплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое числоэкземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайновозрасти. Исполь­зование системы канбан позволяет значительно сократитьскладские за­пасы.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечиваю­щий накаждом производственном участке выпуск ровно столько комплек­тующих изделий,сколько нужно на следующей стадии производства. Во­зобновление производствапроисходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличныйзапас деталей и узлов заканчивает­ся. Канбан можно определить как стимуляторспроса или как вытягива­ющую систему планирования в отличие от подталкивающей,каковыми являются, например, системы МRР и МАР. При канбан основным по­буждающимсубъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всемуопределяет конечный выпуск, под который подстраива­ются все предшествующиеэтапы производства. При использовании сис­тем МRР и МАР этим субъектом являетсяпроизводственный отдел, ко­торый на основе прогнозируемого спроса на конечнуюпродукцию разрабатывает календарные планы для каждого из производственных участков.Если при системах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапепроизводства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан имеетместо обратный порядок. Ин­формация идет от конечной точки непосредственногопроизводства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производ­стватщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одногоисполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устра­нение буферныхскладов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителейувеличивают стабильность производственного процесса. В таблице 2  представлены характерные отличия обще­принятыхсистем оперативного планирования производства (МRР и МАР) от системы канбан.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою про­дукцию наследующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малыхколичествах, производство которых нерента­бельно. Чтобы компенсироватьнеудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат,изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкуютехнологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки,на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качествопродук­ции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектую­щих деталейпри отсутствии запасов может привести к остановке всей про­изводственной линии.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Таблица2. Системы производства<span Arial Narrow",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">[2]

<span Times New Roman",«serif»">

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Параметры

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Канбан

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Общепринятая

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Базовая структура

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Неизменная

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Гибкая

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Запасы

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Складирование считается убыточным

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Склад – основа увеличения производства

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Информационные издержки

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Низкие

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Высокие

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Направление планирования

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Прежде всего последняя стадия

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Прежде всего первая стадия

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Оперативный контроль

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Децентрализованный

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Централизованный

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Период пополнения

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Короткий

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Длительный

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Производственные партии

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Малые

<span Arial Narrow",«sans-serif»">Крупные

<span Arial Narrow",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между постав­щиками ипотребителями деталей и узлов являются важными элементами системы канбан. ВЯпонии такие взаимоотношения входят составной час­тью в национальную культуру.Однако в ряде других стран в большей степени культивируется индивидуализм иформализованные процедуры отношений. Поэтому данный подход не всегда, например,оказывается ре­зультативным на американских фирмах.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Итак, система канбан требует соответствующего производственного аппарата,способного быстро переходить от одного изделия к другому (в пределах однойгаммы изделий) и работать при очень коротких цик­лах производства. При этомоборудование должно работать без неполадок и выдавать продукцию без дефектов,что предполагает отлично нала­женное техобслуживание и 100%-ный контролькачества работы обору­дования.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">При системе канбан, как отмечалось ранее, заказ на изготовление дета­лейпоступает с рабочего места, находящегося «выше» по ходу производ­ственногопроцесса, на рабочее место, расположенное «ниже». Это проис­ходит безиспользования электронной вычислительной техники, путем передачи карточек(канбан) в контейнерах для деталей. Таким образом, на конкретные деталипоступает твердый заказ и именно в тот момент, когда в них возникаетпотребность. При такой организации машиностроительное производство по своемухарактеру приближается к предприятиям с непре­рывным производственным процессом.              

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">При системе канбан время смены инструмента и наладки оборудования должнобыть сведено к минимуму. Без четко налаженной системы смены инструмента неможет быть и речи о внедрении канбан.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Разница между системами МRР и канбан состоит не только в их логике, но ив том, что они обуславливают различное «умонастроение» персонала. Система МRРне требует реорганизации производства, она принимает его таким, какое оно есть(в отношении сроков изготовления буферных запа­сов, размера партий, процентабрака и т.д.), тогда как система канбан, прежде всего, направлена насовершенствование производства. Принцип этой системы — постоянное стремление кулучшению, поскольку основные ее ориентиры — ноль запасов и ноль дефектов.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Работа по системе канбан требует жесткой дисциплины и ломает многиепривычные представления. Она непригодна в тех случаях, когда имеют местозначительные колебания объема производственной программы пред­приятия, тогдакак для системы МRР они не так важны, если обеспечен достаточно точный ихпрогноз. При системе канбан особые требования предъявляются к организации уходаза оборудованием и его ремонта. Основной целью технического об­служиванияоборудования все в большей степени становится повышение надежности его работы.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Эта тенденция проявляется, во-первых, в широком использовании ЭВМ дляхранения и анализа информации, относящейся к техобслуживанию, во-вторых, виспользовании современной технологии для контроля работы и состоянияоборудования и своевременного выявления возможных непо­ладок и, в-третьих, впринципиально новых требованиях к подготовке спе­циалистов по техническому обслуживанию.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">На рынке уже имеются пакеты программ, разработанные специали­зированнымифирмами, которые могут использоваться на персональ­ных ЭВМ. Эти программыпозволяют осуществлять планирование ра­бот по техобслуживанию и расчет затрат,собирать и анализировать данные по надежности оборудования (характернеисправностей, время простоя из-за выхода из строя оборудования и размерубытков, причи­ны неисправности, затраты на ремонт и замену неисправного оборудо­вания).

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Организованное в соответствии с современными принципами техничес­коеобслуживание все в большей степени носит не профилактический, апредсказательный характер. То есть работы по техобслуживанию выпол­няются не всоответствии с заранее составленным графиком, а в зависимо­сти от фактическогосостояния оборудования. Такой подход не нов. Одна­ко до сих пор он применялся восновном для крупных машин, на которых можно установить на постоянной основеприборы для непрерывной регис­трации таких характеристик, как величинавибрации, состав смазочных масел и других. И лишь в последние годы появилась возможность осуществ­лять постоянноенаблюдение за состоянием практически любого оборудо­вания.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">При внедрении системы канбан большое значение придается использо­ваниютворческого потенциала рабочих через их групповую деятельность в рамках кружковкачества и групп прогресса, а также через стимулирова­ние рационализаторскихпредложений и образование автономных самоуп­равляемых бригад.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Влияние системы канбан на эффективность работы предприятий име­етмногоплановый характер. Канбан способствует улучшению качества снижениюнепроизводительных затрат, обеспечению более гибкого и быстрого реагирования напотребности рынка, снижению себестоимос­ти, повышению производительности,снижению текущих запасов и вре­мени выполнения заказов. Реализация системыканбан сопровождается ежедневными сводками о состоянии запасов,функционированием ко­миссионного склада, обеспечением надежной и гарантированнойпостав­ки деталей и комплектующих изделий, калькуляционной интерполяцией,стимулированием персонала, децентрализацией управления, минимиза­цией числа поставляемыхдеталей в строгом соответствии с потребностя­ми сборки.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">Канбан позволяет без использования каких-либо глубоких теорети­ческихподходов или математических методов контролировать динами­ку трех сфердеятельности: закупка — производство — продажа. Корот­кий интервал оперативногоуправления дает возможность осуществлять эффективный контроль за выполнениеммесячного плана, соблюдением рациональных пропорций между производством,поставками и запаса­ми и др. Канбан требует оптимальной коммуникации междувсеми уча­стниками производственного процесса. С этой целью используется спе­циальнаямнемотехническая символика, идентифицирующая различные производственныеопределения, характеристики и условия.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;layout-grid-mode: both">

<
еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)