Реферат: Информационные системы поддержки реинжиниринга

<img src="/cache/referats/4838/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1029 _x0000_s1031 _x0000_s1032">


Министерство РФ по связи и информатизации

<span Courier New";mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ПОВОЛЖСКАЯГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙИ ИНФОРМАТИКИ

Кафедра «Информационные системы в экономике»

Реферат по Информационнымсистемам

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА

Выполнилстудент группы ИЭ-02

РаздорскийОлег.

                                                              

<img src="/cache/referats/4838/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1033">САМАРА 2001.

ОГЛАВЛЕНИЕ

                                                                                                                            Стр.

Введение (Что такое реинжиниринг.).………………………………………….3

Реинжиниринг в действии……………………………………………………….4

Про реинжиниринг бизнес-процессов…………………………………………..5Особенности перепроектированиябизнес-процессов…………………………6Последствия реинжинирингабизнес-процессов……………………………….9Заключение……………………………………………………………………….12

Списоклитературы………………………………………………………………13

                                                    ВВЕДЕНИЕ

                                          Чтотакое реинжиниринг.

Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмыслениеи радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенныхулучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателяхрезультативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.В этом определение содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово – «фундаментальный». Осуществляяреинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающиевопросы, касающиеся его компании и характера её деятельности: «Почему мызанимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясьподобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новымиглазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя изкоторых они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении – «радикальный», отлатинского слова «radix»,что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самымкорням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку ужесуществующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальноеперепроектирование при реинжиниренге сбрасывает со счетов все существующиеструктуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы.Осуществить реинжиниринг бизнеса – это всё равно, что создать бизнес заново.Третье ключевое слово – это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общегос небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечитьобщий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10%отстают от намеченных, если её затраты превышаются на 10%, а качествооказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должноосуществляться на 10% оперативнее – такая компания вовсе не нуждается вреинжиниренге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить»более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработатьпрограммы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда,когда ощущается потребность осуществить серьёзный прорыв.

Четвёртое ключевое слово в определении – «процессы» — будучи наиболее важным, однако является именно тем понятием, котороепредставляет главную трудность для большинства руководителей корпораций.Основная часть бизнесменов вовсе не ориентированно на процесс: онисосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, ноникак не на процессах.

                                     Реинжинирингв действии.

Объектом реинжиниринга являются не организации, апроцессы. Компании подвергаю реинжинирингу не свои отделы продаж илипроизводства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, всовокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований,отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражатьвсе те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишемпроцесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит кпроцессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовойпродукции. По этому же принципу могут быть названы ещё некоторые повторяющиесяпроцессы например:

·<span Times New Roman"">       

·<span Times New Roman"">       

·<span Times New Roman"">       

·<span Times New Roman"">       

После того, как процессы идентифицированы, необходиморешить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть егопорядок. Принятие подробного решения вовсе не является тривиальной частьюреинжиниринговых мероприятий, так как ни одна из компаний не способнаодновременно перестраивать все укрупнённые процессы. Обычно организациииспользуют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них –дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшимитрудностями? Второй – значимость: какие процессы оказывают наибольшеевоздействие на клиентов компаний? Третий – осуществимость: каике изпроисходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный моментнаиболее успешно? После того, как выбран процесс для реинжиниринга, обозначенего хозяин и подобрана реинжиниринговая команда, следующим шагом, как это нинеожиданно, не становится перепроектирование процесса. Очередным шагомпроводящей реинжиниринг команды становиться «постижение» текущего процесса.

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит кперепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нём узнать: в чёмон, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какиеосновные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды неявляется улучшение имеющего процесса, нет необходимости анализировать идокументировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются вукрупнённом обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшегопроекта на основе интуиции и творческих озарений.

 

                          Про реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболеемощных способов повышения эффективности производственно-экономическойдеятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессовполучила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны, включаяРоссию. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление ирадикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы компании для получения резкихулучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжинирингабизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингомпрограммного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационнойструктуры компании, ни улучшением качества или управлением качества, а имеетуникальный статус и предназначение.

Реинжинирингпредусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя напостроение компании как на инженерную деятельность. На первом этапереинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которогосостоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на второмэтапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнесакомпании.

Имитационноемоделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментовпроведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективныхметодов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы сосложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктованасегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решенияприходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности иповышенных рисков. При этом предполагается, что руководство компаний готовосознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализавозникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.

Накопленныйопыт и широкое распространение современных вычислительных технологийпродемонстрировали актуальность внедрение имитационного моделирования в решениекомплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемныхситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Традиционныеподходы, с помощью которых описывались и разрабатывались системы повышеннойсложности, ориентировались на описание данных о сущностях предметной области иих взаимосвязей, но не на описание поведения сущностей. Так как реинжинирингбизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой являетсяобъектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, таки их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторогосложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективноизучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

Дляуспешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства компании в егонеобходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса;понимание коллективом компании, почему проект приведён в действие и как будутдостигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведениереинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижениенаиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительныхрезультатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов;отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжинирингабизнес-процессов; готовность компании пойти на риск.

Реинжинирингв мире раньше других начал применяться в таких областях бизнеса, какстрахование, телекоммуникации и энергетика, химия, электроника,вычислительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 годаначалось широкое внедрение реинжиниринга в банки и правительственныеучреждения.

Комплексноемоделирование деятельности компании на основе использования новыхинформационных технологий является одним из условий успешного проведенияреинжиниринга бизнес-прцессов.

Задачейреинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способреконструирования существующего бизнеса с использованием новых техническихдостижений для лучшего обслуживания

Клиентов.Задача усовершенствования бизнеса — долговременная поддержка либо существующих,либо перепроектированных процессов.

Перепроектированиебизнес-прцессов становится возможным благодаря применению новых способов,методов и приёмов управления компанией, в частности, благодаря использованиюновых информационных технологий.

Реинжинирингбизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологийдля достижения совершенно новых целей.

Особенности перепроектирования бизнес-процессов

Рассмотрим типовые способы и приемы, применяемые приперепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процессаозна­чает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну ра­боту.При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда от­дельныепроцедуры производственного процесса распределяются по отдель­ным рабочимместам, а исполнители подчиняются различным подразделени­ям компании. Весьновый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколькочеловек, что позволяет ускорить его на порядок. Дос­тоинствами данного вариантаявляются:

— уменьшение числа ошибок исокращение числа работников, занятых уст­ранением последствий этих ошибок;

— улучшение управляемостипроизводства за счет уменьшения числа людей и четко распределеннойответственности между ними.

Вертикальное сжатие процессов-предоставление исполнителямправа принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ вкомпании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческойиерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности,ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПРрасширяет полномочия и повышает роль каж­дого из сотрудников в работе компании,что приводит к уменьшению време­ни задержек, снижению стоимости продукции иуслуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.

Выполнение шагов каждого процесса в естественномпорядке,ис­пользование,наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводитк сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метододновременной инженерии, использован­ный в конце 80-х лет фирмой Коdас,который предусматривает при разра­ботке и проектировании новых изделий последовательно-параллельныйпод­ход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД.Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделийнепосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущеесостояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полу­ченныепараллельно работающими группами проектировщиков, после чего эта результатыинспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимныхнесоответствий или ошибок. Обнаруженные дефек­ты исправлялись немедленно вотличие от традиционной технологии, где «работу над ошибками» можно былосделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделиямогли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимостьснизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборкуизделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и прощев производстве.

Исполнение процессов«различных вариантах -процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить,какой вариант его реа­лизации наиболее подходит в заданной производственнойситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающаяпринятие решений и доступ ко всем необхо­димым данным и инструментариям, всложных случаях — сотрудник пригла­шает- экспертов. Таким образом, новыепроцессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, посколькукаждый вариант ориенти­ровав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.

Выполнение каждой работытам, где это наиболее целесообразно -

БПРраспределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, чтоприводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие вкомпании, обычно группируются в функцио­нальные подразделения: расчетный отдел,отдел заказов, транспортный от­дел га т.д., силами которых выполняютсясоответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказываетсячересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены помногим во­просам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению»за­каза ищи заявки клиента. После проведения БПР специалисты получаютвоз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возни­кающеевопросы в основном своими силами.

Уменьшениечисла проверок:На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь,которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверкикаждого из выполняемых зада­ний укрупнение этих заданий и осуществление провероки управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время истоимость про­верок.

Минимизациячисла согласований-БПР минимизирует число согла­сований путем сокращения внешних точек контакта и,как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точкукон­такта, -если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномочен­ный»менеджер:

— ведет себя с заказчиком(клиентом) так, как если бы он был ответствен­ным за весь процесс;

— отвечает на вопросызаказчика (клиента) и решает его проблемы;

— имеет доступ ко всем ИС,используемым в процессе, и ко всем исполни­телям.

Преобладаетсмешанный централизованно-децентрализованный подход,-применение современныхинформационных технологий дает воз­можность компании действовать на уровнеподразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможностьиспользования централи­зованных данных. Например, продавцы товаров и услуг врегионах через мо­бильные средства связи имеют постоянный доступ к БД вштаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров ит.п.; ис­пользуют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых,отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повы­шаютсяоперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). На­личиецентрализованной БД не препятствует автономной работе подразделе­ний компании иоблегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бю­рократическогоаппарата.

                       Последствия реинжинирингабизнес-процессов

Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнессистемы, изображенной на рис.1. Стрелки между элементами этой структурыпоказывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяетсодержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управленияи оценок», который, в свою очередь, определяет рабо­ту блока «Убеждения иценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

<img src="/cache/referats/4838/image004.jpg" v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 1.Схема компании с точкизрения процесса БПР

Суть этого взаимодействия представляется очевидной:«Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компа­нии;«Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как людиорганизованы для их выполнения (напомним, что в традицион­ной компании процессыразбиты на простые работы, выполняемые функ­циональными подразделениями, а вновой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы,выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, какоценивается эффектив­ность работы и как она оплачивается; а «Убеждения иценности» способст­вуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимыхкомпанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегули­рованы,чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовле­творениипотребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны бытьсогласованы между собой и представлять единое це­лое. Рассмотрим последствияБПР в контексте этих четырех аспектов.

Переход от функциональныхподразделений к командам процессов:

БПРобъединяет людей в группы, которые выполняют совместно закончен­ную частьработы — процесс. Выделяют три типа команд по следующим при­знакам:

-команда, объединяющая некоторое число совместно работающихлюдей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу;члены команды объединяются на длительное время;

-«виртуальная» команда, объединяющая людей для решенияэпизодиче­ской и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставлен­нойцели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты икоманды; один и тот же работник может быть членом несколь­ких «виртуальных»команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

-команда, состоящая из одного человека,оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Работа исполнителя изменяется от простой кмногоплановой -

Каждый член команды становится ответственным за весьпроцесс, что тре­бует от него понимания этого процесса в целом и умениявыполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки,согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениямиком­пании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а неначальства, что характерно для традиционной компании. При этом работунескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

Изменяются требования к работникам:БПРстимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполненияпредписанных зада­ний к принятию самостоятельных решений в рамках ихвозрастающей ком­петенции.

Изменяются требования к уровню подготовки работников:БПР

стимулирует переход от курсовразового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию исамообразованию. Работники должны по­нимать процесс в целом и уметь выполнятьлюбое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому иготовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту илииную работу, а давать им все­стороннее, комплексное образование (которое должнобыть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянныеизме­нения).

Изменяютсяоценка эффективности и оплата труда:БПР стиму­лируетпереход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, вновой компании эффективность работы сотрудников (команд) соиз­мерима, посколькуони выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет местов традиционной компании. Оплата производится

не за отработанные часы, а в соответствии с полученнымрезультатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде,полученной от ее выполнения).

Изменяется критерий продвижения вдолжности:если в традици­онной компании наградой за эффективностьработы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служитпродвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь приналичии у сотрудника бес­спорных способностей успешно работать на новом месте.Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполненияработы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новыйпринцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».

Изменяется цель исполнителя:БПРпоощряет переход от удовлетво­рения потребностей (выполнения указаний иприказов) начальника к удовле­творению потребностей клиента; чтобы исполнителиповерили в это, необ­ходимо подтверждение этого тезиса практикой работыкомпании — напри­мер, основная часть премии менеджеров должна зависеть отстепени удовле­творения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.

Изменяются функции менеджеров:образноговоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, посколькупосле прове­дения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управ­ляющие(контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей ненужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальныминепроизводительными затратами, то есть выпол­няют функции тренера. При этомхарактерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнительобязательно будет хорошим менедже­ром, может быть ошибочным, поскольку эторазные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен,может стать хорошим тренером).

Изменяется организационная структуракомпании:БПР преобразу­ет ее от иерархической (пирамидальной) к болееплоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числаменеджеров.

Изменяютсяадминистративные функции:от секретарских к лиди­рующим,когда администрация компании исполняет роль лидера, способст­вующего словом иделом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей;обеспечивающего мотивацию членов команд и за­интересованность в результатахтруда.

                                                    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшениядеятельности банка, так как он направлен на обновление бизнес-процессов и вэтой связи является важнейшим инструментом антикризисного управления.Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса. Егоогромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем, чтореинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий иразработок, последних достижений науки и техники, на разностороннееиспользование человеческого фактора, его бесконечного потенциала.

Высокаядинамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме смены базовыхпринципов кредитных институтов и перехода ориентации на функции в управлении кориентации на процессы. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся напроцессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-прцессов.Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяетсократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческогобанка на изменение коньюктуры.

Применениепринципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организациитруда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

·<span Times New Roman"">       

Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективностьработы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

·<span Times New Roman"">       

Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из нихрабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

·<span Times New Roman"">       

Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решениев конкретной ситуации.

Концепцияреинжиниринга выделяет следующие основные цели управления:

·<span Times New Roman"">       

Максимизацию прибыли банка;

·<span Times New Roman"">       

Обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;

·<span Times New Roman"">       

Соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;

·<span Times New Roman"">       

Удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качествеоказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей;

·<span Times New Roman"">       

Сочетание решения производственных и социальных проблем коллективабанка;

·<span Times New Roman"">       

Создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющейнаиболее полно реализовать потенциал сотрудников.

Врезультате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессовметоды организации работы в банке существенно изменится, поэтому особоезначение приобретает управление процессом изменений. Для российских менеджеровбанковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет особое значение,а их изучение и использование в практике управления черизвычайно важно нетолько по причине высокого уровня нестабильности внешней среды бизнеса в России,но и для формирования эффективной, безопасной и устойчивой банковской системы,что способствовало бы оживлению деловой активности в реальном секторероссийской экономики.

Взавершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестицийв изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но самостремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе.Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствованиесистемы управления банковскими процессами – одно из главных слагаемыхвысокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом.

СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ:

1.<span Times New Roman"">    

Э.М. Димов, О.Н. Маслов,С.К. Швайкин. Имитационное моделирование, реинжиниринг и управление в компаниисотовой связи. Москва. «Радио и связь». 2001

2.<span Times New Roman"">    

Быкова А. Реинжинирингкорпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2000.

3.<span Times New Roman"">    

Белик Е.В. Реинжиниринг вбанковском бизнесе России. Бухгалтерия и банки. 2001.
еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)