Реферат: Лидерство

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Предмет: Управление персоналом.

РЕФЕРАТ

тема: «Лидерство».

Студентки III курса

Горного факультета

Специальность: 061100

Шифр: 897962

Белавиной Светланы Вадимовны

1999 год

СОДЕРЖАНИЕ.

1.

Введение. стр.3

2.

Подход с позиции личных качеств. стр. 3-4

3.

Поведенческий подход к лидерству. стр. 4-5

4.

Ситуационный подход. стр. 5

5.

Автократное и демократическое руководство. стр. 5-6

6.

Исследования Левина. стр. 7

7.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. стр. 7-8

8.

Четыре системы Лайкерта. стр. 8-9

9.

Классификация стилей лидерства. стр. 9-10

10. Ситуационный подход к эффективному лидерству. стр. 10-18

11. Заключение. стр. 18-19

12. Список литературы. стр. 19

Введение.

Человеческиеотношения во многом суть не что иное, как проявление доброй воли и здравогосмысла на практике. В немалой степени успех предпринимателя в области человеческихотношений зависит от таких вещей, как сделать приятным рабочее место вуниверсаме или привлекательной работу на заводе. Предприниматели частоигнорируют эти простые вещи, в особенности тогда, когда их дело еще толькорасширяется. На начальной стадии предпринимательства они, как правило, вынужденызаботиться лишь о самих себе, и можетбыть, о своем немногочисленном персонале. Твердое сознание единое целисвязывает воедино владельца предприятия и персонал. Но по мере того, как появляютсяновые сотрудники, эта связь постепенно ослабевает, если сам предприниматель неуделяет должного внимания так называемыми человеческим проблемам.

В настоящеевремя многие предприятия стали настолько громоздкими, что работники теряютвозможность человеческого контакта со своими работодателями. В некоторыхотраслях обрабатывающей промышленности высокая степень автоматизации приводит ктому, что работники лишены, например, чувства удовлетворенности и причастностик изделию, в изготовление которого вложили свой труд. Многие работники даже неимеют никакого представления о том, для какой цели покупатель использует ихизделие. Роботоподобный характерзначительной доли их труда не дает зародиться у них чувству собственногодостоинства. Говоря словами великого русского писателя Федора Достоевского,«если бы понадобилось низвести человека до полного ничтожества, для этого былобы достаточно поручить ему, выполнять совершенно бесполезную работу».

Печатьбесполезности лежит на многих видах труда, выполняемого на заводах, вунивермагах и конторах. Многие работники чувствуют себя так, как будто онинаходятся в полном подчинении у гигантских, безликих машин, лишающих их чувствасобственного достоинства и индивидуальности. По причине такой деградациичеловеческого духа и зародилась наука человеческих отношений, которая должнаискать способы возрождения у работников чувства собственной полезности испособствовать, таким образом, повышению производительности их труда. Один изпринципов человеческих отношений гласит, что «жизнь человека можно сделатьболее приятной, если его работа будет более осмысленной».

Подход с позиции личныхкачеств.

Руководство, лидерство стало объектом исследования,когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однакотолько в период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и насистематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявитьсвойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласноличностной теории лидерства, также определенным набором общих для всех личныхкачеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества моглибыть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самымстановиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – этоуровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенностив себе.

В 40-х годах ученые начали изучат собранные факты о соотношении личныхкачеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований,они не пришли к единому мнению о наборекачеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году Стогдиллсделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, чтоизучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил,что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям,надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально –экономическим статусом. Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуацияхэффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод,с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы: «Человек не становитсяруководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личныхсвойств».

Вывод, что не существует такогонабора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей,часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководстваимеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрениянедостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеютсявеские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуется различныеспособности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу круководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личныхкачеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью изадачами его подчиненных».

Поведенческий подход к лидерству.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается втом, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства,т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стильруководства в контексте управления – это привычная манера поведенияруководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние ипобудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющийделегирует свои полномочия, типы власти,используемые им, и его или ее забота, прежде всего о человеческих отношенияхили, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства,характеризующий данного руководителя. По традиционной системе классификациистиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный наработе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1 иллюстрируетавтократично-либеральный континуум.

Стили руководства

Либеральный

Автократичный

Демократичный

Рис. 1 Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Ситуационный подход.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогливыявить логическое соотношение между личными качествами или поведениемруководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой. Это не означает,что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот,они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководстварешающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторывключают потребности и личные качества подчиненных, характер задания,требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтомусовременная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современныеученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всегосоответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, чтоаналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационныхструктур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимостиот характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер долженуметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако чтобыпонять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужнозаложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, которыйсосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.

Автократное идемократическое руководство.

Автократный лидер в управлении руководствомавторитарен. Автократный руководитель обладает достаточной властью, чтобынавязывать свою волю исполнителям, и в случаи необходимости без колебанийприбегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкогоуровня своих подчинённых исходя из предложения, что это тот самый уровень, накотором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства,назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией«Х». Согласно теории «Х»:

1.

Люди изначально не любяттрудиться и при любой возможности избегают работы.

2.

У людей нет честолюбия, иони стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.

Больше всего люди хотятзащищённости.

4.

Чтобы заставить людейтрудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе такихисходных предположений автократ обычно как можно больше централизуетполномочия, структурирует работу подчиненных и почти не даёт им свободы впринятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах егокомпетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическоедавление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения,а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонногоавтократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых.Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие впланировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую властьпринимать и исполнять решения.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются отпредставлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1.

Труд – процесс естественный.Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, онибудут стремиться к ней.

2.

Если люди приобщены корганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.

Приобщение является функциейвознаграждения, связанного с достижением цели.

4.

Способность к творческомурешению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднегочеловека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмывлияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности впринадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократическийруководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуютсявысокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активноеучастие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённымопределить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированыпотребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах исамовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчинённых болеепривлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, вкоторой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа поприроде своей сама является вознаграждением. Он или она стараются научитьподчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию ипоказывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Исследования Левина.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства былопроведено Куртом Левином и его коллегами. Это исследование было проведенораньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «Х» и «У».Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделенына несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоялвзрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства.Подчинённым даётся почти полная свобода в определении своих целей и контролемза своей работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степеньюединоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы;никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководствохарактеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении;ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководствохарактеризуется либеральным участием руководителя; группа имеет полную свободупринимать собственные решения.

В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарноеруководство добивалось выполнения большого объёма работы, чем демократичное.Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность,меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большаяагрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы,большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорноеповедение. При либеральном руководстве, объём работы уменьшается, качествоработы снижается, появляется больше игры и в опросах выражаются предпочтение демократическомуруководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердиливыводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность,но более низкую степень удовлетворённости, чем демократичное. Тем не менее,исследование Левина дало основу для поисков другими учёными бихевиористскойшколы стиля поведения, который может привести к высокой производительноститруда и высокой степени удовлетворённости.

Руководство, сосредоточенноена работе и на человеке.

Классифицироватьстили руководства можно путём сравнения автономного и демократическогоконтинуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университетеразработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностьютруда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали,что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогичноконтинууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой инизкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся впределах от одной крайности – сосредоточенные на работе до другой – сосредоточенныена человеке. Этот континуум представлен на рис.2.

Сосредоточенный на человеке.

Сосредоточенный на работе.

Стили лидерства

Руководитель,сосредоточенный на работу, также известный как руководитель, ориентированный назадачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработки системывознаграждений для повышения производительности труда. Классификационнымпримером руководителя, сосредоточенного на работе, служитФ. У. Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективностии вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную наоснове измерения потенциального выпуска продукции.

Впротивоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного начеловеке, являются люди. Он сосредоточил внимание на повышениипроизводительности труда путём совершения человеческих отношений. Руководитель,сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникаммаксимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки иустанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

На основаниисвоих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будеториентированным либо на работу, либо на человека. Результаты показали, чтостиль руководства, сосредоточенный на человека, почти во всех случаях способствовалповышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта.

Какпродолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стилялидерства. Они представлены на рис.3.

Система 1.

Система 2.

Система 3.

Система 4.

Эксплуататорско — авторитарная.

Благосклонно – авторитарная.

Консультативно-демократическая

Основанная на участии.

Лайкертописывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско — авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называетсяблагосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарныеотношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно,участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и внекоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуюттипу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемойконсультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым.Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями иподчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решенияпринимаются подчинёнными.

Система 4.Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Помнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяютподчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские ивзаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям,поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, ониориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированнымна работу.

Обобщаярезультаты исследований поведенческого подхода к лидерству, можно сказать, чтоне существует одного «оптимального» стиля руководства. Эффективность стилязависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, долженменяться и стиль. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационномуподходу.

Классификация стилейлидерства.

Классификациястилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта иработы МакГрегора дали мощный импульсиспользованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятиирешений. Однако многие управляющие – практики были разочарованны результатамиперехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в областибизнеса в Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование вобласти руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявилисерьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточенили только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотяавтократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем неменее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большуюзаботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могутвести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и начеловека. Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которойповедение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре ивниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могутоказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двумкритериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководительпланирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей,апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основедоверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Оченьважно отметить, что уважение – это не внешнее проявление типа «похлопывание поспине». Несколько самых распространённых типов поведения, подразумевающихвнимание к подчинённым, приведены на табл.1.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым.

Структура.

Внимание к подчинённым.

1.

Распределяет производственные роли между подчинёнными.

2.

Расписывает задание и объясняет требования к их выполнению.

3.

Планирует и составляет графики работ.

4.

Разрабатывает подходы к выполнению работ.

5.

Передаёт своё беспокойство о выполнении задания.

1.

Участвует в двустороннем общении.

2.

Допускает участие подчинённых в принятии решений.

3.

Общается в одобрительной и не угрожающей манере.

4.

Даёт возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Было выявлено,что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированиюпроблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представленына рис. № 4. Несмотря на то, что самая высокая производительностьассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилемповедения, более поздние исследования показали, что эта классификация применимане ко всем ситуациям.

Комбинацииразмерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо.

Высокая.

Низкая степень структурирования.

Высокая степень внимания к подчинённым.

Высокая степень структурирования.

Высокая степень внимания к подчинённым.

Внимание.

Низкая степень структурирования.

Низкая степень внимания к подчинённым.

Высокая степень структурирования.

Низкая степень внимания к подчинённым.

Низкая.

Низкая.

Структурирование.

Высокая.

Ситуационный подход кэффективному лидерству.

Былиразработаны 4 ситуационные модели, рассмотрим их.

Ситуационнаямодель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшееразвитие теории, так как она сосредоточена вниманием на ситуации и выявила трифактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношениямежду руководителями и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемуюподчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личностируководителя для исполнителей.

Структуразадачи подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки иструктуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностныеполномочия – это объём законной власти, связанной с должностью руководителя,которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что,хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того илииного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит изпредположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства кситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которыенаилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечитнадлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествамируководителя, а это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Рассмотрим 2потенциальные ситуации. Первая является наиболее благоприятной дляруководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочиябольшие, а отношения между руководителем и подчинёнными также хорошие, что создаётмаксимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому 2 ситуациянаименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения сподчинёнными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результатыисследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства вобоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательностьможно объяснить с помощью ложки. Потенциальные преимущества ориентированного назадачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единствоцели и строгий контроль за работой подчинённых, то для успешности производстваавтократичный стиль изначально является эффективным инструментом достиженияцелей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем.В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный назадачу, потому что отношения между руководителем и подчинёнными уже хорошие.Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеетрутинный характер, подчинённые повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаютсяв помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобыговорить, что нужно сделать.

Во второйситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти навернякабудут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность.Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимализируетпрямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направленияусилий подчинённых.

Стильруководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширитвозможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчинённых на деле улучшило быотношения между руководителем и подчинёнными. При условии, что подчинённыемотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиляруководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованностьисполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому чтосамоуправляемая рабочая сила необходимость в плотном, строгом надзоре и к томуже минимизирует риск потери контроля.

Как и вседругие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полнойподдержки со стороны других теоретиков. Определив, что ориентированный назадачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее илинаименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучшевсего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основудля будущего ситуационного подхода к управлению.

По мнениюодного из авторов, «ситуационный подход Фидлера – прекрасное средствоподчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Егоподход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один,оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств. Более того,данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, чтоситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма ирасстановки руководителя. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внеси продолжает вносить существенный вклад в понимании концепции лидерства».

Подход «путь –цель» Митчела и Хауса. Ещё одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичнамодели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящаяся кмотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Термин «путь –цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие –производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазахподчиненного. По существу подход «путь-цель» пытается дать объяснение томувоздействию, который производит поведение руководителя на мотивацию,удовлетворённость и производительность труда подчиненным. Согласно этомуподходу руководитель может побуждать в подчиненных достижение целейорганизаций, воздействие на пути в достижение этих целей.

Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может повлиятьна пути или средства достижения целей:

1.

Разъяснение того, чтоожидается от подчинённого.

2.

Оказание поддержки,наставничества и устранения сковывающих помех.

3.

Направление усилийподчиненных на достижение целей.

4.

Создание у подчиненных такихпотребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые можетудовлетворить.

5.

Удовлетворение потребностейподчинённых, когда цель достигнута.

По началу Хауссвоей модели рассматривал два стиля руководства: