Реферат: Концепция принятия управленческого решения в современной литературе

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Министерство общего и профессионального

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">образования РФ

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Государственный Университет Управления

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ ИУПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТОМ

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ДИСЦИПЛИНА: ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">“Концепция принятия управленческогорешения в современной литературе”

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">Руководитель: Хрипко В.В.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">Выполнил: Студент 4-го курса 2-ой группы

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">специальности ПМС Ростовцев А.И.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Москва 1998.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language: RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ПЛАН:

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">1. ВВЕДЕНИЕ.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">2.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> <span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">РЕШЕНИЕ- ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">3. ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">4. ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕССПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> <span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language: RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ВВЕДЕНИЕ:

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Всовременной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процессапринятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить,придерживаясь  взгляды коллектива авторовпод руководством М.Х.Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личныйопыт, разработал свою теорию.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Дляпринятия любого решения необходимы несколько условий: субъект выбора со своимиинтересами, пристрастиями, финансовыми возможностями и т. д, набор альтернатив.Альтернативы и субъект выбора взаимодействуют, этот процесс проходит гладко,если не противоречат:

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">1. Декларативные знания (объективные) — знания о каких — тообъектах, с которыми мы хотим взаимодействовать.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">2. Знания о предпочтениях (ценности, принятые в обществе,религии, политике).

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">3. Знания о действиях (процедурные знания).

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">В процессе взаимодействия получается результат выбора.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">В связи с этим есть несколько принципов построения моделипринятия решений:

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">1. Принцип взаимной полноты.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">2. Принцип непротиворечивости во взаимоотношениях ипродвижении.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">3. Принцип экономии.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">4. Принцип непротиворечивости принятым культурным нормам.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Менеджеромможно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решенияили реализует их через других людей. Принятие решений — одна из составныхчастей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизываетвсе, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтомупонимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть вискусстве управления. Ниже будут рассмотрены типы решений, принимаемыхуправляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективностиэтого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятииуправленческих решений.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">РЕШЕНИЕ- ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Следуетпомнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематическогопродумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончанияуниверситета или какой стиль жизни удовлетворил бы нас — после размышлений,длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологическихфакторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям.Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель идействуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Однако вуправлении принятие решений — более систематизированный процесс, чем в частнойжизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается восновном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджервыбирает направление действий не только для себя, но и для организации и длядругих работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации,порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее,управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере,каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможнокаждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшуюпровинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественнойдеятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этихвопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будетрост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживанияпотребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь отадминистративных наказаний, руководитель решает что будет больше проку отпрямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиесяслучаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественнойдеятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольненииработника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высшихруководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторыеуправленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственныерешения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают вэту категорию.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Ответственностьза принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, чтоособенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководителилюбого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и черезнее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного,последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, можетпострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всехсотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может приниматьнепродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действоватьболее рационально и систематизированно, необходимо подробнее ознакомиться совсеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления инекоторыми характеристиками организационных решений.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ОРГАНИЗАЦИОННЫЕРЕШЕНИЯ.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Принятиерешений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — частькаждодневной работы управляющих. Как говорит профессор Фрэнк Харрисон:«Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любогорода. Более чем что — либо другое, компетентность в данной области отличаетменеджера от не менеджера, — эффективно работающего менеджера от егонеэффективно работающего коллеги. „Профессор Минцберг установил, чтокаждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационномобмене и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четырероли руководителя: предприниматель, специалист по исправлению нарушений вработе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором оннаходится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях.Тем не менее, все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.

<span Arial“,»sans-serif";mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Решение — это выбор альтернатив. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся миреорганизаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобысформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимодать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана снесколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Планирование

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">2. Какими должны быть наши цели?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как ониотражаются и могут отразиться в будущем на организации?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать длядостижения поставленных целей?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Организациядеятельности

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">1. Каким образом следует структурировать работу организации?Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобыоно протекало гармонично и не было противоречивым?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">3. Принятие каких решений на каждом уровне организацииследует доверять людям, в частности руководителям?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">4. Следует ли нам изменять структуру организации из — заизменений во внешнем окружении?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Мотивация

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">1. В чем нуждаются мои подчиненные?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходедеятельности, направленной на достижение целей организации?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">3. Если удовлетворение работой и производительность моихподчиненных возросли, то почему это произошло?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенностиработой и производительность подчиненных?     

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Контроль

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">1. Как нам следует измерять результаты работы?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">2. Как часто следует давать оценку результатов?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям,то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?      

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Организационноерешение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнитьобязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Посколькунаиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет насамом деле реализован и внесет большой вклад в достижение конечной цели.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Организационныерешения можно квалифицировать, как запрограммированные и незапрограммированные.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕРЕШЕНИЯ.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Нобелевскийлауреат Герберт Саймон использовал термин «запрограммированные»,заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокоймере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализацииопределенной последовательности шагов или действий, подобных тем, чтопредпринимаются при решении математического уровнения. Как правило, числовозможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределахнаправлений, заданных организацией.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Программированиеможно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективныхорганизационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководительснижает возможность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненнымне приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когдавозникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство частопрограммирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Руководителюочень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самомделе правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедурастановится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будутнеэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей внеорганизации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшейстепени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятиязапрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежелипросто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы,начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений,зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять этупроцедуру. Эффективный обмен информацией порождает эффективность принятиярешений.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕРЕШЕНИЯ.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Решенияэтого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутреннене структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранееневозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов,руководитель должен разработать процедуру принятия решений. К числунезапрограммированных можно отнести решения такого типа: какими должны бытьцели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структурууправленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой изподобных ситуаций(как чаще всего бывает с незапрограммированнымирешениями)истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то жевремя, руководитель обладает множеством вариантов выбора.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            На практикенемногие управленческие решения оказываются запрограммированными илинезапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайниеотображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальнымирешениями. Почти все решения оказываются где — нибудь между крайнимивариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, чтоличная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуациисамого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений можетбыть полезна.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Приизучении процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, чтоон так тесно связан с процессом управления в целом, что при условииреалистичности подхода, их нельзя рассматривать отдельно. Все функциипланирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют отруководителя принятия решений. Поэтому необходимо представить некоторые основы,которые дадут возможность принимать эти решения с большей эффективностью.Важнейшим сущностным элементом этой основы должны быть личные решения какруководителей, так и людей, которыми они руководят.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">КОМПРОМИССЫ

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Важноотметить, что практически во всех случаях для руководителя было бызатруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющегоотрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления РобертКац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолькопротиворечивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения они будетхуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие,будет иметь негативные последствия для каких — то его частей. „Вот почемуследует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитыватьвозможные последствия управленческого решения для всех ее частей. К примерунекоторые организации решили отказаться от практики увольнения работников. Дажев ситуации экономического спада, снижения объемов сбыта и прибылей для компаниив долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастсяподдержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировавзанятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительнымирасходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительнойперспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльностьработников.

<span Arial“,»sans-serif";mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Эффективноработающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная имальтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимаетданной решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболеежелательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов оченьважна в сегодняшней ситуации. В деле руководства организациями встречаетсяочень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решениябудет только одно благо.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Эффективноработающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — этоиндивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю.Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгерная» тактикаобычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятиеплохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностьюотказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительнаяинформация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором,может будет лучше не принимать решение немедленно.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ПОДХОДЫК ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Рассматриваяпроцессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается втом, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этомделает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошеерешение. Второй момент состоит в том, что принятие решений — этопсихологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека невсегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтомунеудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решенийварьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятиюрешений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится подвоздействием таких психологических факторов, как социальные установки,накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторыхповеденческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Хотя любоеконкретное решение редко относится к какой — то одной группе, можно утверждать,что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях илирациональный характер.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ИНТУИТИВНЫЕРЕШЕНИЯ.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Чистоинтуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, чтоон правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательнымвзвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и ненуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист поуправлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучениеколичества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятиирешений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по — прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМпозволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимаютосвященного временем управленческого интуитивного ноу — хау. „Значительнуюзависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях ипрофессор Минцберг.

<span Arial“,»sans-serif";mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Согласноеще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенныхруководителей заявили, что обнаружили у себя наличие серьезной проблемы лишьблагодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Доктор ЙонасСок, открывший поливакцину, констатирует, что «интуиция — это нечто,биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятномвозбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даровморя. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер».Поу Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейсяматериаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупныерешения, о которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            В сложнойорганизационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие скрупным количеством денег может, например, выпускать любую продукцию. Однаковыпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Болеетого, в ряде случаев руководитель даже не знает возможных вариантов выбора.Необходимо отметить, что с точки зрения статистики шансы на правильный выборбез какого — либо приложения логики невысоки.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">РЕШЕНИЯ,ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Такиерешения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение,основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленнымопытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуацияхраньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора всуществующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу,которая принесла успех в прошлом.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Суждениекак основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации ворганизациях имеют тенденции к частому повторению. В этом случае ранее принятоерешение может сработать не хуже, чем прежде(это основное достоинствозапрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получившихобразование в области управления, что в крупной организации происходит сотнираз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего непридумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтомунекоторые организации могут принять основанное на суждении решение наниматьтолько обладателей степени M. B. A. (Master of Business Administration),получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку впрошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами B. B. A.(Bachelor of Business Administration) или B. A. (Bachelor of Arts). Другойпример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всюрутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобныхпримеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческихрешений. Вот почему наниматели, как правило придают большое значение опыту принайме на работу.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Посколькурешение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладаеттаким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оноопирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко.Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т. к. зачастуюситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, болееважно, что одного лишь суждения недостаточно для принятия решения, когдаситуация уникальна или очень сложна. Вице — президент международнойконсультативной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает:«Многие менеджеры все чаще считают, что все их проблемы разрешимы спомощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне можетоказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Суждениеневозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку уруководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменениеассортимента производимых изделий, разработку новой технологии илиопробирование системы вознаграждений, отличающейся от предыдущей. В сложнойситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которыенеобходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческогоразума и он не в состоянии их охватить и сопоставить. Например, вскоре послевторой мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетилифирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент«Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного нестоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через 10 лет«Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген»модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудачв истории автомобилестроения.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Посколькусуждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещаетрешение в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из — затакого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должнабыла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, чторуководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, можетсознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения вновые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфердеятельности может кончиться катастрофой.Несмотря на это мы часто слышим слова:«Мы всегда делали это именно так».

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Адаптация кновому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключитьопасность неудачи из — за принятия плохого решения. Однако во многих случаяхруководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора,подходя к решению рационально.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">РАЦИОНАЛЬНОЕРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идето нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботитсяне столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающемиз него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупностьвыборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить какпятиэтапный(плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этаповопределяется самой проблемой.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способарассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когдапоставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому,что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладитьотклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительностьего участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимостьочевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем толькоситуации, в которых что — то должно произойти, но не произошло. Как проблемуможно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поискспособов повышения эффективности какого — либо подразделения, даже если делаидут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаетепроблему, когда поймете — кое — что можно сделать либо для улучшения хода дела,либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист поуправлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемытолько восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствиемиспользования возможностей».

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Полностьюопределить проблему зачастую трудно, поскольку все части организациивзаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работууправляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований иразработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могутбыть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильноопределить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо корганизационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе частостановится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Первая фазав диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов илиимеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь вовполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки,многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Анализфинансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлениюили опросы работников. Информацию можно собрать и неформально, ведя беседу осложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Увеличениеколичества информации не обязательно повышает качество решения. Часторуководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому входе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместнойинформацией и уметь отличать одну от другой. Релевантная информация — этоданные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Посколькурелевантная информация — основа решения, естественно добиваться, повозможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организацииможет быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.Изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколькоискажают информацию. Факт существования проблемы может породить стресс ибеспокойство, значительно усиливающие искажение.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Еслиработники считают, например, что руководство склонно видеть причинунеприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию,более благоприятно освещающую их позиции. Если руководство не поощряетчестность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать ихначальник, и полученная при этом информация в той же мере полезна для принятиярешений, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновскогоаппарата, потому что он не может себе позволить лечь на операцию. Этоподчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений ворганизации.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Когда руководитель диагностируетпроблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, чтоименно можно с нею сделать.Многие возможные решения проблем организации небудут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организациинедостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причинойпроблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы,которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действийсужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующемуэтапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограниченийи только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбранонереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешитсуществующую проблему.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">            Ограниченияварьируются и зависят от ситуац

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)