Реферат: Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлению предприятием

Р Е Ф Е Р А ТПокурсу «Менеджмент»

Тема:«Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлениюпредприятием»

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language: EN-US;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Оглавление

Введение

1.<span Times New Roman"">     

Стратегия и управление производством в японских фирмах

1.1.<span Times New Roman"">       

Общие принципы стратегии производства

1.2.<span Times New Roman"">        

Горизонтальная модель управления производством

1.3.<span Times New Roman"">        

Рынок труда

1.4.<span Times New Roman"">        

Оплата труда

1.5.<span Times New Roman"">        

Профсоюз в японской компании

2.<span Times New Roman"">     

Стратегия и управление производством в американских фирмах

2.1. Общие принципыстратегии производства

2.2.<span Times New Roman"">        

Иерархическая модель управления производством

2.3.<span Times New Roman"">        

Рынок труда

2.4.<span Times New Roman"">        

Оплата труда

2.5.<span Times New Roman"">        

Профсоюз в американской компании

Заключение

Список литературы

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">
ВВЕДЕНИЕ

В американскойпромышленности в течение длительного периода наблюдался стабильный ростпроизводительности. В течение 20 лет после второй мировой войны увеличениепроизводительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% больше,чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовойэлектроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнесимел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина мировойэкономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% вгод. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доляамериканского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивалтот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилейупала до 79%, стали – до 86%, а бытовой электроники – до 50%. По темпам ростапроизводительности труда США отстали от многих торговых партнеров иконкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно вышесреднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-хгодах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

Первая реакция американскихменеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных.Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд иправительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулированиеподрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав;инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но привнимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты.Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием,стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менеетягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт, чтоамериканские потребители приобретают японские автомобили и электронику непотому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрылнеобычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляютсобой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Такробототехника была доступна любой американской фирме, которая захотела бы еевнедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Кроме того, былоустановлено, что японская промышленность имела важное преимущество передмногими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей квопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американскихколлег японские менеджеры не ищут быстрых путей решения путей падения объемапроизводства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение производства необеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важноезначение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия поповышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали»их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательноспланированные изменения.

Причина ведущей роли Япониив области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США непредставляет мистического секрета. Причина здесь одна – хорошееуправление.  Человек с его слабостями ивозможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в30-годах К.Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучениявсех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономическогомеханизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречноотлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системеуправления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек,финансы, технология.

Настоящий руководитель видиторганизацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание илиуспех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешнейсредой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степенивзаимозависимости элементов организации, а также организация в целом и внешнейсреды проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важныеорганизационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждаетсяв комплексном подходе.

В американской школеменеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путеморганизации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретныхделовых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары попроблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация послужбе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок отодного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя сомногими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемыразличных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организациюи взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненнонеобходимые для успешной работы на более высоких должностях, но особеннополезны руководителям низших уровней управленческой иерархии.

Японские организацииприбегают к ротации гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи, авторбестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагаеткадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой частиорганизации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понятьдруг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тотфакт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будетпереходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разныхгеографических местах. Кроме того,  вомногих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяетсяна всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может бытьнаправлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить нановые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всемотраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у нихвозникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этойспециальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей ипроблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другимспециалистам внутри своей организации».

1.<span Times New Roman"">    

Стратегия и управлениепроизводством в японских фирмах

1.1.<span Times New Roman"">                    

Общие принципы стратегиипроизводства

В последние годы в ходе международной конкуренциипрорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, этопроизводство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирмастремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда онинужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должендоставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

Японцы более настойчивы вделе минимизации материально-технических запасов, чем руководители производствав США. Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцыпроделали огромную работу по интеграции своих систем управленияматериально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом куправлению качеством и внедрением автоматизированных систем управленияпроизводством.

Вторая важная идея, которойприходится учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится ккомплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первогораза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путемвключения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию илиописание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципыуправления качеством одновременно с обучением работе на производственномоборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этомуменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий и тесно связанный свышеназванными стратегический принцип заключается в комплексом профилактическомобслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательнопроводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломкии отказы.

1.2.<span Times New Roman"">                    

Горизонтальная модельуправления производством

В японской фирмесамостоятельное решение производственных проблем на уровне цеха объединено совзаимным участием различных цехов в межцеховой координации. Другими словами,как на цеховом, так и на межцеховом уровнях задачи координации инепосредственного управления производством имеют тенденцию все более интегрироватьсяв одну.

Отсутствие централизованнойслужбы для контроля и распределения потока материалов между цехами являетсяотличительной чертой сборочного завода японской фирмы. В ней нет менеджеров,специализирующихся на межцеховой координации. Задача же межцеховойкорректировки решается начальниками соответствующих цехов путем прямыхпереговоров.  Это – межцеховаякоординация  в японской фирме илилокализованная горизонтальная координация.

При анализе причин высокойпроизводительности в японской автомобильной промышленности весьма важноотметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении.

Многие иностранныеконкуренты выступают за поточную систему производства с «выталкиванием»обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работупроизводственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно«вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такиепроизводственные системы обычно довольно просты по структуре. Передачаинформации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажныхкарточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем взначительной степени определяется взаимодействием соседних производственныхучастков.

При децентрализованной горизонтальной            координации производства, как показывает опыт Японии, достигается высокаяэффективность с точки зрения производства и управления информацией. Здесьинформация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) квышерасположенным цехам, но без посредничества административных отделов, какэто имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах тесно связано срешениями центральной службы планирования. В системе горизонтальной координациицеха сами являются узловыми точками коммуникационной сети, и в этом случаенижерасположенные цеха «командуют» вышерасположенными. В сфокусированном видеэта координация производства нашла свое отражение в системе «канбан»автомобильной промышленности страны.

Назначение системыканбанзаключаетсявинтегрированиипроизводственных и информационных потоков с цельюуспешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальныхзапасов. Однако, если ассортимент продукции ограничен или рыночный спросявляется очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальнуюкоординацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, тоэкономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны,при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизацииинформации может быть неэффективной.

Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потокаматериалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода вусловиях японской фирмы.

В системе канбан (фирма «Тоёта») подробный график выпуска новой продукцииможет составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральнымплановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свойплан производства, подобно тому как это происходит в централизованной системе.Но такой централизованно определённый график устанавливает для каждого цехатолько общее направление производственной деятельности на данный периодвремени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типыавтомобилей, которая передается дилерами в отдел маркетинга, используется длясоставления фактического графика производства на более короткий срок. В отделепроизводственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющийпоследовательность того, как различные виды автомашин будут сходить сконвейера. Этот график составляется на основе ежедневных заказов, полученных отдилеров несколькими днями ранее, и передаётся на компьютерный терминал в началеконвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случаеподача заявок может происходить всего за неделю. Важной особенностью подобногооперативного графика является то, что он касается только главного конвейера,где создается конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающиминезавершенную продукцию, необходимые для обеспечения соответствия ихпроизводственных планов с ежедневным графиком выпуска конечной продукции, недолжны управляться административными службами, поскольку для этого используетсясистема канбан.

Канбан используется применительно к специальной прямоугольной карточке,помещенной в пластиковый конверт. В ходе выполнения дневного производственногографика с главного конвейера в хранилище, расположенное вблизи источникасоответствующих деталей, направляется производственный канбан для каждого типакомплектующих деталей или полуфабрикатов, запас которых на конвейере необходимопополнить. В таком канбане определяются тип и количество требуемых деталей, атакже время очередной поставки для пополнения их запаса. Цех, производящийкомплектующие или полуфабрикаты, забирает этот канбан из хранилища черезопределенные промежутки времени. В данном случае канбан выступает как заказ ипосле его выполнения возвращается в хранилище вместе с новой партиейзатребованных деталей в назначенное время. Цех, получающий канбан с главногоконвейера, отправляет свой собственный канбан-заказ цехам, находящимся напредшествующих ему участках производственной цепи. Посредством циклическогодвижения канбана цепь двусторонних контактов типа «заказ-поставка» напрямуювзаимосвязанных цехов распространяется и на внешних поставщиков, имеющихдолгосрочные контракты с головным заводом, на котором происходит сборкаконечной продукции.

Один из важных принципов системы канбан заключается в том, что следующийв производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не поставкипродукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклическогодвижения канбана вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос.

В соответствии с сигналами рынка, которые оперативно передаются снизувверх по всей производственной цепи, в системе канбан оборудование каждого цехадолжно работать с максимально эффективным использованием рабочей силы. Поэтому,многофункциональный рабочий является существенным элементом системы канбан.Любой рабочий, временно свободный от производственных обязанностей в цехевследствие снижения объёма выпускаемой продукции, может быть переведён наработу по уборке цеха, направлен на переподготовку или на аналогичную работу всоседний цех.

Ещё одной важной особенностью системы канбан является контроль качества.Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут и должны отказыватьсяпринимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качествадолжны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в концеглавного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстроустраняться.

Несмотря на то что система канбан может показаться недостаточносовершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, которыйпозволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос наразличные типы машин, уменьшая по возможности размеры внутрипроизводственныхзапасов.

Таким образом, система канбан часто рассматривается как метод «нулевыхзапасов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее, данная системавключает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством.

В целом «Тоёте» потребовалось почти 20 лет для полного внедрения этойсистемы и для того, чтобы результаты её использования значительно превысилипоказатели эффективности работы западных конкурентов. Сегодня система канбанприменяется на многих японских заводах в сборочных производствах, а такжевнедряется или испытывается на некоторых американских заводах. В большинствеслучаев после внедрения системы канбан производственные издержки существенноснижаются.

А так как в системе канбан регулирование объёмов производства происходитна уровне производственных отделений фирмы в соответствии с изменениямирыночных условий без посредничества вышестоящих административных подразделений,то данный метод координации может рассматриваться как горизонтальный процесс,противоположный централизованной координации, хотя для обеспечения действиягоризонтальных связей необходимо разработать централизованный план производстваи поставок материалов.

На японских заводах ответственность за решение производственных проблемфактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческойпирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что кореннымобразом отличается от ситуации на американских заводах.

Однако, если право принятия решений де-факто дано работникам более низкихуровней, а межцеховая координация поручена непосредственно самим цехам, тосуществует опасность того, что цеха будут на основе взаимовыгодных соглашенийискажать информацию в своих интересах. Эти проблемы могут стать особенносерьёзными в том случае, если в цехе применяется бригадная система и бригадаимеет собственный коллективный интерес. В данных условиях система канбан можетпониматься как жесткий механизм разрешения подобных проблем путём формализациии автоматизации горизонтальной координации. Другая возможность справиться сподобными проблемами заключается в ротации мастеров и старших рабочих междусоседними и технически однородными цехами.

Организация работы цеха в японской фирме и задача межцеховой координацииявляется «комплексной» в том смысле, что производственные задачи нацеховом уровне объединены с решением организационных проблем и межцеховаякоординация осуществляется горизонтально на основе обмена информации,пересекающего формальные внутрифирменные границы. На самом деле различие междуспециализированным и комплексным подходами не является абсолютным. В японскихфирмах горизонтальные связи функционируют в рамках, которые созданы общимадминистративным управлением.

1.3.<span Times New Roman"">                    

Рынок труда

В японской фирме классификаторпрофессий является простым и гибким. Разграничение трудовых обязанностейнепостоянно и расплывчато, а определение их содержания  достаточно условно.

Японская фирма не имеетспециального персонала для подмены основного рабочего в случае отсутствияпоследнего. Вместо этого она полагается на массовую помощь других работниковили специальное переформулирование трудовых заданий по усмотрению мастера. Вслучае обнаружения большого количества бракованной продукции причину и решениепроблемы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне.

«Тоета» обучает своихработников, используя систему под названием ротация трудовых знаний, прикоторой работник регулярно меняет свое рабочее место и последовательновыполняет все виды работ в своем цехе. После определенного периода времениотдельный рабочий развивает свою квалификацию по всем специальностям истановится многофункциональным рабочим. Система ротации трудовых знаний состоитиз трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессиии доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий вцехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнятьсоответствующие операции на любом из них. Заключительным элементом даннойсистемы является график смены рабочими своих функциональных обязанностей счастотой несколько раз в день.

Даже на тех японскихпредприятиях, где существует специализация рабочих, разграничение ихобязанностей является менее жестким, чем на американских заводах.

Ротация трудовых знанийпозволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе.

При использовании ротациитрудовых знаний передача профессиональных навыков от опытных рабочих к молодымможет постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советовопытных рабочих и постоянной практики молодых. В одной из ведущихмировых промышленныхкомпаний (электротехническая фирма «Мацусита дэнки») каждый год 5% сотрудниковперебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, тоэта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вноситсущественный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров.  “Поставить человека на свое место – значит получить от него максимальную отдачу”(К. Мацусита).

Японская фирма акцентируетвнимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.Данная способность развивается посредством получения и распространения рабочимизнаний непосредственно в ходе работы.

В японской фирмесистематически осуществляется ротация опытных рабочих между соседними цехами.Основной задачей этого процесса, несомненно, является более широкоераспространение знаний между последними с целью увеличения их возможностей порешению локальных проблем (а также сокращению неэффективных межцеховыхдискуссий, основанных на искажении информации). Однако обучение методомактивного обмена знаниями может быть достаточно дорого с точки зрения потеривремени и первоначального снижения эффективности.

В реально заключаемыхконтрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существуеттолько негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того,что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока невозникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной изсторон. Такой тип найма называют как квазипостоянный найм.

Пожизненный найм можетдостигать почти сорока лет, и должностной статус работника во время этогопериода может меняться вследствие наличия неопределенных факторов, которыеневозможно рационально оценить отдельному человеку.

Рынок труда дополняетзаключение потенциальных пожизненных трудовых соглашений негласным пониманиемтого, что отношения найма могут быть прерваны до момента достижения пенсионноговозраста по желанию какой-либо из сторон.

1.4.<span Times New Roman"">                    

Оплата труда

Японская фирма пытаетсястимулировать способных, высокопроизводительных и высококоммуникабельныхработников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры.Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая  учитывает трудовой стаж и заслуги работника;продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг;единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма»не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительнодолгого периода работы в японской фирме, которая является результатомприменение данной системы стимулирования.

Работники, имеющие напротяжении длительного периода времени хорошую репутацию в смысле развитиясвоих навыков, получают лучшие возможности для продвижения по службе. В тожевремя менее старательные работники имеют значительно худшие перспективы.Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствиядолгосрочной ориентации всей организации.

Институционализация иерархиирангов как системы стимулирования, которая поощряет работника развивать своиконтекстуальные навыки, имеет два важных последствия для рынков труда Японии.Во-первых, рынок, на котором имеется спрос и предложение  для заключения долгосрочных трудовыхконтрактов, развивается бок о бок с рынком, на котором предлагаютсякраткосрочные контракты на выполнение более специфической работы.  Во-вторых, рынок, на котором осуществляютсяперемещения работников в середине их карьеры, до последнего времени оставалсяменее формализованным и неструктурированным, хотя здесь наблюдаются признакиизменений.

Условия долгосрочнойзанятости, определяемые на рынке первого типа, в высшей мере неопределенны инеполны. Несмотря на то, что ожидание пожизненной занятости является достаточновысоким, реальная продолжительность найма в среднем бывает значительно корочеожидаемой. Даже если у человека на протяжении своей жизни имеется один и тот жеработодатель, вероятность его продвижения по службе совершенно неопределенна,отчасти потому, что фирма не имеет четкого критерия, как, например, стажработника, при решении вопроса о продвижении по службе или увольнении, ачастично потому, что коммерческие результаты деятельности фирмы в течение всейжизни потенциальных работников в большинстве случаев могут быть предсказанытолько наугад. Таким образом, долгосрочный контракт о найме заведомо являетсядалеким от совершенства.

Месячный заработок рабочихяпонской фирмы обычно состоит из трех частей:

-<span Times New Roman"">        

выплат, зависящих от особенностей работника

-<span Times New Roman"">        

выплат, зависящих от должности работника

-<span Times New Roman"">        

различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.)

Размерывыплат, зависящие от особенностей работника, в принципе определяются на основеего стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, рангоплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, иболее высокие ранги просто означают более высокий статус работника и болеевысокий ежегодный рост его заработной платы.

Для вновь устроившихся наработы устанавливается наименьший ранг, соответствующий их образованию.Коллективное соглашение между фирмой и профсоюзом работников оговариваетминимальную и максимальную скорость продвижения по лестнице рангов, а такжеежегодный рост базовых ставок для работника каждого ранга.

Оценка заслуг работника вцелом играет более важную роль в решении о продвижении его по службе. Поэтомунекоторые рабочие могут достичь высшего ранга в середине карьеры, а затемдвинуться дальше и стать мастером (менеджером), в то время как наименеекомпетентные рабочие могут  достигнутьвысшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. Врезультате этих различий со временем может развиться значительная диспропорцияв базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем. Такимобразом, хотя увеличение выплат за выслугу лет в определенных пределах являетсяавтоматическим, оно не отметает конкуренцию и дифференциацию среди рабочих.Оценка заслуг работника менеджерами низшего звена является важным фактором приопределении размера его заработка, так как служит основой для продвиженияработника по лестнице рангов. Это одна из характерных черт японской системыоплаты труда, которая отличается от схемы оплаты труда  в американской фирме, имеющей профсоюз.

Одним из наиболее важныхкомпонентов заработка работника японской фирмы является выходное пособие приувольнении. Размер таких выплат резко возрастает с увеличением стажа работы вкомпании, но зависит также от причин увольнения: либо это увольнение пособственному желанию, либо это увольнение по инициативе компании.

Данное описание показывает,что система поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работниковсвязывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с однойфирмой. Успешное развитие карьеры в одной фирме очень важно для работника, какбелого так и синего воротничка, так как размер месячного заработка и ежегодныхпремий растет по мере его продвижения по иерархии рангов – с увеличением стажаработы и развитием контекстуальных навыков. Перемена места работы посерединекарьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем.

Изанализа структуры оплаты труда и поощрений можно сделать следующие выводы:

1.<span Times New Roman"">                 

крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы иликолледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам

2.<span Times New Roman"">                 

большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до моментавыхода на пенсию, в этом случае их ожидает большой размер выходного пособия

В иерархии рангов работниковяпонской фирмы каждый ранг соответствует определенному уровню выполняемойработы и оплаты за нее. Если работник достигает определенных стандартов, онможет продвинуться на один ранг вверх. Работа такой иерархии рангов не следуетпутать с другим типом рангового порядка, в котором заранее предопределеноколичество мест для каждого ранга, и работники получают соответствующие рангисогласно «относительным»  преимуществам(по сравнению с другими работниками), а не абсолютным стандартам. Конкуренция втакой иерархии некоторыми экономистами была охарактеризована как ранговыйтурнир. В иерархии рангов всегда существует место наверху служебной лестницыдля хорошего исполнителя, в то время как в ранговом турнире всегда существуетвозможность работать относительно лучше других и только тогда достигнутьвершины служебной лестницы.

Издержки работника приувольнении в середине карьеры выступают как средство для укрепления дисциплиныв фирме.

В случае если иерархия рангов является результатамконкуренции на рынке рабочей силы, она должна отвечать с точки зрения мотивацииследующим двум условиям 1) фирма должна быть заинтересована не расторгатьконтракт, имея в виду возможность превышения работником стандартных требований(другими словами, работник данного ранга должен производить продукции больше,чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга). 2) При наличиипотенциала для сокращения издержек от потери репутации в обществе она должна винтересах работников каждого ранга, добросовестно исполняющих свои обязанности,поддерживать соответствующий уровень оплаты труда.

Забота о репутации имеетважное значение  и для работника, и дляработодателя в процессе разрешения проблемы морального риска и для сдерживанияквалифицированного работника от преждевременного увольнения. Существуют дваважных аспекта, касающихся роли репутации в японской фирме. Первый затрагиваетрепутацию работника, который увольняется сразу после окончания обучения, ирепутацию фирмы, которая в условиях ухудшения деловой конъюнктуры еедеятельности увольняет преимущественно пожилых работников. Уволенные работникимогут испортить свою репутацию и понести большие издержки, связанные сувольнением. Другие фирмы, которые позже берут их к себе на работу,рассматривают их только как низкопроизводительных работников. Это не толькопредостерегает рабочих от уклонения от работы, но также сдерживаетквалифицированных работников, обученных в фирме, от увольнения.

Первостепенная мера, ккоторой прибегает японская фирма в ответ на временное снижение спроса на еепродукцию на рынке, заключается в сокращении общего количества часов работы сцелью разделения бремени последствий данных изменений между всеми членамибригады. Другая мера заключается в направлении некоторых работников на учебныепрограммы или на другие работы, на которые падение спроса не повлияло таксильно. Тем не менее в случае, когда заранее ожидается долгосрочное илиперманентное снижение спроса и общие издержки от использования чрезмерногочисл

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)