Реферат: Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления

реферат на тему

<span KabelCTT Medium"">«

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ КАКСОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ<span KabelCTT Medium"">»

ПЛАН:

Введение

1. формирование тРУДОВЫХРЕСУРСОВ

1.1. Планирование потребности втрудовых ресурсах

1.2. Набор

1.3. Отбор кадров

1.4. Определение заработной платы ильгот.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

2.1. Профессиональная ориентация иадаптация в коллективе

2.2. Подготовка кадров

2.3. Оценка результатов деятельности

2.4. Подготовка руководящих кадров

2.5. Управление продвижением послужбе

3. ПОвышение КАЧЕСТВАТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

3.1. Удовлетворение работника своимтрудом

3.2.Совершенпствование организациитруда

ЗаключениеСписок использованной литературы<span Times New Roman";mso-bidi-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ниоднаорганизация не сможет достичь своих целей и выжить.Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся ксоциально-экономической  категории,  являютя однимиз важнейших аспектов теории и практикиуправления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена напрофессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабныхслужб. Для того чтобы  такие специалисты могли активносодействовать реализации целей ораганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленностьность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе стем, если руководители низшего звена не понимаютспецифики управления трудовыми ресурсами, егомеханизма,возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно,чтобы все руководители зналии понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.Планирование ресурсов: разработка планаудовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.Набор персонала:создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.Отбор: оценка кандидатов на рабочиеместа и отбор лучших из резерва, созданного в ходенабора.

4.Определение заработной платы и льгот:разработка структуры заработной платы и льгот вцелях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.Профориентация и адаптация: введение нанятыхработников в организацию и ее подразделения,развитие у работников понимания того, что ожидает от негоорганизация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.Обучение: разработка программ дляобучения трудовым навыкам, требующимсядля эффективного выполнения работы.

7.Оценка трудовой деятельности: разработкаметодик оценки трудовой деятельности и доведения еедо работника.

8.Повышение,понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионалького опыта путем перемещения на другиедолжности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.Подготовка руководящих кадров, управлениепродвижением по службе:разра­ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

1. формирование тРУДОВЫХРЕСУРСОВ

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно так­же определить необходимые для ихдостижения ресурсы. Необходи­мостьв деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто изруководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях— тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию,зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же емуне уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов иперсонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себятри этапа (рис.1):

1.Оценканаличных ресурсов.

2.Оценкабудущих потребностей.

3.Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующейорга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить,сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­цииконкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческойпередачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле,как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своихработников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл»,а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей, котораяпредусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указаниемколичества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов

1. Оценка наличных трудовых ресурсов

ð

2. Оценка будущихпотребностей

ð

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Рис.1.Планирование трудовыхресурсов.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численностиперсо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение овыходе на рынок персональныхЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этогорынка, руководству компании пришлось включить всвои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательскихкадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческихработников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местногоуниверсального магазина решает организовать впервую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуетсядополнительных продавцов для обслуживаниявозросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании новогозавода, внедрении новой важной продукции, оценкабудущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаяхнеобходимо оценить внешний рынок труда и определитьимеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациямв деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказатьсильное влияние на перспективные потребностиорганизации в трудовых ресурсах. Серьезный экономическийспад1980-1982 гг., например, привел кснижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещениюпроизводственных мощностей в страны тихоокеанского региона,где стоимость труда значительнониже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности— это цель, программа— средство ее достижения. Программадолжна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников,требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должнов деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковыличные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредствоманализа содержания работы, которыйявля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него труднореа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всехконторских, оперативных, технических и административных специальностей создаетнадежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначениизарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из нихзаклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрациивсех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такойинфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственнымначаль­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимыхвосприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том,что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­нийк ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основойдля большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы ит.п. На ее основе создается должностнаяинструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей,требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должнаразрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, длясекретаря, экспедитора, управляющего по рекламе иò.ä.

1.2. Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на вседолжности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящихдля нее работников. Эта работа должна проводитьсябуквально по всем специальностям— конторским, производственным, техническим,админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мереопределяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью вней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферыдеятельности организации. Набор обычно ведут из внешнихи внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетахи профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направлениезаключивших контракт лю­дей на специальные курсыпри колледжах. Некоторые организации приглашают местноенаселение подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутрисвоей организации. Продвижение по службе своихработников обходится дешевле. Кроме того, этоповышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанностьработников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношениимотивации можно полагать, что если работники верят в существование завися мости их служебногороста от степени эффективности работы, то они будутзаинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, чтов организацию неприходят новые люди со свежими взглядами, что может привестик застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации оботкрывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всехсвоих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность податьзаявления до того как будут рассматриватьсязаявления людей со стороны. Великолепным методом являетсяи обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работусвоих друзейизнакомых.

Одна из основных проблем при набореслужащих связана с желанием нанимающего «выгоднеепродать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизитьтрудности работы в компании. В результате у потенциальногокандидата могут возникнуть необоснованныеожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий принайме ведет к росту неудовлетворенности трудом иувеличению текучести кадров. Для решения этойпроблемы некоторые изкомпаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программыподназванием «Реалистичное знакомство свашей будущей работой», которые дали возможностьнанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мереизбежать разочарования и сократить текучесть кадров.

1.3. Отборкадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбираетнаиболее подходящих кандидатов из резерва,созданного в ходе набора. В болшинстве случаев выбирать следует человека, имеющегонаилуч­шую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должно­сти, а некандидата, который представляется наиболееподходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образованиикандидата, уровне его профессиональных навыков, опытепредшествующей рабсты, личных качествах. Если должность относится кразряду таких, где определяющим фактором являютсятехнические знания (напри­мер,научный работник), тонаиболее важное значение, видимо, будут иметьобразо­вание и предшествующая научнаядеятельность. Для руководящих должностей, особенно болеевысокого уровня, главное значение имеют навыкиналаживания межрегиональных отношений, а такжесовместимость кандидата с вышестоящими начяльниками и с его подчиненными.Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболеешироко применяемымметодам сбора информации, требующейся для принятиярешения при отборе, относятся испытания,собеседования и центры оценки.

Испытания.Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ний, которые помогают предсказать, скольэффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере­ние способности выполнення задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения ра­ботатьна станке, демонстрацию речевых способностей путемустных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматриваетоценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональнаяустойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были быполезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокимиоценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическимипоказателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся сиспытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бираютменьшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятсяк истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются длясравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которыетребуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате,характере образования и оконченном учебном заведении, хобби иò.ä., тоже можно использовать для отбора кандидатов, еслитакие биографические данные помогают отличить более эффективных от менееэффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй миро­вой войны дляотбора и оценки агентовдля секретной службы— предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частнойкомпанией, использовавшей центр для отбораруководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупныеФирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их восновном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задачметодами моделирования. Один из методов, такназываемое упражнение «в корзине для бумаг», ставиткандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен приниматьрешения— какотвечать на письма, памятные записки, какреагировать на различную информацию. Он должен приниматьрешения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливатьприоритеты иò.ä. Другимметодом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по такимхарактеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыкиличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданнойроли, психологическиетесты,тесты по определению уровня интеллекта, официальныеинтервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средствомпрогнозирования рабочихкачеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемымметодом отбора кадров. Даже работниковнеуправленческого составаредкопринимают на работу безхотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,занимающих несколько месяцев.Вместе с тем, исследования выявилицелый ряд проблем, снижающих эффективностьсобеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный ипсихологический характер. Так, например, существуеттенденция принятия решения о кандидате на основе первоговпечатления, без учета сказанного в остальной частисобеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата всравнении с лицом, с которым проводилосьсобеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенноплохо, то последующий посредственный кандидат будетвыглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть упроводящих интервью итакаятенденция, как оценка более благоприятно техкандидатов, внешний вид, социальноеположение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированнымии записанными вопросами и ответами повышаютточность этого метода.Вместе с тем,собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которыеконкретно относятся кданной работе. Подчеркивая это положение, Джон и МэриМайнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведетсясобеседование,и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет болееобъективени получаемые результаты будут лучше».

Некоторые общие рекомендации эффективногопроведения собеседованиясводятся к следующему:

1.Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2.В ходевсего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3.Неоценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получитевсюинформацию.

4.Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаватьсявсемкандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследоватьдругиевозникающие вопросы.

1.4. Определение заработной платы ильгот.

Вид и количество вознаграждений,предлагаемыхорганизацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей опоступ­лении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должныпроизводить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установ­лено, что количествопрогулов и текучесть кадров прямым образом связаныс удов­летворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувствоудовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работанеприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата»относится к денежному вознаграждению, вы­плачиваемомуорганизацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждениеслужащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достиженияжелаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержатьрабочую силу, если она не выплачивает вознаграждениепо конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалыоплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделовкадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организацииопределяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий нарынке труда, а также производительности иприбыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческогоперсонала более сложна, по­скольку помимо самойзарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплатаакциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникамразлич­ные дополнительные льготы, которыераньше называли «мелкими приви­легиями»(fringe benefits).Однако, так как эти доплаты составляютзначительную часть пакета вознаграждений,выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключаетсяв том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этомне учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служа­щиеценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительныхльгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьии т.д. Так, напри­мер, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабоченыразмером льготного медицинского обслуживания истрахованием жизни, пожилые люди—льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию,молодые работники— немедленнымполучением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработалисистему, которую иногда называют «системой вознаграждения по прин­ципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать вустановленных преде­лах тот пакет льгот, которыйнаиболее его устраивает.

Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явныедостоинства, она не свободна и от некоторых недостатков.Общая стоимостьльгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительныеадминистративные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала,обходятся дешевле, если их приобретают в большихобъемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещенияработников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

Вместе с тем, компания «TRW»установила, что при соответствующейинформированностиработники могут сделать обоснованный выбор и изменить своемнение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их получить. Другиеисследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях понаборуиотбору рабочейсилы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогутвыполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, чтонабор подходящих людей является всего лишь началом.В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальнымиобъектами, стоимость которых со временем снижается посредствомамортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самойорганизации, так и для личного блага служащих своейорганизации, руководство должно постоянно работать над всемернымповышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей болеевысокими способностями и сильной мотивацией к выполнениюзадач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличениюценности людских ресурсов организации. Если,например, в результате реализации такой программы производительностьтруда рабочих на сборке возрастает на10%без увеличения заводской стоимости изделий, то доходна капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональнаяориентация и социальная адаптацияв коллективе. Если руководство заинтересовано вуспехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация—это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию,он приносит с собой ранее приобретенные опыт ивзгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новыерамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путемпереписки, работник будет считать что ему лучшепослать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устноеобщение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организацииадаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточностисвоих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом,приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильнымзаключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, чтокое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться дляних просто шоком.

2.2. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность вповышении производительности труда своих работников. Многие организации приэтом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способовдостижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных испособных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно такжепроводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогаяполному раскрытиюих возможностейв организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющимподнять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печениисвоей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями,необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители неосознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требу