Реферат: Управление персоналом - разрешение конфликтов

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Московскийгосударственный институт электроники и математики

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">(Техническийуниверситет)

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Кафедра«Менеджмент и маркетинг»

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> Управлениеконфликтами

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:EN-US">.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Реферат

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">СтудентПетушко  А

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:EN-US">.<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Г<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:EN-US">.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:EN-US">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">ГруппаОУП-3

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:EN-US">/<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">95<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:EN-US">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Руководителькэн

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:EN-US">.<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">доц<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:EN-US">.<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Обухова Г<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:EN-US">.<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">С<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:EN-US">.<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Москва1996

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">Содержание:

 TOC o «1-3» Введение.____________________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952499   PAGEREF_Toc320952499 3

Природа конфликта ворганизации._____________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952500   PAGEREF_Toc320952500 3

Что такое конфликт._________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952501   PAGEREF_Toc320952501 3

Типы конфликта.___________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952502   PAGEREF_Toc320952502 4

Внутриличностный конфликт.___________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952503   PAGEREF_Toc320952503 4

Межличностный конфликт._____________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952504   PAGEREF_Toc320952504 4

Конфликт между личностью игруппой.____________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952505   PAGEREF_Toc320952505 4

Межгрупповой конфликт._______________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952506   PAGEREF_Toc320952506 5

Причины конфликта.________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952507   PAGEREF_Toc320952507 5

Распределение ресурсов._______________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952508   PAGEREF_Toc320952508 5

Взаимозависимость задач.______________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952509   PAGEREF_Toc320952509 5

Различия в целях._____________________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952510   PAGEREF_Toc320952510 5

Различия в представлениях иценностях.___________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952511   PAGEREF_Toc320952511 6

Различия в манере поведения ижизненном опыте.___________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952512   PAGEREF_Toc320952512 6

Неудовлетворительныекоммуникации.____________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952513   PAGEREF_Toc320952513 6

Последствия конфликта._____________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952514   PAGEREF_Toc320952514 6

Функциональные последствия.___________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952515   PAGEREF_Toc320952515 6

Дисфункциональные последствия.________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952516   PAGEREF_Toc320952516 7

Управление конфликтнойситуацией.__________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952517   PAGEREF_Toc320952517 7

Структурные методы.________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952518   PAGEREF_Toc320952518 7

Разъяснение требований кработе.________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952519   PAGEREF_Toc320952519 7

Координационные иинтеграционные механизмы.___________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952520   PAGEREF_Toc320952520 8

Общеорганизационные комплексныецели._________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952521   PAGEREF_Toc320952521 8

Структура системы вознаграждений._____________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952522   PAGEREF_Toc320952522 8

Межличностные стили разрешенияконфликтов.________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952523   PAGEREF_Toc320952523 9

Уклонение.___________________________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952524   PAGEREF_Toc320952524 9

Сглаживание.________________________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952525   PAGEREF_Toc320952525 9

Принуждение.________________________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952526   PAGEREF_Toc320952526 9

Компромисс._________________________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952527   PAGEREF_Toc320952527 9

Решение проблемы.____________________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952528   PAGEREF_Toc320952528 9

Применимость различных стилейразрешения конфликта.____________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952529   PAGEREF_Toc320952529 10

Список литературы_________________________________________________________ GOTOBUTTON_Toc320952530   PAGEREF_Toc320952530 11

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">
Введение.

В ранних трудах поуправлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционированияорганизации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, тоорганизация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты,возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления.Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутриорганизации конфликта- условие не только невозможное, но и нежелательное. Вданном реферате автор попытается раскрыть природу конфликтов в организациях, атакже описать методы управления им.

 Природаконфликта в организации.Что такое конфликт.

Как и множества другихпонятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из нихявляется такое:конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могутбыть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы былапринята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают оконфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами,враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явлениевсегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и чтоего следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрениязаключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторыеконфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегдаимеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешатьудовлетворению потребностей  отдельнойличности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который назаседании  комитета спорит только потому,что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребностив принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы приниматьэффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика толькодля того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже небудучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликтпомогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делаетпроцесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людямвозможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности вуважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнениюпланов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения наних происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликтможет быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или онможет быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости,группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, восновном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причиныего возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболееэффективный метод его разрешения.

Типы конфликта.

Ниже приведены  четыре основных типа конфликта. Нередковстречаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт.

 Этот тип конфликта не соответствуетопределению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствияаналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различныеформы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одномучеловеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким долженбыть результат его работы или, например, когда производственные требования несогласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают,что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости  работой, малой уверенностью в себе иорганизации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

 Это самый распространённый тип конфликта. Ворганизациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей заограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использованияоборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что посколькуресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить этиресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликттакже может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

 Между отдельной личностью игруппой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании  пути увеличения объема продаж, большинствобудет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будетубежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек,мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцуинтересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта,потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт.

 Организации состоят из множества формальных инеформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группамимогут возникнуть конфликты.Неформальныегруппы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могуткрепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижениемпроизводительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между  профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта.

У всех конфликтов естьнесколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов,которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях,различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

 Даже в самых крупных организациях ресурсывсегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей,финансы, чтобы наиболееэффективнымобразом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретнокасается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Такимобразом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видамконфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликтасуществует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач отдругого человека или группы. Определённые типы организационных структурувеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, приматричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликтарастет по мере того, как организации становятся более специализированными иразбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могутсами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чемдостижению целей организации. Например, отдел сбыта может  настаивать на производстве как можно болееразнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышаетконкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственногоподразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче,если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-тоситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобыобъективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группыили личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причинаконфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право навыражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённыйможет выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословновыполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. <span Times New Roman",«serif»;mso-ansi-language:EN-US">

Эти различия также могутувеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди,которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовыоспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу,чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.<span Times New Roman",«serif»;mso-ansi-language:EN-US">

 Плохая передача информации может быть какпричиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализаторконфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точкизрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих,что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не«выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение средиконкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится.Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначныекритерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всехсотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающихтребований  к работе. Эти проблемы могутвозникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать идовести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта.Функциональные последствия.

Возможно несколькофункциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, чтопроблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и врезультате люди будут  больше чувствоватьсвою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит кминимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность,несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональноепоследствие состоит в том, что стороны будут больше расположены ксотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт можетуменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когдаподчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеямих руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы висполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом неуправляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональныепоследствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

: придание «победе» в конфликте большегозначения, чем решению реальной проблемы.Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколькоэффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить надве категории:структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простоеразличие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причинойконфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужноначать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующуюметодику.

Структурные методы.Разъяснение требований к работе.

Этоодин из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт.Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника иподразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровеньрезультатов, который  должен бытьдостигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, системаполномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры иправила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их доподчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или инойситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один методуправления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов-цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействиелюдей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если дваили более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можноизбежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтнойситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средстваинтеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельскиесовещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт междувзаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточнаяслужба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществлениеэтих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников надостижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержаниекомплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельностивсего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогихресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительстваэтой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и долерынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительнооказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия»придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим подвывеской «McDonalds»легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можноиспользовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей дляизбежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижениеобщеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации истараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием илиповышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряланеконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическоескоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, ктоспособствует осуществлению общеорганизационныхцелей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.Уклонение.

Этот стиль подразумевает,что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации,которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждениевопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённоесостояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человекубежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, ине следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпуститьнаружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этомможно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате можетнаступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет«взрыв».

 Принуждение.

·<span Times New Roman"">      

 Компромисс.

Этот стиль характеризуетсяпринятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так какэто сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстроразрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме можетсократить время поиска альтернатив.

 Решениепроблемы.

Данный стиль- признаниеразличия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобыпонять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счетдругих, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболееэффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложенияпо использованию этого стиля разрешения конфликта:

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

·<span Times New Roman"">      

Применимость различных стилей разрешения конфликта.

Ниже приводится рисунок,иллюстрирующий применимость разных стилей разрешения конфликта.

высокая

низкая

Низкая

Высокая

уклонение

сглаживание

компромисс

решение

 проблемы

принуждение

Внимание сторон ко взглядам и интересам друг друга

Степень внимания сторон ко взглядам и интересам других

<img src="/cache/referats/2629/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-font-kerning:14.0pt; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">
Список литературы

1.<span Times New Roman"">    

 «Основы менеджмента»,

 М.: Дело, 1992

2.<span Times New Roman"">    

’Делл К.

    «Американский менеджмент на пороге ХХI века».

    М.: Экономика, 1991

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)