Реферат: Международные аспекты американского менеджмента: новые тенденции 90-х годов

                            Экзаменационнаяработа по экономике

            студентки1 курса юридического факультета вечернего отделения                                                   Яковлевой Екатерины

по теме         Международные аспектыамериканского менеджмента:

                                      новыетенденции 90-х годов

·      Глобализация экономическихпроцессов

·      Реформирование традиционныхструктур

·      Изменение в технологиименеджмента

·      “10 правил” эффективныхисследований

                                               Москва,1996 год

                               Глобализацияэкономических процессов

            90-егоды — это время, когда происходят и будут происходить качественные изменения вструктурах корпораций. Речь идет о постоянно приспособляющихся к реальности предприятиях,сотрудники которых будут обладать полной свободой самостоятельно приниматьответственные решения, определять задачи и искать пути их решения. Руководителитаких предприятий должны организовать работу так, чтобы каждый сотрудникобладал способностью принимать оперативные решения по текущим проблемам.Сталкиваясь с трудностями, руководитель, вероятно, будет принимать решениятолько после предварительной консультации с сотнями и даже тысячами сотрудниковпредприятия и специалистами вне его. Под влиянием постоянно совершенствующейсятехники положение на рынке будет кардинально меняться буквально в течение дня,а поэтому необходимо ожидать множество новых конкурентов.

            Новыеситуации на рынке неизбежно потребуют от высших менеджеров больших знаний, чембыло необходимо от них в 70-80-е годы. Узкие специалисты, способные привести кснижению издержек производства или проталкиванию товаров или услуг на рынке,уже не будут пользоваться бесспорным успехом. Руководитель должен обладатьболее широким взглядом на жизнь, не испытывать многих традиционных страхов и небояться рискованных нововведений. От него потребуется не столько умениеотдавать приказы, сколько способность отказаться от излишнегоадминистрирования, умение вести переговоры и осуществлять управление вситуациях, которые вышли из-под контроля. Однако главное для будущихруководителей — обладание  “видением”.

В наступившем десятилетии способность “видения”станет, как никогда важной.

            Глобализациястала уже реальностью. Экономические процессы в странах Тихоокеанского региона,новые возможности, которые сулит создание единого европейского рынка, заставяткомпании организовывать свою работу, считаясь с глобальными стандартамикачества, цен, дизайна и услуг. Это возражений не вызывает, споры в деловых иученых кругах разгораются, когда речь заходит о том, каким должен бытьруководитель нового типа. По мнению специалистов, “глобальный менеджер”, какего называют, должен быть этаким международным хамелеоном, способным быстро сяпонского на французский, не теряя при этом нить беседы. Есть другое мнение:быть полиглотом нет никакой необходимости. Так считает, например, деканВирджинского университета Дж. Розенблюм. Он убежден, что менеджеру высшегоранга не нужно быть “глобальным”, однако ему нужно уметь мыслить, принимая вовнимание международные различия и преодолевая их. Вместо того чтобы немногопонимать по-японски, немного по-испански и без устали перемещаться по миру,менеджеру следует работать над развитием способности воспринимать все новое инеожиданное.

            Входе дискуссий о глобализации речь часто заходит о том, что менед­же­ры новойэпохи должны превращать свою компанию в интернациональную, внедряясь вмаксимально большее число международных рынков. Однако недав­но руководителькомпании “Набиско” пришедший из “Америкэн Экспресс Ком­па­ни” Лукис Герстнерубежден, что демографические тенденции и проблемы третьего мира замедлят ростспроса во многих отраслях и создадут перепроиз­водс­т­во. В тоже времяконкуренты станут богаче, сильнее, жестче и… обязатель­нее. “Ошибочно думаютте менеджеры, которые полагают, что их компания спо­соб­на сражаться сконкурентами по всему миру. Гораздо большими возможнос­тя­ми будут обладатьпредприятия, способные захватить образующиеся ниши, идет речь о нишахотраслевых или территориальных. Стратегия, которую должен избрать менеджер,определяется конкурентоспособностью его компании.

                                   Реформирование традиционныхструктур

            Большинствомолодых американских менеджеров убеждены: иерархичес­кая структура управления,которая пришла когда-то в бизнес из армии, скоро уйдет в небытие. Поддерживаяновейший идеал организации управления предприятия — горизонтальную структуру,многие компании уже провели кардинальное сокращение “среднего” уровня(занимающих посты ниже главного управляющего и выше производственныхинспекторов). Это означает, что количество сотрудников, несущих ответственностьза дела компании, увеличи­вает­­ся, поскольку возрастает число людей,непосредственно выходящих на главного менеджера. Вот каким образом размышляетМайкл Уолш, президент компании “Юнион пасифик рейлроуд”, осуществляющийуправление на железной дороге 19 штатов страны. В его ведении находятся 2800локомотивов, 84 тыс. грузовых вагонов и 30 тыс. сотрудников. Используя новейшуютехнологию, Уолш соединил десять диспетчерских пунктов в один мощный центр вОмахе для сос­тав­ле­ния расписания и контроля за движением поездов. Все операцииосущест­в­ляют­ся с помощью огромной электронной картосхемы, чем-тонапоминающей электротабло стратегического авиационного командования ВВС США.

            Однакоограничиваться лишь техническими нововведениями, по мнению Уолша, не следует. Впроцессе создания горизонтальной структуры управления менеджер должен знатьсаму суть производства, чтобы понимать своих, полу­чаю­щих все большуюавтономию, рабочих. Разбуженный ночью, он должен назубок отчеканить, какработает клапан или переключатель локомотива”, — го­ворит Уолш.

            Двагода назад он обнаружил, что 18% всех счетов, направляемых его компанией,содержат ошибки. При традиционной иерархической организации производства Уолшдолжен был бы поручить заняться проблемой своему вице-президенту, которыйперепоручил бы ее кому-нибудь еще. Вместо этого Уолш сформировал специальную группу сотрудников для анализапроблемы. Изучив статистические выкладки, она пришла к выводу, что ошибки всчетах вызваны по меньшей мере 20 причинами. Чтобы их устранить, Уолш создалуже 20 специальных групп — по проблеме на каждую — и назначил одного менеджерадля координации их усилий. Группы должны были выполнить задания в течениеполугода. Получившие полную свободы действий, они быстро справились споставленной задачей, поскольку решение всех проблем было переведено вуправленческую плоскость.

                                   Изменение в технологиименеджмента

            Скоростьстановиться все более важным орудием в конкурентной борьбе, и недостаточнорасторопные менеджеры, вероятно, окажутся в 90-х годах выбро­шен­ными на свалкуистории. В первую очередь речь идет о скорости процесса обра­бот­ки новых видовпродукции. Конкуренты будут вести борьбу прежде всего с помощьюсовершенствования технологии и кардинальных технических нововведений. “Думаю,что крайне важно определить, кто конкретно является вашим конкурентом, — считаетДжордж Дэвид, вице-президент авиационного концерна “Юнайтед текнолоджиз”. — Несомневаюсь, что нашим главнейшим конкурентом стали японцы”. Под руководствомДэвида филиал компании за 6 лет удвоил экспорт в Японию, который теперьсоставляет 12% от общего экспорта. “Японцы буквально помешаны на новойтехнологии и качестве. Мы должны оставить самодовольство и признать этот факт.Уже неправомерно утверждать, что мы доминируем на аналогичном гигантском рынкеАмерики.”

            Управляющий“Сай-пресс” Т.Роджерс решил проблему быстрого внедрения технологических новинокв производство путем коренной ре­организа­ции фирмы. Его компания попроизводству полупроводников была основана в 1983 г. Она приносит прибыль до200 млн. долл. в год. Принимая во внимание традиционную бюрократическуюинерцию, Роджерс считает, что кардинальные нововведения чрезвычайно трудновнедрить в большие организации. Поэтому, вместо того, чтобы наладить новуюпроизводственную линию в уже существую­щей компании, он создал новый филиал“Сай-пресс”. Я предпочитаю видеть нашу компанию в будущем не в форме единойорганизации с доходом 1 млрд. долл., а в виде 10 компаний, каждая с оборотом в100 миллионов. Все они будут здоровыми, сильными и агрессивными. Альтернативныйвариант — огромный стареющий концерн — будет затрачивать гораздо больше временине оборону занятых позиций, а не на рост”.

            Всеобщеемнение международных менеджеров состоит в том, что для удовлетворения нужд покупателейв ближайшие годы потребуется гораздо лучший, чем сегодня, сервис. Причем самиуправляющие нуждаются в постоянном улучшении условий их жизни, быта, организацииработы. И поэтому, когда они попадают в условия, где нет привычного сервиса,они теряют интерес вообще к потенциальному рынку. По мнению Ричарда Шарпа,управляющего компанией “Секит Сити”, которая владеет сетью магазинов домашней электроники,победителем в конкурентной борьбе окажется тот, кто сумеет расширить сферууслуг при сокращении их стоимости. Для этого потребуются компьютери­зо­ван­ныефайлы, содержащие информацию об интересах каждого покупателя (учет того, что онприобрел, уровень его платежеспособности, услуги, которыми он пользовался ит.д.) Если, например, два года назад покупатель приобрел у компании телевизор,а спустя год — видеомагнитофон, то в этом году ему будет послан проспектвидеокамеры по льготной цене.

            Огромноезначение приобретают научные знания, связанные с управлением-менеджментом.

                        “10 правил” эффективныхисследований

            ПитерДракер, анализируя эффективность научных исследований в бизнесе, пишет: “Некоторыекомпании (не очень многие) получают пяти­десяти­кратную или даже стократнуюотдачу с доллара, истраченного на исследования. Другие получают мало илиничего. Ключ к успеху — не знания, ум или упорный труд и меньше всего удача.Это — выполнение следующих основ­ных правил эффек­тивных исследований.

è   Каждое новое изделие, процесс или услуганачинают устаревать буквально в тот день, когда они впервые достигаютсамоокупаемости. Соответственно, тот факт, что вы признаете свое изделие,процесс или услугу устаревшими — это единственный путь помешать сделать этовашему конкуренту. Крупная амери­канс­кая компания “Дюпон компани” приняла навооружение этот метод, когда появился нейлон. “Дюпон” немедленно дала заданиехимикам работать над изо­бре­те­нием нового синтетического волокна, способногоконкурировать с нейло­ном. Она также стала снижать цену на нейлон, делая, такимобразом, менее привле­кательными для потенциальных конкурентов поискивозможностей обойти патенты “Дюпон”. Этим объясняется и то, что “Дюпон” до сихпор остается ведущим производителем синтетических волокон мира и что нейлон “Дюпон”до сих пор остается на рынке и приносит прибыль.

è Исследования в наше времятребуют одинакового подхода как к “фундамен­тальным”, так и к “прикладным”ответвлениям. Это различие в промышленности потеряло смысл, поскольку частопревращается в препятствие для успешной работы. Небольшое изменение в машиннойобработке, например, может потребовать фундаментального исследования структурывещества. Вместе с тем создание совершенно нового изделия или процесса можетпотребовать только внима­тельного перечитывания справочника стандартов. Ифундаментальное исследование не обязательно должно быть сложней, чем новоеопределение пробле­мы, которую надо решить.

è В эффективном исследованиифизика, химия, биология, математика, эконо­ми­ка и так далее — это недисциплины, они — орудия, средства. Это не значит, конечно, что эффективныеисследования требуют универсальных гениев-специа­лис­тов. Самый талантливыйфизик знает сегодня только небольшую часть своей дис­цип­­лины. Но эффективноеисследование требует, чтобы руководитель проекта или директор поисследовательской работе знал как, когда и какого специалиста надо привлечь.

è  Исследование — это не одно усилие, а три:усовершенствование, управляемая эволюция и нововведение. Они дополняют другдруга, но значительно отличают­ся одно от другого. При этом необходимо видеть основупроблемы, ставить задачу ее решения. Мелкие усовершенствования обычно такжетрудно вносить, как  фундаментальные.Поэтому целесообразно видеть именно послед­ние. Это не значит, что эффективноеисследование не требует как долгосрочных, так и краткосрочных результатов.Пионерные действия зачастую слишком велики, чтобы удовлетворится толькоближайшей перспективой. Краткосрочный результат также должен быть шагом в непрерывномдолговременном процессе развития, совершенствования. Такое развитие обеспечиваетравновесие в работе компании. Одна из крупных компаний, которая овладела этимискусством сохранять равновесие, это “Мерк” — ведущая в мире фармацевтическаякомпа­ния. Другая — это медико-электронный филиал “Дженерал Электрик”. Работаянад такими радикальными нововведениями, как сканирование тела и получениеизображе­ний ядерно-магнитного резонанса, она систематически использоваларезуль­таты этих крупных долговременных нововведений, чтобы вносить постоян­ные,немедленные усовершенствования в свои обычные рентгеновские аппараты.

è  Исследовательским структурам компаний надопонять, что исследования — это от­дель­ная сфера деятельности, но не отдельнаяфункция, изолированная от общих задач компании. Разработка — превращениерезультатов исследования в изделия, процессы или услуги, которые можно производить,продавать, поставлять и обслуживать. И она должна идти рука об руку сисследованием. И производство, и маркетинг, и обслуживание влияют наисследования влияют на исследования с самого начала точно в такой же мере, вкакой результаты исследования, в свою очередь, влияют на них. В университетеисследование может иметь конечной целью поиск  новых знаний. В промышленности, вправительстве и в медицине исследование — это поиск новой хозяйственной выгоды.

è Эффективное исследованиетребует организованного отказа не только от изделий, процессов и услуг, но и отисследовательских проектов. Каждое изделие, процесс, услуга и исследовательскийпроект должны подвергаться проверке на жизнеспособность каждые несколько лет,чтобы ответить на вопрос: стали бы мы начинать производство этого изделия, знаято, что нам известно сейчас?

è Следующее правило включает всебя три ключа к определению момента отказа: во-первых, когда больше нет значительныхусовершенствований; во-вторых, когда управляемая эволюция больше не приводит кновым изделиям, процессам, рынкам или применениям; в-третьих, когда долгие годыисследований дают только “интересные” результаты, не имеющие перспективного нитеоретического, ни практического значения.

è  Исследование надо измерять также, как все остальныесферы деятельности компаний, товары и услуги, поступающие на рынок. Довольнопросто установить конкретные цели для усовершенствований и измерить их. Приуправляемой эволюции тоже можно поставить цели — например, одно новоесущественное изделие, рынок или возможность ежегодного применения. Любоенововведение требует своей оценки. Примерно каждые три года компании необходиморассмотреть результаты своих нововведений, оценить с позиций: ”что нового мыввели, что значительно изменило возможности нашей компании производить богатство?Соответствовали ли эти нововведения по количеству, качеству и последствиямнашей позиции на рынке и нашему лидирующему положению в нашей отраслипромышленности? Какими должны быть результаты наших исследований в следующиенесколько лет, чтобы они дали нам те позиции на рынке и положение лидераотрасли, которые нам нужны?

            Расходына исследования в американских компаниях, не увеличивавшиеся или дажеснижавшиеся в последние несколько лет, опять начинают расти. Но трата денегсама по себе не гарантирует результатов. Их дает, как правило, применениеприведенных “правил эффективных исследований”.