Реферат: Методы мотивации подчиненных

НовосибирскийГосударственный Технический Университет

Методымотивации

подчиненных

Выполнил:

ст.Гусев Л.Ю. ФБ-21

Проверил:

Каплан Г. А.. каф.Организации

Производства

Новосибирск 1996
Содержание.

Содержание 2

Введение 3

Глава 1: Стратегия управления человеческими ресурсамифирмы 4

Глава 2: Способы мотивации 7

1.Причиныпассивности работника 7

2.Мотивирующие факторы, принципы возедйствия на

мотивациюлюдей 9

3.Методыулучшения параметров работы 13

4.Экономическая мотивация 17

Глава 3: Опыт кадровой политики IBM 19

1.Роль отделакадров 19

2.Принципуважения к личности 20

3.Принциппожизненой занятости 22

4.Принципединого статуса 23

5.Каналысвязи 23

Заключение 26

Список литературы 28

Введение.

Средикомплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствованияуправления персоналом фирмы.Задачей этой области менеджмента является повышениеэффективности производства за счет всестороннего развития и разумногоприменения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управлениеперсоналом включает многие составляющие.Среди них: кадровая политика,взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспектыуправления.Ключевое же место занимаетопределение способов повышения производительности, путей роста творческойинициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Даннаяработа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными вышесоставляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивицией подчиненных.Работа представляет собойпопытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации.Так же вработе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепциявыбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Глава1: Стратегияуправления человеческими ресурсами фирмы.

ДугласМакгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте ивыявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющиедействия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешнуюработу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в кругпроблем, связанных с работой.

Всеэти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияютна работника, определяют качество и интенсивность его труда.Дуглас Макгрегорпришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различныхподхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“ТеорияX” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существеннойцентрализацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“ТеорияY” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегированиеполномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующеймотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержанияработы.

Обетеории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистомвиде на практике не встречаются.Как правило в реальной жизни имеет местокомбинация различных стилей управления.

Этитеории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.Ссылкина них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлениюперсоналом предприятия, мотивации подчиненных.

ТеорииМакгрегора были разработаны применительно к отдельно взятомучеловеку.Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с темразвитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотренаработа человека в коллективе.Это привело к концепции целостного подхода куправлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных исоциальных проблем.

ТакУильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “ТеорияZ” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия вуправлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучиотмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущербчеловеческому фактору.Поэтому “Теория Z” базировалась на принципахдоверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе принятиярешений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое ихположение.

Вцелом японсий и американский подходы разнонаправлены:

США

Япония

“Человеческий капитал”

Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

“Трудовой рынок”

На первом месте — внешние факторы

Краткосрочный наем

Специализированная лестница продвижения

На первом месте — внутренние факторы

Долгосрочный наем

Неспециализир. лестница продвижения

“Преданность организации”

Прямые контракты по найму

Внешние стимулы

Индивидуальные задания

Подразумеваемые контракты по найму

Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Однако можно видеть, что управление развивалосьбольшей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиляуправления.

Такимобразом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой иусовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию.”ТеорияA” в большей степени характерна для США.

Однаконекоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “ТеорииZ”, в том числе корпорация IBM, опыту которой посвящена отдельная глава.

Глава2: Способы мотивации.

Рассмотренныевыше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирмаадаптирует под специфические особенности своего функционирования.От успешностирешения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошоили же просто отбывать присутственные часы.

Цельданной главы — обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощьюкоторых можно вызвать энтузиазм исотрудничество со стороны работников.

1.Причиныпассивности работника.

Согласно“Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявитьсебя и полон интереса к своей новой деятельности.Кроме того, руководствозаинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относилиськ своим обязанностям.Однако в силу ряда факторов, в том чиле таких как степениличной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника можетнаступить разочарование в своей деятельности.Это как правило бывает вызваноследующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со сторонынепосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационнойподдержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток вниманияруководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работникомрезультатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебныхпроблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем;

Этифакторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.Подрываются чувствогордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения ивозможности дальнейшего продвижения.

Процесспотери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия1: Растерянность.

Здесьзамечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новыйработник.Они являются следствием растерянности.Работник перестает понимать, чтоему нужно делать и почему работа у него не ладится.Он задает себе вопрос о томсвязано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервныеусилия работника пока не сказываются на производительности.Он легкоконтактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями засчет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия2: Раздражение.

Разноречивыеуказания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражениеработника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведениеработника приобретает демонстративные черты.Он подчеркивает свое недовольство всочетании с повышенной производительностью.Тут он преследует две цели — зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фонебездеятельность руководства.

Стадия3: Подсознательные надежды.

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, ктовиноват в возникших у него трудностях.Теперь он надеется на промахначальника, после которого можно аргументированно доказать правильность своейточки зрения.

Этовыражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задачданного подразделения.Подчиненный начинает избегатьначальника.Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия4: Разочарование.

Наэтой стадии восстановить подорваный интерес к работе гораздотруднее.Производительность труда снижается до минимально допустимой.Но на этойстадии работник еще не потерял последней надежды.

Егоповедение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себяплохо”, начальник обратит на него внимание.В этот период страдают такие чувстваработника, как уверенноссть в уважении со стороны подчиненных, сознание своегоавторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомомэтой стади является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума.Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а тои вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение вунижении других.

Сутьэтой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранитьсамоуважение.

Стадия6: Заключительная.

Окончательноразочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будетотноситься к работе как к каторге.Один такой работник может сыграть в группероль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольствавсего коллектива.

2.Мотивирующиефакторы, принципы воздействия на мотивацию людей.

Получениенового места работы, а так же изменение привычных условий деятельностистимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны.Неполучив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельнымработником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается всвоей работе.

Приэтом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайнодорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальнойэффективностью.Руководитель так же обязан понимать что тут существует иморальный фактор.Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую:Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечаяна этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности иоригинальности.Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждогоудается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышениюинтегральной производительности.С приведенными ниже факторами у руководителяесть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенномурезультату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающаябыть выполненой.

-давать возможность служащему приниматьрешения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (вустановленых пределах).Либо, как вариант, — групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работникавознаграждение.

Спроектированнаяв соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннееудовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулируеткачественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Наоснове этих принципов была разработана модельхарактеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:

<img src="/cache/referats/849/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1028"><img src="/cache/referats/849/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1027"><img src="/cache/referats/849/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1026"> Основные параметры <img src="/cache/referats/849/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1025"> Основныепсихологи- <img src="/cache/referats/849/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1026"> Мотивацияработника

работы ческие состояния ирезультаты работы

-разнообразиеумений высокаявнутренняя

<img src="/cache/referats/849/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1029"> и навыков <img src="/cache/referats/849/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1027"> ощущение важности рабочая мотивация

-целостностьработы работы

-важностьработы высокоекачество

<img src="/cache/referats/849/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1030"> ощущениеответствен- <img src="/cache/referats/849/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1028"> высокоеудовлетворе-

-автономия <img src="/cache/referats/849/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1029"> ности зарезультаты ние отработы

гордостьза успешное малое к-вопрогулов,

-обратнаясвязь <img src="/cache/referats/849/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1030"> завершение работы низкая текуч. кадров

усилившаяся потребность персонала в проф.росте

Последовательнорассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что онизначат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяетотношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этоттермин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действийпри ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков италантов персонала.

Еслиработник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, тоона вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будетиспытывать чувство гордости от выполнения задания.Работа, не используящаяценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существуеттак же оптимальный уровень рзнообразия.Он индивидуален для каждогоработника.Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а длядругого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи счем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Подэтим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой иопределенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимымрезультатом.С этим понятием тесно связана определенность задания со стороныменеджера.

Важность работы.

Подэтим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь илиработу других людей в организации или во внешнем окружении.Рабочие, затягивающиегайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, вотличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки.При этом уровеньнавыков примерно одинаков.

Понятиеважности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работаможет быть интересной и захватывающей, но люди будут оставатьсянеудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работапредставляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономияхарактеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащегопри выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижениянужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться каквознаграждение.Человек будет чувствовать, что качество выполнения работызависит от правильности этих решений, а не от его союственных усилий.Не будетчувства “собственности” на работу.

Приотсутствии(по каким-либо причинам — например применению конвейера) целостностиневозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координациивыполнения отдельных действий.

Величинауровня автономии зависит от человека.Для любого служащего существует свойоптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личнойответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратнаясвязь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой имиработы.Эффективность обратно связи зависит от целостности работы.Гораздо легчеобеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельномее фрагменте.

Расширяяфронт каждой работы, чтобы работник отвечалза несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию.В то же время этоувеличивает целостность реботы, а значит обеспечивает быструю и эффективнуюобратную связь.При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е.личную обратную связь.У него появляется возможность обнаруживать недостаткисамому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указална эту ошибку.

Важностьобратной связи очевидна.Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют своюработу.Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи.Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируюткачество собственной работы.

Рассмотренныевыше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения еесложности, ценности и необходимости.Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой.Хорошое качество ее выполнения не будетсоздавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретениячего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющаявсем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошоекачество выполненного задания, достовляет удовлетворение.Она создает ощущениеличного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникамчувство сопричастности.

Толькотакая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в егосоциальности.

3.Методыулучшения параметров работы.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможныеспособы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажнуюроль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и простопоказательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных впроект служащих.

Цельданной главы — рассмотреть возможные простые изменения работы, которые могли быпривести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызватьсотрудничество и энтузиазм с их стороны.Методы усовершенствования параметровработы основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе.

Повышение разнообразия умений инавыков.

Здесьважно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие самопо себе является принципиальным.Если члены коллектива применяют ограниченноеколичество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность кувеличению их количества.

Однаконе всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.Такмонотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения,но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в тоже время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникамтак же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков.То естьнужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично об’явить обискючительной ценности данного навыка у работника.Такой подход как правилостимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона егоспособностей.

Повышение целостности работы.

Какуже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, котораяимеет некоторый видимый результат.Повышение целостности задания может бытьдостигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач.Это, как правило,какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняютсяразными людьми.

Дажепроцесс контроля за качеством работы значительно повышаетцелостность.Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операцийболее низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровеньмотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Привозникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше даннуюоперацию автоматизировать.Однако даже здесь возможно внесение некоторыхизменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придатьцелостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к местуназначения.Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Об’единениенескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы- от временных до стимуляционных.Однако важно вовремя остановиться и непоручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Еслиработник знает как конкретно будут использованы результаты его труда онначинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшемувыполнению работы при хорошем ее качестве.

Работниквсегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу.Даже если его просятсобрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этототчет.Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть оцелях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполненияданной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом.Послевыполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работаменеджера состоит из решения задач разного уровня важности.Передача некоторыхуправленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решениипроблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияниена мотивацию работников.

Передачаправа принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться какблаго при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принятьрешение.

Приусловии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих ворганизации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельнойпостановки целей своей работы.Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздобольше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувствоуспеха при успешном ее завершении.Реально это реализуется с помощью системыквалифицированных собеседований.В ходе таких собеседований необходимопредотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим втом числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще однуобласть, где можно увеличить самостоятельность.Очень часто работники не имеютправа отказываться даже от некачественных материалов.Нетрудно предположить кчему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процессапредусмотрен контроль качества.Ведь обязанность контролеров — пред’являтьжалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Вслучае когда менеджер определяет как и каким оборудованием пользоватьсяработникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждогоработника.Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенныесвободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы.В идеалеони также должны отвечать за обсуживание и ремонт используемого имиоборудования.

Времяявляется чрезвычайно важным фактором во всех видах работы.Если человек не имеетдостаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, чтона нее не стоит тратить усилий.Поручение работы заранее предоставляетработникам значительную автономию в выборе времени работы.У него появляетсявозможность расстановки приоритетов, планировать арботу с учетом своихнаклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темпвыполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.Поэтомуменеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессовпредоставляя работникам свободу в выборе темпа.Если же это не возможно и темп всецелозадается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи.

Обратнаясвязь бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также вслучае публичной похвалы.

Внутренняяобратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно наработника во время выполнения задания.Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь ихдостижения.Другой способ — введение в процесс изготовления проверок накачество.Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, исоответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его кмаксимально эффективному.А значит в результате подобные сбои в будущем уже неповторятся.

Оченьчасто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когдаработники узнают только о недостатках своей работы.Таким образом они лишаютсявознаграждения за хорошую работу.С друой стороны известно, что люди почти нереагируют на критическую обратную связь.Работник не воспримет отрицательныеоценки более чем по двум-трем параметрам.Однако, если менеджер чередуетположительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будетвоспринята полнее.

Другаякрайность — когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных.В этомслучае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлятьсвои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Частолюди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этомуподготовлены, не знают как ее обеспечить.Для эффективности внешней обратнойсвязи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществляласьнезамедлительно.Сообщение о плохом выполнении работы только демотивируетработника.Если же указать что именно было сделано неправильно, почему этослучилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительныеаспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.Онаможет быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

4.Экономическаямотивация.

До сихпор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологическихпотребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию.Эти методы основаны, посуществу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теор

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Охрана труда - "освещение рабочего места"

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Менеджмент

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Международные аспекты американского менеджмента: новые тенденции 90-х годов

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Правила заключения трудовых договоров

29 Августа 2013