Реферат: Теории мотивации

                                   — 3 -

                       1.  ВВЕДЕНИЕ.

Ру­ко­во­ди­тель, ори­ен­ти­ро­ван­ный на ре­зуль­тат, дей­ст­ву­ет нена ос­но­ве сво­их пред­по­ло­же­ний и слу­хов. Он не счи­та­ет се­бя при­ро­ж­ден­ным зна­то­ком че­ло­ве­че­ских душ исно­ва и сно­ва изу­ча­ет фак­то­ры по­ве­де­ния лю­дей, весь­ма мно­го­пла­но­во­гои во мно­гих слу­ча­ях не­объ­яс­ни­мо­го. Ру­ко­во­ди­тель, ори­ен­ти­ро­ван­ный на ре­зуль­тат, сознательно ос­но­вы­ва­етсвою дея­тель­ность по управ­ле­нию ин­ди­ви­да­ми и груп­па­ми на про­ду­ман­номпред­став­ле­нии о че­ло­ве­ке, ко­то­рое он стре­мит­ся по­сто­ян­норазвивать. Эффективный ру­ко­во­ди­тель не­сет от­вет­ст­вен­ность за хо­ро­шиере­зуль­та­ты дея­тель­но­сти не толь­ко в на­стоя­щем, но и на бу­ду­щее.  Это часть его управ­лен­че­ской ра­бо­ты.  Его за­да­чей яв­ля­ет­ся та­кое раз­ви­тиепод­чи­нен­ных, что­бы они мог­ли луч­ше, чем рань­ше, справ­лять­ся с те­ку­щи­миза­да­ча­ми и пре­ду­га­ды­вать по­треб­ность раз­ви­тия на бу­ду­щее.  Это са­мым серь­ез­ным об­ра­зом от­но­сит­сяи к са­мо­му ру­ко­во­ди­те­лю.  От­став­шийв сво­ем раз­ви­тии, не имею­щий мо­ти­ва­ции на­чаль­ник не смо­жет вне­стинуж­ный вклад в ра­бо­ту тру­до­во­го кол­лек­ти­ва.  Эф­фек­тив­но­му ру­ко­во­ди­те­лю сле­ду­етвзять на се­бя глав­ную от­вет­ст­вен­ность за свое раз­ви­тие как лич­но­сти иру­ко­во­ди­те­ля.  Со­вре­мен­ный тру­до­войкол­лек­тив ока­жет не­об­хо­ди­мую под­держ­ку это­му ак­тив­но­му стрем­ле­ниюк раз­ви­тию, ис­хо­дя­ще­му не­по­сред­ст­вен­но от на­чаль­ни­ка.

                                   — 4 -

2.  ОСНОВНЫЕЗНАНИЯ, КОТОРЫЕ  ДАЮТ

       ТЕОРИИ  МОТИВАЦИИ  К РАБОТЕ

        И  ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ. 

Теориимотивации к работе можно разделить на

                                   две группы:

                    -   теории содержания;

                        -   теории процесса.

Пер­вые де­ла­ют упор на ис­сле­до­ва­нии и объ­яс­не­нии то­го, чтомотивирует и ка­ко­вы мо­ти­вы оп­ре­де­лен­но­го по­ве­де­ния.  Вто­рые разъ­яс­ня­ют тот про­цесс, ко­то­рыйда­ет про­дви­же­ние происходящему внутри че­ло­ве­ка про­цес­су мо­ти­ва­ции.  Что­бы дей­ст­ви­тель­но мож­но бы­ло по­нятьмо­ти­ва­цию как яв­ле­ние, нуж­ны оба по­ня­тия, а так­же пер­со­наль­ный под­ходк рас­смот­ре­нию.

  1) Двух­фак­тор­ная  тео­рия мо­ти­ва­ции  Герц­бер­га.

Эта тео­рия бы­ла соз­да­на Герц­бер­гом на ос­но­ве дан­ных ин­тер­вью,взя­тых на раз­лич­ных ра­бо­чих мес­тах, в раз­ных про­фес­сио­наль­ных груп­пахи в раз­ных стра­нах.  Ин­тер­вьюи­руе­мыхпро­си­ли опи­сать си­туа­ции, в ко­то­рых они чув­ст­во­ва­ли пол­ное удов­ле­тво­ре­ниеили, на­обо­рот, не­удов­ле­тво­ре­ние от ра­бо­ты.

От­ве­ты бы­ли клас­си­фи­ци­ро­ва­ны по груп­пам.  Изу­чая со­б­ран­ный ма­те­ри­ал, Герц­бергпри­шел к вы­во­ду, что удов­ле­тво­рен­ность и не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­тойвы­зы­ва­ют­ся раз­лич­ны­ми фак­то­ра­ми.

На  удов­ле­тво­рен­ность  ра­бо­той влия­ют:

    -  дос­ти­же­ния (ква­ли­фи­ка­ция) и при­зна­ние ус­пе­ха,

    -  ра­бо­та как та­ко­вая (ин­те­реск ра­бо­те и за­да­нию),

    -  ответственность,

    -  продвижение по службе,

                                                 — 5 -

 -  возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

 -  способ управления,

 -  политика организации иадминистрация,

 -  условия труда,

 -  межличностные отношения нарабочем месте,

 -  заработок,

 -  неуверенность встабильности работы,

 -  влияние работы на личнуюжизнь.

Эти внеш­ние фак­то­ры по­лу­чи­ли на­зва­ние “фак­то­ров кон­тек­ста”,или “ги­гие­ни­че­ских” фак­то­ров.

Мо­ти­ва­то­ры, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лисьс со­дер­жа­ни­ем ра­бо­ты и вы­зы­ва­лись внут­рен­ни­ми по­треб­но­стя­ми лич­но­стив са­мо­вы­ра­же­нии.  Фак­то­ры, вы­зы­ваю­щиене­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с не­дос­тат­ка­ми ра­бо­тыи внешними ус­ло­вия­ми.  С эти­ми фак­то­ра­милег­ко свя­зать не­при­ят­ные ощу­ще­ния, ко­то­рых не­об­хо­ди­мо из­бе­гать.

По мне­нию Герц­бер­га, фак­то­ры, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ностьра­бо­той, не яв­ля­ют­ся про­ти­во­по­лож­но­стью в од­ном и том же из­ме­ре­нии.  Ка­ж­дый из них на­хо­дит­ся как бы в соб­ст­вен­ной шка­ле из­ме­ре­ний, где одиндей­ст­ву­ет в диа­па­зо­не от ми­ну­са до ну­ля, а вто­рой — от ну­ля до плю­са.  Ес­ли фак­то­ры кон­тек­ста соз­да­ют плохуюси­туа­цию, то ра­бот­ни­ки ис­пы­ты­ва­ют не­удов­ле­тво­рен­ность, но и в луч­шемслу­чае эти фак­то­ры не при­во­дят к боль­шой удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той,а да­ют ско­рее ней­траль­ное от­но­ше­ние.

Удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют толь­ко мо­ти­ва­ци­он­ныефак­то­ры, по­ло­жи­тель­ное раз­ви­тие ко-

то­рых мо­жетпо­вы­сить мо­ти­ва­цию и удов­ле­тво­рен­ность от ней­траль­но­го со­стоя­ниядо “плю­са”.

                                               — 6 -

 

        2) Иерархия потребностей (Маслоу ).

По­ве­де­ние лич­но­сти обыч­но на­прав­ля­ет­ся его наи­бо­лее силь­нойв дан­ный мо­мент по­треб­но­стью.  Этоза­став­ля­ет нас дей­ст­во­вать та­ким об­ра­зом, что­бы удов­ле­тво­рить по­треб­ность.

По­треб­но­сти мож­но груп­пи­ро­вать по-раз­но­му.  Пя­ти­сту­пен­ча­тую ие­рар­хи­че­скую мо­дельсоз­дал Аб­ра­хам Мас­лоу и трех­сту­пен­ча­тую — Ал­дер­фер.

Клас­си­фи­ка­ция Мас­лоу пред­став­ля­ет нам сле­дую­щие по­треб­но­сти:

 -  фи­зио­ло­ги­че­ские ( жа­ж­да,го­лод, сон, сек­су­аль­ные ),

 -  по­треб­ность в безо­пас­но­сти,

 -  со­ци­аль­ныепо­треб­но­сти (лю­бовь, при­над­леж­ность к оп­ре­де­лен­ной со­ци­аль­нойгруп­пе),

 -  по­треб­ностьв ува­же­нии (са­мо­ува­же­ние, ус­пех, ста­тус),

 -  по­треб­ностьв са­мо­вы­ра­же­нии.

Мас­лоу ут­вер­жда­ет, что наи­бо­лее силь­ная по­треб­ность оп­ре­де­ля­етпо­ве­де­ние до тех пор, по­ка она не удов­ле­тво­ре­на.  Удов­ле­тво­рен­ная по­треб­ность боль­ше неоп­ре­де­ля­ет по­ве­де­ние, то есть не дей­ст­ву­ет как фак­тор мо­ти­ва­ции.

По­треб­но­сти удов­ле­тво­ря­ют­ся в оп­ре­де­лен­ном по­ряд­ке.  Фи­зио­ло­ги­че­ские по­треб­но­сти и по­треб­ностьв безо­пас­но­сти — это пер­вич­ные по­треб­но­сти, ко­то­рые долж­ны быть удов­ле­тво­ре­ныпре­ж­де, чем по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня смо­гут оп­ре­де­лятьпо­ве­де­ние.  На­при­мер, уси­ле­ние чув­ст­ваго­ло­да ста­вит по­треб­ность в пи­ще на цен­траль­ное ме­сто в по­ве­де­нииче­ло­ве­ка, ото­-

дви­гая в сто­ро­нудру­гие (на­при­мер, удов­ле­тво­ряю­щие по­треб­но­сти в соб­ст­вен­ном раз­ви­тии).  По мне­нию Мас­

                                               — 7 -

лоу, ес­ли су­ще­ст­ву­ютдве оди­на­ко­во силь­ные по­треб­но­сти, то до­ми­ни­ру­ет по­треб­ность бо­леениз­ко­го уров­ня.

Та­ким об­ра­зом, ус­ло­вия и си­туа­ция со сво­ей сто­ро­ны оп­ре­де­ля­ют,ка­кие по­треб­но­сти бу­дут до­ми­ни­ро­вать. По­треб­но­сти, свя­зан­ные с ува­же­ни­ем лич­но­сти и в этом смыс­леяв­ля­ют­ся ин­ди­ви­ду­аль­ны­ми.  Сле­до­ва­тель­но,в од­ной и той же си­туа­ции у раз­ных лю­дей мо­гут су­ще­ст­во­вать раз­ныепо­треб­но­сти, а из­ме­не­ние си­туа­ции вле­чет за со­бой из­ме­не­ние по­треб­но­стейод­но­го че­ло­ве­ка.

Ра­бо­та как та­ко­вая мо­жет дать воз­мож­ность для удов­ле­тво­ре­нияпо­треб­но­стей.  В том слу­чае час­торечь идет о по­треб­но­стях бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, свя­зан­ных с ува­же­ни­еми са­мо­вы­ра­же­ни­ем.  С дру­гой сто­ро­ны,ра­бо­та мо­жет быть спо­со­бом изы­ски­вать воз­мож­но­сти для удов­ле­тво­ре­нията­ких по­треб­но­стей вне ра­бо­ты, и то­гда до­ми­ни­ру­ют по­треб­но­сти бо­леевы­со­ко­го уров­ня, свя­зан­ные с ус­ло­вия­ми и фак­то­ра­ми безо­пас­но­сти.

  3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер идр. ).

Мотивированная деятельность является целенаправленной.  Цель обычно связана с прямым или косвеннымудовлетворением какой-либо потребности.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично оттого, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другимисловами, исполнительная мотивация) зависит от

                                   — 8 -

-  ценностивознаграждения ( желательности ) и

 -  его достижимости (реальности получения вознагра-

    ждения, “ценности ожиданий”).

То, что человек ценит, зависит от его потребностей.  Чтобы человек был мотивирован на определеннуюдеятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, чтоон ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобычеловек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилиягарантируют достижение цели.  На основеранее полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколькореальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия,возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.  Ранее полученный успешный опыт такжеподкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы бытьполучен.  Таким образом, успех усиливаетмотивацию.

Ес­ли же ожи­да­ния не осу­ще­ст­в­ля­ют­ся, пре­пят­ст­вия к дос­ти­же­ниюце­ли по­ро­ж­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти уси­лий.  Чем боль­ше для че­ло­ве­ка важ­ность (цен­ность)не­дос­тиг­ну­той це­ли, тем боль­ше ощу­ще­ние тщет­но­сти.  В сле­дую­щий раз, мо­жет быть, бу­дет не­мно­госни­жен и уро­вень це­ли и, ес­ли цель не осу­ще­ст­вит­ся не­сколь­ко раз, сни­зит­сяоцен­ка ре­аль­но­сти ее дос­ти­же­ния и мо­ти­ва­ция умень­шит­ся.  “Сто­ит ли пы­тать­ся...”  Ощу­ще­ние тщет­но­сти сни­жа­ет мо­ти­ва­цию,а низ­кая мо­ти­ва­ция умень­ша­ет ис­пол­ни­тель­ский вклад, ос­

                                   — 9 -

лож­ня­ет дос­ти­же­ниеце­ли и вы­зы­ва­ет еще боль­шее ощу­ще­ние тщет­но­сти.  Круг за­мы­ка­ет­ся.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей,приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели темспособом, который ценит сам работник.

              4) Ситуационные, личностные

 и другие факторы, влияющие на мотивацию.      

Спо­соб управ­ле­ния и ор­га­ни­за­ци­он­ный кли­мат яв­ля­ют­ся фак­то­ра­ми,влияю­щи­ми на мо­ти­ва­цию в рам­ках пред­при­ятия.  Это так на­зы­вае­мые по­сред­ни­че­ские пе­ре­мен­ные,то есть их влия­ние ли­бо по­ро­ж­да­ет мо­ти­ва­цию, ли­бо пре­пят­ст­ву­етей.  Дру­ги­ми та­ки­ми си­туа­ци­он­ны­мифак­то­ра­ми яв­ля­ют­ся меж­лич­но­ст­ные от­но­ше­ния на ра­бо­чем мес­те,дав­ле­ние на ра­бо­те в дан­ный мо­мент, ис­поль­зо­вав­ший­ся про­из­вод­ст­вен­ныйме­тод, а так­же су­ще­ст­вую­щие на пред­при­ятии куль­ту­ра и груп­по­вые нор­мы.

В тео­рии Герц­бер­гаэти мо­мен­ты от­но­сят­ся к ги­гие­ни­че­ским фак­то­рам, то есть спо­соб ре­ше­нията­ких во­про­сов ли­бо вы­звал не­удов­ле­тво­рен­ность, ли­бо сде­лал си­туа­циюней­траль­ной, но не соз­дал мо­ти­ва­цию. В тео­ри­ях ожи­да­ний та­кие фак­то­ры си­туа­ции и внеш­ней сре­ды яв­ля­ют­сяте­ми пе­ре­мен­ны­ми, ко­то­рые оп­ре­де­ля­ют оцен­ку же­ла­тель­но­сти це­лии воз­мож­но­сти ее дос­ти­же­ния.  К при­ме­ру,ис­поль­зо­вав­ший­ся про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод уже ог­ра­ни­чи­ва­ет под­дер­жа­ниеудов­ле­тво­ре­ния по­треб­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии как силь­ной це­ли.  С дру­гой сто­ро­ны, по­ве­де­ние ру­ко­во­ди­те­ляи спо­соб управ­ле­ния в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни оп­ре­де­ля­ют мо­ти­ва­циюи дос­ти­же­ния его под­чи­нен­ных.  Наос­но­ве дея­тель­но­сти ру­ко­во­ди 

                                              — 10 -

те­ля под­чи­нен­ныеде­ла­ют вы­во­ды о том, ка­кие дос­ти­же­ния воз­на­гра­ж­да­ют­ся, а ка­кие — нет и что сле­ду­ет из ка­ж­до­го спо­со­ба дея­тель­но­сти.

Си­туа­ци­он­ные фак­то­ры за­час­тую пре­пят­ст­ву­ют ра­бот­ни­ку ввы­пол­не­нии за­да­ния же­лае­мым спо­со­бом (на­при­мер, от­сут­ст­вие ин­ст­ру­мен­та­рия),и та­ким об­ра­зом  по­яв­ля­ют­ся пре­пят­ст­вияна пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли.  На­при­мер,из ме­то­дов управ­ле­ния ру­ко­во­ди­те­ля или про­во­ди­мой на пред­при­ятиикад­ро­вой по­ли­ти­ки де­ла­ет­ся вы­вод о том, что дос­ти­же­ние це­ли ни вко­ем слу­чае не по­вле­чет за со­бой же­лае­мо­го воз­на­гра­ж­де­ния.  Пре­пят­ст­вия, ви­ди­мые на пу­ти к дос­ти­же­ниюце­ли, соз­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти и сни­жа­ют мо­ти­ва­цию.

Од­ним из пре­пят­ст­вий мо­жет быть так­же не­дос­та­точ­ность соб­ст­вен­ныхспо­соб­но­стей по от­но­ше­нию к дан­но­му за­да­нию.  По этой при­чи­не ис­пол­не­ние не­удач­но, ив сле­дую­щий раз мо­ти­ва­ция при та­ком за­да­нии бу­дет еще ни­же.  Ус­пех при ис­пол­не­нии за­да­ния, на­про­тив,сти­му­ли­ру­ет мо­ти­ва­цию в со­от­вет­ст­вую­щей ра­бо­те.  Сле­до­ва­тель­но, ка­че­ст­во за­да­ний, да­вае­мыхра­бот­ни­ку, в со­от­но­ше­нии с его спо­соб­но­стя­ми и мас­тер­ст­вом так­жевлия­ет на мо­ти­ва­цию.

С дру­гой сто­ро­ны, лич­ность ра­бот­ни­ка ока­зы­ва­ет влия­ние в техслу­ча­ях, ко­гда вид­ны при­чи­ны ус­пе­ха и не­удач.  Не­до­оце­ни­ваю­щий се­бя че­ло­век пе­ре­но­ситна се­бя да­же ма­лень­кий уп­рек или не­уда­чу, а дру­гой ищет при­чи­ну внесе­бя — за­час­тую у не­го ви­но­ва­ты на­чаль­ни­ки, ру­ко­во­дство или ус­ло­виятру­да.

Сле­до­ва­тель­но, “я”, или пред­став­ле­ние о са­мом се­бе, — это та­каялич­но­ст­ная чер­та, ко­то­рая влия­ет на опыт­ность ра­бот­ни­ка, фор­ми­руе­мыена этой ос­но­ве ожи­да­ния и, та­ким об­ра­зом, на мо­ти­ва­цию в ра­бо­те.  Дру­ги­ми по­доб­ны­ми фак­то­ра­ми, свя­зан­ны­мис че­ло­ве­ком,

                                                — 11 -

яв­ля­ют­ся лич­ность, спо­соб­но­сти и уме­ние, цен­но­сти и по­треб­но­стира­бот­ни­ка, а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лееран­не­го жиз­нен­но­го опы­та.  По сум­меэтих фак­то­ров ко­го-то боль­ше мо­ти­ви­ру­ют внут­рен­ние по­треб­но­сти вса­мо­вы­ра­же­нии и ува­же­нии, то есть по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня,а ко­го-то — по­треб­но­сти, иду­щие из­вне и на­прав­лен­ные на из­бе­жа­ниене­при­ят­ных пе­ре­жи­ва­ний и ус­ло­вий и на по­лу­че­ние раз­лич­ных воз­на­гра­ж­де­ний,удов­ле­тво­ряю­щих по­треб­но­сти бо­лее низ­ко­го уров­ня.

5)Потребности в достижении,присоединении

      и власти как фактор поведения на работе.

С точ­ки зре­ния управ­ле­ния по ре­зуль­та­там ос­нов­ны­ми яв­ля­ют­сятри ти­па мо­ти­ва­ции:

         - По­треб­ность в дос­ти­же­ниице­ли

Ра­бот­ник, имею­щий зна­чи­тель­ную по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли,ста­вит се­бе вы­со­кие, но ре­аль­ные це­ли. Для не­го важ­ны хо­ро­шие дос­ти­же­ния.

        -  По­треб­ность в при­сое­ди­не­нии

Ра­бот­ник, ис­пы­ты­ваю­щий по­треб­ность в при­сое­ди­не­нии, це­нитче­ло­ве­че­ские от­но­ше­ния и друж­бу и под­дер­жи­ва­ет их.  Та­кой че­ло­век мо­жет быть весь­ма эф­фек­ти­венпри вы­пол­не­нии за­да­ний, тре­бую­щих груп­по­вой ра­бо­ты.

         - По­треб­ность во вла­сти

Ра­бот­ник, имею­щий по­треб­ность во вла­сти, хо­чет об­ла­дать воз­мож­но­стьювли­ять на дру­гих и по­это­му ищет та­кие за­да­ния и долж­но­сти, где у не­гобыл бы со­от­вет­ст­вую­щий ста­тус, даю­щий воз­мож­ность ис­поль­зо­ватьвласть и ав­то­ри­тет.

                                              — 12 -

Что­бы ис­поль­зо­вать свои ре­сур­сы эф­фек­тив­но, пред­при­ятия долж­ныис­кать для вы­пол­не­ния ка­ж­до­го за­да­ния та­ко­го че­ло­ве­ка, чья ос­нов­наямо­ти­ва­ция со­от­вет­ст­ву­ет осо­бен­но­стям за­да­ния.  Ес­ли ра­бот­ник, имею­щий по­треб­ность вдос­ти­же­нии це­ли, мог бы ус­пеш­но спра­вить­ся с весь­ма слож­ным за­да­ни­ем,за вы­пол­не­ние ко­то­ро­го он один нес бы от­вет­ст­вен­ность, то, по­лу­чивза­да­ние, важ­ное, но с боль­шой сте­пе­нью ру­тин­но­сти и раз­де­ле­ни­ем от­вет­ст­вен­но­стина мно­гих ра­бот­ни­ков, он, оче­вид­но, это за­да­ние не вы­пол­нит.  Прав­да, мо­ти­ва­ция не все­гда со­хра­ня­ет­сяв не­из­мен­ном ви­де.  На нее ока­зы­ва­ютзна­чи­тель­ное влия­ние как си­туа­ция, так и ра­бо­чая об­ста­нов­ка в ор­га­ни­за­ции.

Лит­ви­нов вы­де­лил два ти­па мо­ти­ва­ции.  Один тип про­яв­ля­ет­ся у ру­ко­во­ди­те­лей,на­хо­дя­щих­ся на та­ких долж­но­стях, ко­то­рые тре­бу­ют усер­дия и пред­при­им­чи­во­сти,дру­гой — при долж­но­стях, тре­бую­щих ко­ор­ди­на­ции и ин­те­гра­ции.

Макк­ле­ланд за­ни­мал­ся изу­че­ни­ем мо­ти­ва­ции биз­нес­ме­нов ипри­шел к вы­во­ду, что для ра­бот­ни­ков, имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­ниице­ли, ти­пич­ным яв­ля­ет­ся сле­дую­щее:

·<span Times New Roman"">             

 им нра­вят­ся си­туа­ции, в ко­то­рых воз­мож­новзять на се­бя от­вет­ст­вен­ность за на­хо­ж­де­ние ре­ше­ния про­бле­мы.  Их не ин­те­ре­су­ют си­туа­ции, в ко­то­рыхмож­но до­би­вать­ся ус­пе­ха бла­го­да­ря слу­чай­но­стям, они хо­тят са­мивли­ять на ко­неч­ный ре­зуль­тат;

·<span Times New Roman"">             

 од­на­ко они не хо­тят ид­ти на слиш­ком боль­шойриск, а ста­вят се­бе уме­рен­ные це­ли, где риск про­счи­тан и пред­ска­зу­ем;

·<span Times New Roman"">             

 имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­лихо­тят кон­крет­ной об­рат­ной свя­зи, на­сколь­ко хо­ро­шо они

      справ­ля­ют­сяс за­да­ни­ем.  Мо­жет быть, по­это­му

                                  — 13 -

имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли ве­ли­ко­леп­но чув­ст­ву­ютсе­бя в де­ло­вой жиз­ни, по­сколь­ку она по­сто­ян­но соз­да­ет си­туа­ции,где це­нит­ся ус­пех.  Макк­ле­ланд от­ме­ча­ет,что для имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли пред­при­ни­ма­те­лей день­гиса­ми посе­бе ред­ко зна­чат очень мно­гое. Од­на­ко они важ­ны как по­ка­за­тель ус­пе­ха.

С точ­ки зре­ния со­хра­не­ния мо­ти­ва­ции важ­но знать ре­зуль­та­тыис­сле­до­ва­ния Эд­га­ра Шей­на, ко­то­рые по­ка­зы­ва­ют на­ли­чие в мо­ти­ва­циик ра­бо­те  5 — 7 -лет­них от­рез­ков вре­ме­ни.  Ес­ли со­дер­жа­ние ра­бо­ты не ме­ня­ет­сяпол­но­стью или зна­чи­тель­но, то мо­ти­ва­ция яв­но сни­жа­ет­ся че­рез  5 лет.

       3.  ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НАУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.

           

Це­ли соб­ст­вен­но­го раз­ви­тия — убе­дить­ся в том, что ру­ко­во­ди­те­ливсех звень­ев име­ют ка­че­ст­ва, не­об­хо­ди­мые в ори­ен­ти­ро­ван­ном на ре­зуль­таттру­до­вом кол­ле­к­ти­ве, и мо­ти­ва­цию для де­я­тель­но­сти в ка­че­ст­ве эф­фе­к­тив­но­гору­ко­во­ди­те­ля.  На­зна­че­ние ска­зан­но­го- осо­бен­но под­черк­нуть зна­че­ние мо­ти­ва­ции эф­фе­к­тив­но­го ру­ко­во­ди­те­ля.  Же­ла­ние ру­ко­во­дить ну­ж­но со­хра­нитьтем или иным спо­со­бом в те­че­ние ря­да лет, по­ка ты за­ни­ма­ешь ру­ко­во­дя­щие дол­ж­но­сти.  Пра­к­ти­че­с­кие ме­ры по соб­ст­вен­но­мураз­ви­тию как ру­ко­во­ди­те­ля в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни увя­за­ны с эта­помслу­жеб­ной карь­е­ры дан­но­го че­ло­ве­ка. От­ме­че­но как факт, что че­ло­век в те­че­ние сво­ей тру­до­вой де­я­тель­но­стипро­хо­дит раз­ли­ч­ные эта­пы.  По мно­гимпри­чи­нам кри­ти­че­с­кий этап при­хо­дит­ся на се­ре­ди­ну карь­е­ры.

                                  — 14 -

В Мас­са­чу­сет­ском тех­но­ло­ги­че­ском ин­сти­ту­те осу­ще­ст­в­лендо­воль­но об­шир­ный ис­сле­до­ва­тель­ский про­ект, свя­зан­ный с пла­ни­ро­ва­ни­емслу­жеб­ной карь­е­ры.  Эта ра­бо­та бы­лана­ча­та в свя­зи с та­ким на­блю­де­ни­ем: часть ин­же­не­ров по­те­ря­ла ин­те­реск тех­ни­ке и вме­сто это­го ув­лек­лась про­бле­ма­ми че­ло­ве­че­ско­го по­ве­де­ния.  Вто­рая груп­па ин­же­не­ров пол­но­стью по­те­ря­ламо­ти­ва­цию к рабо­те и об­ра­ти­ла свою ак­тив­ность на се­мью и ув­ле­че­ния.  Та­ким об­ра­зом, чис­ло ин­же­не­ров, ин­те­ре­со­вав­ших­ся  тех­ни­кой, по­сто­ян­но  со­кра­ща­лось.

Ис­сле­до­ва­ни­ем бы­ло ох­ва­че­но свы­ше  3 ты­сяч че­ло­век, ра­бо­тав­ших на раз­ныхуров­нях и в раз­ных дол­ж­но­стях.  Наос­но­ве ис­сле­до­ва­ния бы­ло вы­де­ле­но  пять са­мых ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ностьра­бо­той и мо­ти­ва­цию, а имен­но:

     1.  Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­тойтре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву  (са­мо­вы­ра­же­ние).  На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­колю­ди мо­гут ис­поль­зо­вать на ра­бо­те  свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мыхра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва.

     2.  Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­моеею чув­ст­во ото­жде­ст­в­ле­ния с ра­бо­той (ра­бо­та как она есть). Ес­ли пер­вое ме­с­то мо­ж­но счи­тать стру­к­тур­нымфа­к­то­ром, то ото­жде­ст­в­ле­ние пред­ста­в­ля­ет­ся ак­ти­ви­зи­ру­ю­щим фа­к­то­ром.

     3.  Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи дляор­га­ни­за­ции  (цен­ность, ста­тус).Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, какдру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти  цен­т­раль­ный  фа­к­тор мо­ти­ва­ции.

    4. Об­рат­на­я с­вязь. По­ло­жи­тель­ноеили от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, по­лу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­легпо ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с ус­пеш­но­стью

                                        — 15 -

ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­етудов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той.  Не­об­хо­ди­моот­ме­тить, что мне­ние о ра­бо­те дру­гих    са­мо по се­бе уве­ли­чи­ва­ет мо­ти­ва­цию, в то вре­мя как   “ ни­че­го — не — го­во­ре­ние ”  сни­жа­ет чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти.

          5. Са­мо­де­я­тель­ность.   Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но,сба­лан­си­ро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти яв­ля­ет­ся пя­тым фа­к­то­ром,вли­я­ю­щим на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той.  То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и дру­ги­мисло­ва­ми:  са­мо­ди­с­ци­п­ли­на — этоце­на сво­бо­ды.   Обы­ч­но  лю­ди го­то­вы  за­пла­тить  эту  це­ну.

Дан­ные фа­к­то­ры мо­ти­ви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­бы­ва­нияв од­ной и той же дол­ж­но­сти.  Ре­ша­ю­щиммо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тель­ность  вы­пол­не­ния   че­ло­ве­ком   од­ной   и   той  же, не  ме­няю­щей­ся   по  со­дер­жа­нию   ра­бо­ты.

Во вре­мя пер­во­го го­да ра­бо­ты в оп­ре­де­лен­ной долж­но­сти  (будь то пер­вое или шес­тое ме­сто ра­бо­ты)пред­став­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи и на­ли­чие об­рат­ной свя­зи яв­ля­ют­сямо­ти­ва­то­ра­ми.  Са­мо­стоя­тель­ностьне ин­те­ре­су­ет.  В ин­тер­ва­ле ме­ж­дувто­рым и пя­тым го­дом са­мо­стоя­тель­ность яв­ля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­роммо­ти­ва­ции.  На­ли­чие об­рат­ной свя­зипред­став­ля­ет ин­те­рес в те­че­ние пер­вых лет.  Ра­бот­ник на­хо­дит­ся       “ в рас­цве­те сил”  по­сле двух-трех лет ра­бо­ты на од­ном мес­те.

По­сле  пя­ти  лет  ра­бо­ты  на  од­ном  и том  же  мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чи­ва­етудов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той и, как след­ст­вие это­го, дос­ти­же­ния  в  ра­бо­те  су­ще­ст­вен­но  сни­жа­ют­ся. Вме­сто фак­то­ров мо­ти­ва­ции,свя­зан­ных с ра­бо­той,  мо­ти­ва­ция ро­ж­да­ет­сяиз эгои­сти­че­ских мо­ти­ва­то­ров, как-то: пу­те­ше­ст­вия, пред­ста­ви­тель­ские ме­ро­прия­тия,  хоб­би в ра­бо­чее вре­мя. 

                                   — 16 -

Важ­ней­ши­ми фак­то­ра­ми для под­дер­жа­ния мо­ти­ва­ции  яв­ля­ют­ся сле­дую­щие:

1.  Сис­те­ма­ти­че­ская про­вер­касро­ка ра­бо­ты пер­со­на­ла на од­ной долж­но­сти и управ­ляе­мое го­ри­зон­таль­ноепе­ре­ме­ще­ние по служ­бе с ин­тер­ва­лом при­мер­но в пять лет.  Го­ри­зон­таль­ные под­виж­ки нуж­но сде­латьпре­стиж­ны­ми.  Так­же не­об­хо­ди­моодоб­рить и сде­лать пре­стиж­ным пе­ре­ме­ще­ние вниз в слу­жеб­ной ие­рар­хии  на  ка­ких-то  эта­пах слу­жеб­ной  карь­е­ры.

2.  Обо­га­ще­ние со­дер­жа­нияра­бо­ты и рас­ши­ре­ние ее ра­мок  (ока­зы­ва­ютвлия­ние до 5-лет­не­го сро­ка).

3.  Ак­тив­ное струк­тур­ное пла­ни­ро­ва­ниеор­га­ни­за­ции и при­ме­не­ние гиб­ких ор­га­ни­за­ци­он­ных форм  (про­ект­ная, мат­рич­ная ор­га­ни­за­ция).

4.  Сис­те­ма­ти­че­ское раз­ви­тиеор­га­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти, цен­ность обу­че­ния и твор­че­ско­гопод­хо­да.

5.  Реа­ли­за­ция но­вых формвзаи­мо­дей­ст­вия, на­при­мер, бе­се­ды на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го каксо­став­ная часть эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния, про­из­вод­ст­вен­ная де­мо­кра­тия.

         4. ПРО­БЛЕ­МА­ТИ­КА СЕ­РЕ­ДИ­НЫ

                 СЛУ­ЖЕБ­НОЙ КАРЬ­Е­РЫ.

У мно­гих лю­дей в воз­рас­те от 35 до  50 лет  в  ка­кой-томо­мент на­сту­па­ет этап  “бро­же­ния“,ко­гда мо­ти­ва­ция рез­ко па­да­ет.  По­яв­ля­ет­сязна­чи­тель­ное чис­ло про­блем, кор­ни ко­то­рых кро­ют­ся до­воль­но глу­бо­ко.

В се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры че­ло­век осоз­на­ет, что смер­тен.  Од­но­вре­мен­но он ви­дит ог­ра­ни­чен­ностьи

                                  — 17 -

по­сто­ян­ноесу­же­ние соб­ст­вен­ных воз­мож­но­стей. У  мно­гих на пер­вый план вновьвы­сту­па­ют про­ти­во­ре­чия и

чув­ст­ва, при­су­щиемо­ло­до­сти.  Уход вы­рос­ших де­тей издо­ма, кон­флик­ты или эмо­цио­наль­ные при­чи­ны из­ме­ня­ют  в сред­нем воз­рас­те от­но­ше­ние к де­тям иже­не или му­жу.  По этим при­чи­нам в се­ре­ди­неслу­жеб­ной карь­е­ры сни­жа­ет­ся мо­ти­ва­ция к ра­бо­те и уве­ли­чи­ва­ет­сячис­ло про­блем на ра­бо­те и до­ма.  Дляих разъ­яс­не­ния ка­ж­дый дол­жен ре­шить сле­дую­щие во­про­сы:

1.  Уз­кая/ши­ро­кая спе­циа­ли­за­цияпо служ­бе.

2. На­хо­ж­де­ние  сво­его мес­тав ор­га­ни­за­ции и по­зна­ние соб­ст­вен­ных силь­ных сто­рон.

3. Вы­яс­не­ние гра­ни­цы ме­ж­ду меч­той и дей­ст­ви­тель­но­стью.

4. Одоб­ре­ние обя­зан­но­стей, свя­зан­ных с ру­ко­во­дством дру­ги­ми.

5. Дос­ти­же­ние дей­ст­ви­тель­но­го рав­но­ве­сия в обя­за­тель­ст­вахпо от­но­ше­нию к ра­бо­те, се­мье, хоб­би, соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию.

6. Со­хра­не­ние по­ло­жи­тель­но­го стрем­ле­ния к раз­ви­тию.

Ес­ли че­ло­век мо­жет с от­кры­ты­ми гла­за­ми ре­шить эти  6 во­про­сов и ос­ме­лит­ся дей­ст­во­вать наос­но­ве сво­его ре­ше­ния, он мо­жет со­хра­нить дей­ст­ви­тель­ное рав­но­ве­сиеи мо­ти­ва­цию.

На ос­но­ве ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но сде­лать вы­вод, чтотвор­че­ский под­ход и мо­ти­ва­ция че­ло­ве­ка ко­леб­лют­ся как в ин­тер­ва­лепя­ти лет, так и в со­от­вет­ст­вии с эта­па­ми слу­жеб­ной карь­е­ры.  Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­ной дея­тель­но­стии лич­но­сти, и ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­мо по­знать эти ко­ле­ба­ния, най­тиот­ве­ты на во­про­сы и уточ­нить ме­ро­прия­тия по раз­ви­тию. 

                                              — 18 -

На ос­но­вепри­ве­ден­ных ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но убе­дить­ся в том, на­сколь­коваж­ной для ру­ко­во­ди­те­ля яв­

ля­ет­ся за­бо­тао соб­ст­вен­ном по­сто­ян­ном раз­ви­тии в середине служебной карьеры.  Необходимые мероприятия зачастую носят совсеминой характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивациив зависимости от этапа служебной карьеры. На­до быть че­ст­ным с са­мим со­бой,что­бы во­вре­мя при­сту­пить к осу­ще­ст­в­ле­нию дей­ст­ви­тель­но важ­ных ме­ро­прия­тийс це­лью из­ме­не­ния соб­ст­вен­ной мо­ти­ва­ции.  В сво­ем тру­до­вом кол­лек­ти­ве нуж­но пособ­ст­вен­ной ини­циа­ти­ве вы­яс­нить для се­бя, ка­кие пер­спек­ти­вы с точ­кизре­ния карье-

ры и раз­ви­тияпред­ла­га­ет ор­га­ни­за­ция.  Под­чи­нен­ныйиме­ет пра­во на под­держ­ку со сто­ро­ны на­чаль­ни­ка в этом слу­чае.  Це­лью яв­ля­ет­ся раз­ви­тие мо­ти­ва­ции ру­ко­во­ди­те­ля,ори­ен­ти­ро­ван­но­го на ре­зуль­тат, на ос­но­ве по­треб­но­стей  и слу­жеб­ной карь­е­ры.  В этом слу­чае вы­яс­ня­ют, ка­ким об­ра­зомнуж­но улуч­шить его мо­ти­ва­цию, что­бы он смог бо­лее эф­фек­тив­но вы­пол­нятьсвою ра­бо­ту, и про­гно­зи­ру­ют из­ме­не­ния в со­дер­жа­нии управ­лен­че­скойра­бо­ты в бли­жай­шие го­ды и тре­бо­ва­ни­ях, предъ­яв­ляе­мых  к  мо­ти­ва­ции.

   5. РАЗВИТИЕ С ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ.

Ор­га­ни­за­ция раз­ви­ва­ет­ся и че­рез пре­одо­ле­ние про­блем­ных си­туа­ций.  Раз­ви­ва­ет­ся тот тру­до­вой кол­лек­тив,ко­то­рый во­вре­мя при­зна­ет гря­ду­щие про­бле­мы и кри­зи­сы, от­но­сит­сяк ним от­кры­то, на­стро­ен встре­тить их и ре­шить, а так­же из­вле­ка­ет изних уро­ки.  В

                                  — 19 -

свою оче­редьта ор­га­ни­за­ция, ко­то­рая скры­ва­ет про­бле­мы, пре­умень­ша­ет труд­но­сти,не хо­чет с ни­ми встре­чать­ся, а толь­ко объясняет их дей­ст­ви­ем внеш­нихфак­-

то­ров, не­из­беж­ностолк­нет­ся с труд­но­стя­ми.  Мы не ос­ме­ли­ва­ем­сяво­вре­мя фик­си­ро­вать  те сигналы тре­во­ги,ко­то­рые при­сут­ст­ву­ют в на­шем не­по­сред­ст­вен­ном ок­ру­же­нии.  Мы да­ем воз­мож­ность со­бы­ти­ям зай­тислиш­ком да­ле­ко, пре­ж­де чем на­чи­на­ем дей­ст­во­вать.  Мы ждем, что нас спа­сет чу­до.  Обыч­но так не слу­ча­ет­ся, по­сколь­ку эф­фек­тив­ноеи ре­зуль­та­тив­ное управ­ле­ние не стро­ит­ся на чу­де­сах.

Ска­зан­ное вы­ше от­но­сит­ся и к ка­ж­до­му из нас, ра­бо­таю­ще­му втру­до­вом кол­лек­ти­ве.  Мы то­же раз­ви­ва­ем­сяили име­ем воз­мож­ность раз­ви­вать­ся че­рез кри­зи­сы и труд­но­сти.  Пер­вые серь­ез­ные труд­но­сти в мо­ло­до­стивос­при­ни­ма­ют­ся как не­сча­ст­ли­вая случайность, ко­то­рая боль­ше не по­вто­рит­ся.  Поз­же и в сред­нем воз­рас­те мы за­ме­ча­ем,что на­ша жизнь со­сто­ит как из ве­ли­ко­леп­ных ус­пе­хов и удач, так и изтруд­но­стей, кри­зи­сов и про­блем.  Чемрань­ше мы по­зна­ем это, тем луч­ше бу­дут на­ши воз­мож­но­сти при­го­то­вить­сяза­ра­нее и спра­вить­ся с ни­ми.

Ка­ж­до­му — и то­му, кто толь­ко всту­пил в тру­до­вую жизнь, и то­му,кто ра­бо­та­ет уже дол­го, хо­тя бы  10лет, — нуж­но осоз­нан­но и во­вре­мя за­бо­тить­ся о соб­ст­вен­ной мо­ти­ва­циик ра­бо­те и жиз­ни, по­сколь­ку в те­че­ние сле­дую­щих  10 — 20 лет су­ще­ст­вен­ные кри­зис­ные эта­пыбу­дут че­ре­до­вать­ся с ус­пеш­ны­ми пе­рио­да­ми.  Не­об­хо­ди­мо стре­мить­ся к но­во­му твор­че­ст­ву,ощу­ще­нию со­бы­тий, ко­то­рые на­пол­ня­ют содержанием на­шу жизнь на ра­бо­те.  Ведь ра­бо­та за­ни­ма­ет зна­чи­тель­нуючасть на­ше­го вре­ме­ни, по­это­му сто­ит сде­лать ее мак­си­маль­но бо­га­тойпо сво­ему со­дер­жа­нию.

                                               — 20 -  

            6.  МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ

          СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ

                 К  ЖИЗНИ И  РАБОТЕ.

·<span Times New Roman"">   

 Не по­па­дать на вс