Реферат: Теории мотивации
— 3 -
1. ВВЕДЕНИЕ.
Руководитель, ориентированный на результат, действует нена основе своих предположений и слухов. Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ иснова и снова изучает факторы поведения людей, весьма многоплановогои во многих случаях необъяснимого. Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основываетсвою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманномпредставлении о человеке, которое он стремится постоянноразвивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошиерезультаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитиеподчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущимизадачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относитсяи к самому руководителю. Отставшийв своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внестинужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следуетвзять на себя главную ответственность за свое развитие как личности ируководителя. Современный трудовойколлектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлениюк развитию, исходящему непосредственно от начальника.
— 4 -
2. ОСНОВНЫЕЗНАНИЯ, КОТОРЫЕ ДАЮТ
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ
И ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ.
Теориимотивации к работе можно разделить на
две группы:
- теории содержания;
- теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, чтомотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, которыйдает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понятьмотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подходк рассмотрению.
1) Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью,взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группахи в разных странах. Интервьюируемыхпросили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворениеили, наоборот, неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцбергпришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работойвызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
- достижения (квалификация) и признание успеха,
- работа как таковая (интереск работе и заданию),
- ответственность,
- продвижение по службе,
— 5 -
- возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал “мотиваторами”.
На неудовлетворенность работой влияют:
- способ управления,
- политика организации иадминистрация,
- условия труда,
- межличностные отношения нарабочем месте,
- заработок,
- неуверенность встабильности работы,
- влияние работы на личнуюжизнь.
Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”,или “гигиенических” факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывалисьс содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личностив самовыражении. Факторы, вызывающиенеудовлетворенность работой, связывались с недостатками работыи внешними условиями. С этими факторамилегко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенностьработой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где одиндействует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохуюситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшемслучае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой,а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационныефакторы, положительное развитие ко-
торых можетповысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояниядо “плюса”.
— 6 -
2) Иерархия потребностей (Маслоу ).
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильнойв данный момент потребностью. Этозаставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.
Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модельсоздал Абрахам Маслоу и трехступенчатую — Алдерфер.
Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:
- физиологические ( жажда,голод, сон, сексуальные ),
- потребность в безопасности,
- социальныепотребности (любовь, принадлежность к определенной социальнойгруппе),
- потребностьв уважении (самоуважение, успех, статус),
- потребностьв самовыражении.
Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяетповедение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше неопределяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.
Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребностьв безопасности — это первичные потребности, которые должны быть удовлетвореныпрежде, чем потребности более высокого уровня смогут определятьповедение. Например, усиление чувстваголода ставит потребность в пище на центральное место в поведениичеловека, ото-
двигая в сторонудругие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии). По мнению Мас
— 7 -
лоу, если существуютдве одинаково сильные потребности, то доминирует потребность болеенизкого уровня.
Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют,какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смыслеявляются индивидуальными. Следовательно,в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разныепотребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностейодного человека.
Работа как таковая может дать возможность для удовлетворенияпотребностей. В том случае часторечь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважениеми самовыражением. С другой стороны,работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворениятаких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности болеевысокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.
3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер идр. ).
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвеннымудовлетворением какой-либо потребности.
Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично оттого, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другимисловами, исполнительная мотивация) зависит от
— 8 -
- ценностивознаграждения ( желательности ) и
- его достижимости (реальности получения вознагра-
ждения, “ценности ожиданий”).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определеннуюдеятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, чтоон ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобычеловек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилиягарантируют достижение цели. На основеранее полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколькореальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия,возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт такжеподкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы бытьполучен. Таким образом, успех усиливаетмотивацию.
Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижениюцели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность)недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немногоснижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизитсяоценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться...” Ощущение тщетности снижает мотивацию,а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, ос
— 9 -
ложняет достижениецели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.
От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей,приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели темспособом, который ценит сам работник.
4) Ситуационные, личностные
и другие факторы, влияющие на мотивацию.
Способ управления и организационный климат являются факторами,влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные,то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствуетей. Другими такими ситуационнымифакторами являются межличностные отношения на рабочем месте,давление на работе в данный момент, использовавшийся производственныйметод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцбергаэти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решениятаких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуациюнейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являютсятеми переменными, которые определяют оценку желательности целии возможности ее достижения. К примеру,использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержаниеудовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителяи способ управления в значительной степени определяют мотивациюи достижения его подчиненных. Наоснове деятельности руководи
— 10 -
теля подчиненныеделают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие — нет и что следует из каждого способа деятельности.
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику ввыполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария),и таким образом появляются препятствияна пути к достижению цели. Например,из методов управления руководителя или проводимой на предприятиикадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни вкоем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижениюцели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
Одним из препятствий может быть также недостаточность собственныхспособностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, ив следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив,стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемыхработнику, в соотношении с его способностями и мастерством такжевлияет на мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказывает влияние в техслучаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переноситна себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину внесебя — зачастую у него виноваты начальники, руководство или условиятруда.
Следовательно, “я”, или представление о самом себе, — это такаяличностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемыена этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связаннымис человеком,
— 11 -
являются личность, способности и умение, ценности и потребностиработника, а также ожидания, сформированные на основе его болеераннего жизненного опыта. По суммеэтих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности всамовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня,а кого-то — потребности, идущие извне и направленные на избежаниенеприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений,удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
5)Потребности в достижении,присоединении
и власти как фактор поведения на работе.
С точки зрения управления по результатам основными являютсятри типа мотивации:
- Потребность в достижениицели
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели,ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
- Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценитчеловеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективенпри выполнении заданий, требующих групповой работы.
- Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностьювлиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у негобыл бы соответствующий статус, дающий возможность использоватьвласть и авторитет.
— 12 -
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должныискать для выполнения каждого задания такого человека, чья основнаямотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность вдостижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием,за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получивзадание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственностина многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняетсяв неизменном виде. На нее оказываютзначительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей,находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости,другой — при должностях, требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов ипришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижениицели, типичным является следующее:
·<span Times New Roman"">
им нравятся ситуации, в которых возможновзять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которыхможно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят самивлиять на конечный результат;·<span Times New Roman"">
однако они не хотят идти на слишком большойриск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;·<span Times New Roman"">
имеющие потребность в достижении целихотят конкретной обратной связи, насколько хорошо онисправляютсяс заданием. Может быть, поэтому
— 13 -
имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуютсебя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации,где ценится успех. Макклеланд отмечает,что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньгисами посебе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результатыисследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивациик работе 5 — 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняетсяполностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.
3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НАУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.
Цели собственного развития — убедиться в том, что руководителивсех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результаттрудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективногоруководителя. Назначение сказанного- особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно сохранитьтем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственномуразвитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапомслужебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельностипроходит различные этапы. По многимпричинам критический этап приходится на середину карьеры.
— 14 -
В Массачусетском технологическом институте осуществлендовольно обширный исследовательский проект, связанный с планированиемслужебной карьеры. Эта работа быланачата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интереск технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряламотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разныхуровнях и в разных должностях. Наоснове исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенностьработой и мотивацию, а именно:
1. Многообразие предъявляемых работойтребований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, наскольколюди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемыхработой, и уровня своего мастерства.
2. Ясность содержания задачи и передаваемоеею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурнымфактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.
3. Представление о значении задачи дляорганизации (ценность, статус).Собственное ощущение важности работы и предположение о том, какдругие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
4. Обратная связь. Положительноеили отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллегпо работе или подчиненных и связанное с успешностью
— 15 -
работы, увеличиваетудовлетворенность работой. Необходимоотметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего — не — говорение ” снижает чувство удовлетворенности.
5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно,сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором,влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другимисловами: самодисциплина — этоцена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребыванияв одной и той же должности. Решающиммоментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы)представление о значении задачи и наличие обратной связи являютсямотиваторами. Самостоятельностьне интересует. В интервале междувторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактороммотивации. Наличие обратной связипредставляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте.
После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечиваетудовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации,связанных с работой, мотивация рождаетсяиз эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.
— 16 -
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
1. Систематическая проверкасрока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальноеперемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделатьпрестижными. Также необходимоодобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
2. Обогащение содержанияработы и расширение ее рамок (оказываютвлияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планированиеорганизации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитиеорганизационной деятельности, ценность обучения и творческогоподхода.
5. Реализация новых формвзаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного каксоставная часть эффективного управления, производственная демократия.
4. ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ
СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.
У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-томомент наступает этап “брожения“,когда мотивация резко падает. Появляетсязначительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченностьи
— 17 -
постоянноесужение собственных возможностей. У многих на первый план вновьвыступают противоречия и
чувства, присущиемолодости. Уход выросших детей издома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям ижене или мужу. По этим причинам в серединеслужебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличиваетсячисло проблем на работе и дома. Дляих разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:
1. Узкая/широкая специализацияпо службе.
2. Нахождение своего местав организации и познание собственных сильных сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.
5. Достижение действительного равновесия в обязательствахпо отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.
6. Сохранение положительного стремления к развитию.
Если человек может с открытыми глазами решить эти 6 вопросов и осмелится действовать наоснове своего решения, он может сохранить действительное равновесиеи мотивацию.
На основе результатов исследований можно сделать вывод, чтотворческий подход и мотивация человека колеблются как в интервалепяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельностии личности, и организации необходимо познать эти колебания, найтиответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию.
— 18 -
На основеприведенных результатов исследований можно убедиться в том, наскольковажной для руководителя яв
ляется заботао собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсеминой характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивациив зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой,чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятийс целью изменения собственной мотивации. В своем трудовом коллективе нужно пособственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точкизрения карье-
ры и развитияпредлагает организация. Подчиненныйимеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью является развитие мотивации руководителя,ориентированного на результат, на основе потребностей и служебной карьеры. В этом случае выясняют, каким образомнужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнятьсвою работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческойработы в ближайшие годы и требованиях, предъявляемых к мотивации.
5. РАЗВИТИЕ С ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ.
Организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций. Развивается тот трудовой коллектив,который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относитсяк ним открыто, настроен встретить их и решить, а также извлекает изних уроки. В
— 19 -
свою очередьта организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности,не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешнихфак-
торов, неизбежностолкнется с трудностями. Мы не осмеливаемсявовремя фиксировать те сигналы тревоги,которые присутствуют в нашем непосредственном окружении. Мы даем возможность событиям зайтислишком далеко, прежде чем начинаем действовать. Мы ждем, что нас спасет чудо. Обычно так не случается, поскольку эффективноеи результативное управление не строится на чудесах.
Сказанное выше относится и к каждому из нас, работающему втрудовом коллективе. Мы тоже развиваемсяили имеем возможность развиваться через кризисы и трудности. Первые серьезные трудности в молодостивоспринимаются как несчастливая случайность, которая больше не повторится. Позже и в среднем возрасте мы замечаем,что наша жизнь состоит как из великолепных успехов и удач, так и изтрудностей, кризисов и проблем. Чемраньше мы познаем это, тем лучше будут наши возможности приготовитьсязаранее и справиться с ними.
Каждому — и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и тому,кто работает уже долго, хотя бы 10лет, — нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивациик работе и жизни, поскольку в течение следующих 10 — 20 лет существенные кризисные этапыбудут чередоваться с успешными периодами. Необходимо стремиться к новому творчеству,ощущению событий, которые наполняют содержанием нашу жизнь на работе. Ведь работа занимает значительнуючасть нашего времени, поэтому стоит сделать ее максимально богатойпо своему содержанию.
— 20 -
6. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ
СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ
К ЖИЗНИ И РАБОТЕ.
·<span Times New Roman"">
Не попадать на вс