Реферат: Выбор инновационной стратегии

<span Times New Roman",«serif»; font-style:normal;mso-bidi-font-style:italic">Содержание     Введение………………………………………………………………3

1.<span Times New Roman"">     Значениевыбора стратегии………………………………………4

2.<span Times New Roman"">     Методывыбора инновационной стратегии……………………..8

Заключение…………………………………………………………...16

Список литературы…………………………………………………..17

Введение

Выборстратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма можетоказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства иотреагировать на них вовремя.

Выборстратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

В условияхрыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он долженвнимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение всвоей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегияможет быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеютсяцели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаютсяпоставленные цели (принимаются решения).

Четкосформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

Стратегияозначает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности имощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

<span Times New Roman",«serif»; font-style:normal;mso-bidi-font-style:italic">1.<span Times New Roman"">     <span Times New Roman",«serif»; font-style:normal;mso-bidi-font-style:italic">Значение выбора стратегии<span Times New Roman",«serif»; font-style:normal;mso-bidi-font-style:italic">

Иными словами, стратегия –это детальный всестороннийкомплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегическогопланирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией.Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможныеизменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведенияисследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение ииспользование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия».Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал,технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новыхотраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного«портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставитсязадача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов(экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация идр.).

Стратегическое планирование основывается на проведениимногочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерятьконтроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном миреобстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна бытьразработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей целиорганизации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играетважную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

¨<span Times New Roman"">  

основное направление деятельности фирмы;

¨<span Times New Roman"">  

рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;отношения к потребителю; ведение деловых связей);

¨<span Times New Roman"">  

культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто являетсяклиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этапстратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут бытьопределены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистойприбыли 5 млн. д. е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии).Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка наодного рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров илиснятия некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала;соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала идр.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например,построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели,технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация — изменения в организационной структуре идеятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучениеи т.п.).

10. Социальная ответственность. Например, выделитьопределенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить изследующих принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретныхизмерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срокее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки кконцу 3-го квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом измененийобстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешнейи внутренней среды фирмы:

¨<span Times New Roman"">  

оцениваются изменения, происходящие или могущиепроизойти в планируемом периоде;

¨<span Times New Roman"">  

выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

¨<span Times New Roman"">  

исследуются факторы, благоприятные для деятельностифирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненноважное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой –экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтомунеобходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (долярынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующимнаправлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение нарынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-техническихразработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действийконкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов исравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продуматьстратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятсясоциально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитыватьизменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильныхи слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических иэмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько ихруководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегиейиспользования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попыткиреализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято квнедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятиярешений высшего руководства значение стратегических и финансовых целейвозрастает.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной ибазируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшегоруководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

Формулировка стратегии (постановка цели)

А

Придание

стратегии

формы

Б

Оценка

и

контроль

В

<img src="/cache/referats/18685/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1034 _x0000_s1036 _x0000_s1038 _x0000_s1041">

Рис. 1. Фазы стратегического планирования

Фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализациинаглядно представлен на схеме:

Формулировка стратегии

4

Цели и установки

1

Внешний анализ (сильные и слабые стороны)

3

Внешний анализ (шансы и опасность)

2

<img src="/cache/referats/18685/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1046 _x0000_s1063 _x0000_s1067 _x0000_s1074 _x0000_s1077 _x0000_s1080 _x0000_s1095 _x0000_s1097"> <img src="/cache/referats/18685/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1071 _x0000_s1083">

Рис. 2. Формулировка стратегии

Многие стратегии возникают после идеи, связанной сновшеством.

<span Times New Roman",«serif»;font-style:normal; mso-bidi-font-style:italic">2.Методы выбора инновационной стратегии<span Times New Roman",«serif»;font-style:normal;mso-bidi-font-style:italic">

Основу выработки инновационной стратегии составляют теорияжизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническаяполитика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающихсвою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственнамалым инновационным фирмам.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержатьконкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такойстратегии – активизировать соотношение «затраты — результат» винновационном процессе.

Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющимисильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимисяпионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируютсяосновные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности)нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами илифирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время — деньги».

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного циклапродукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуетсяпоявлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращаетее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реальнопоявляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу иподобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Переломом является возникновениесформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных  конкурировать с созданными ранее, в том числеи родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова ктому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такойпериод, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка кзрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале«увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей»своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижениебольшинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляетсуть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуетсязавершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельностисистемы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию иподготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановкевсех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другомкачестве, либо в проведении технологии утилизации.

Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то естьк уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке,в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица(фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции дляудовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать надтоваром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему инарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитииобособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t1до t3работает над тремя поколениями техники А, В, С,последовательно сменяющими друг друга (рис. 3). На стадии зарождения и началароста выпуска продукта В (момент t1) затратына его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничиваетэкономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпускапродукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще невыпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости истагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это периодмаксимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данногопродукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). Споявлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающегоеще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса напродукт В (момент t3) – объемего производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»),поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

<div v:shape="_x0000_s1042">

С

<div v:shape="_x0000_s1035">

t3

<img src="/cache/referats/18685/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1068"><img src="/cache/referats/18685/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1064"><img src="/cache/referats/18685/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1047"><div v:shape="_x0000_s1033">

t2

<div v:shape="_x0000_s1037">

t1

<div v:shape="_x0000_s1039">

А

<div v:shape="_x0000_s1043">

В

<img src="/cache/referats/18685/image008.gif" v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 3. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В,С)

Однако определяющим в формировании конкурентоспособнойнаучно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, чтосредства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше,чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке.Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требуетдостоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколениясоответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать,в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимумаразвития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразноначать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научныхразработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условияхрыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиямимножества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла:научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжениижизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторымвзаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этимициклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенномусредневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментомпоявления технического решения (либо между моментом оформления, регистрациитехнической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение)и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. впромышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы)должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки итехники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потокидокументов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых иотечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивовдокументов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа

Этот метод предназначен для выявления внутреннего составапредметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей,технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегиюНТПл на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности

Его специфика связана с тем что поток документов ведет себякак система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можноопределить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в тойили иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации поформированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении

групп патентных документов с семейством патентов-аналоговбольшой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит изтого, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическуюзначимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналоговрастет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельностиведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа

Терминологический анализ базируется на предположении о том,что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходитсмена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурнымисдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами.Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождениепринципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленностьожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическомуанализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, асловосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей

основывается на том, что каждая техническая системаописывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогрессасовершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамическиехарактеристики показателей технических систем, можно получить четкоепредставление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике инаучных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации дляпринятия управленческих решений по формированию научно-технической политикисостоит из нескольких блоков. Первый — разработка морфологической классификациипредметной области. Такая классификация представляет собой формализованнуютаблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбитана элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемыематериалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможныхальтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическаяклассификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетаниямежду вариантами аспектов деления.

Второй блок – разработка рубрикатора предметной области,например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикаторпредставляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производитсяотбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертыйи пятый блоки — информационный поиск исходной информации; анализ полученныхрезультатов; определение рекомендаций по формированию научно-техническойполитики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущихотраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоватьсяматрицей продукция / рынок:

Таблица 1.

Матрица продукция / рынок

Продукция, выпускаемая в настоящее время

Новая продукция, связанная с выпускаемой

Совершенно новая продукция

Имеющийся рынок

90%

60%

30%

Новый рынок, но связанный с имеющимся

60%

40%

20%

Совершенно новый рынок

30%

20%

10%

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым длякаждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их примененияпозволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачупотому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатываетсяменеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление наего изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями:сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случаестратегический план разрабатывается руководством компании и как приказспускается по все уровням управления.

Заключение

Проведенные исследования и полученные благодаря им результатыпозволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определитьнамечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике итехнологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служитосновой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики ипланирования вложений ресурсов.

Список литературы

1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент, М. 1997