Реферат: Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

7Ответы к билетам по предмету«Управление персоналом»

3.Подбор персонала?

Системаработы с персоналом -этосовокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих напредприятии.

Система работы сперсоналом организации состоит из шести взаимосвязан­ных подсистем (рис.1.1.5):

кадровая политика;

подбор персонала;

оценка персонала;

расстановка персонала;

адаптации персонала;

обучение персонала. Исходнымиданными для разработки системы работы с персоналом являются:

Всеобщая декларацияправ человека;

Конституция (ОсновнойЗакон) страны;

Гражданский кодексстраны;

Кодекс законов отруде;

система управленияпредприятием;

планы экономического исоциального развития.

Подбор персоналазаключается в формировании резерва кадров назамещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себяпроцедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативноеописа­ние профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессио­нальногоотбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров •на вакантныедолжности. Таким образом, главной задачей подбора кадров являет­ся определениесовокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочиеместа (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации,материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значи­тельной степениопределяется требованиями к кадрам, сформированными в под­системе кадровойполитики, и моделями рабочих мест.

4.Основные методы управления персоналом. Кадровая политика предприятия?

Кадроваяполитикаопределяет генеральнуюлинию и принципиальные уста­новки в работе с персоналом на длительнуюперспективу. Государственная кад­ровая политика формируется парламентом,правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типомвласти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию истиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полноиспользовать творче­ский потенциал человека можно только в демократическомобществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизацииуправления и находит отражение в философии организации. На предприятии кадроваяполи­тика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

7.Оценка персонала (индивидуального вклада)?

Оценка персоналаосуществляется для определения соответствия работника ва­кантной илизанимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установитьпотенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жиз­ненный ипроизводственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общейкультуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностейконкретного человека на определенной должности. Анализ соответ­ствия работниказанимаемой должности (аттестация) необходим по истечении оп­ределенного времении возможен путем совместной оценки творческого потен­циала и индивидуальноговклада с учетом результатов труда.

12.Расстановка персонала?

Расстановкаперсоналадолжна обеспечиватьпостоянное движение кадров ис­ходя из результатов оценки их потенциала,индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочихмест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научнообоснованная расстановка кадров преду­сматривает планирование служебной карьерыс учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения,конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров;планомерное движение работников аппара­та (повышение, перемещение, понижение ивыбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятиядолжностей и возраста кадров управления; на­учную организацию рабочего места;определение условий и оплаты труда.

РасстановкаперсоналаПринципы и методырасстановки персоналаДельныйадминистратор предложит

 или сам проведет перемещение лиц,

 изменение отчетности, перестройку аппарата ит.п.

В. И. Ленин

Расстановкаперсонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатовкомплексной оценки, плановой служебной карьеры, ус­ловий и оплаты трудаперсонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1.Планирование служебной карьеры.Осуществляется исходя из результатов оценкипотенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производст­венногостажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2.Условия и оплата труда. Определяются вконтракте размеры гарантиро­ванной оплаты и премиальные, оснащение рабочегоместа, социальные блага и гарантии.

3.Планомерноедвижение кадров.Повышение,перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости отрезультатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненныминтересам.

Исходными даннымидля расстановки кадров являются:   

модели служебнойкарьеры;                    

философия предприятия;

Кодекс законов отруде;

материалыаттестационной комиссии;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностныеинструкции;

личные деласотрудников;

Положение об оплатетруда;

Положение орасстановке кадров.

В подсистемерасстановки кадров формируются следующие документы:

плановые моделислужебной карьеры;

приказы по личномусоставу;                               

изменения и дополненияк контракту;

штатное расписание сизменениями;

годовой отчет подвижению кадров;

проекты научной организациитруда.

Расстановка кадровявляется одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя тривзаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценкипотенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты трудаработника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системеуправления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантныерабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланийработников и их плановой карьеры.

9.и 23. Обучение персонала (Цели и основные формы обучения)?

Обучениеперсоналапредназначено дляобеспечения соответствия профессио­нальных знаний и умений работниковсовременному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения:подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах,предусматривающая получе­ние базовой специальности; повышение квалификации вучебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знанийпо базовой специаль­ности работника; переподготовка персонала для приобретенияновой специально­сти; послевузовское профессиональное образование(магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видовобучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышенияобразования каждого работника, своевременно регулировать соответствие междучислом работников и профессио­нально-квалификационной структурой персонала.

5.Модели рабочих мест. Процедура отбора персонала (на примере турфирмы)?

Модели рабочих мест

Начало- половина всего...

 Лукиан

Элементы модели

Научно обоснованныйподбор персонала может быть произведен на основе мо­делей рабочих мест. В практическойдеятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные моделиподбора персонала: «требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50лет», «нужен начальник участка, мужчина с высшим техническимобразованием в возрасте до 40 лет», «требуется женщина — эконо­мистсо средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии». Приподборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное по­ложение,знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводитсяпсихологическое тестирование. В доперестроечное время кроме обя­зательнойпартийности решающим для руководителей было отсутствие или ми­нимальноепроявление трех НЕ:

вино -не злоупотребляет ли выпивкой;

деньги —не ворует ли государственных ценностей и не берет ливзяток;

женщины -не склоняет ли к интимной близости женщин на работе.

И не все способные,талантливые люди избегали указанных соблазнов, лиша­ясь блестящей карьеры,которая им светила. К сожалению, твердость служебной морали в западной и российскойфирме различаются значительно, и мы признаем, что русский человек слаб насоблазны.

Эффективное решениепроблемы подбора персонала требует разработки науч­но обоснованных моделейрабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечи­вают подбор, оценку и расстановкукадров на единой методологической основе. В 1989 г. нами предложенформализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала.Модель включает 15 элементов, представляющих со­бой качественные иколичественные характеристики рабочего места.

1.Кадровые данные:листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристи­ка,автобиография, копия документа об образовании.

2.Опыт работника: жизненный, производственный,государственный, обще­ственный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3.Профессиональные знанияпо конкретным учебным дисциплинам. Выявля­ются путемпрограммированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4.Профессиональные умения:совокупность управленческих работ, которые можетвыполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, со­беседованияи в процессе деловых игр и практических занятий.

5.Личностные качества: совокупность деловыхкачеств и недостатков работ­ника, определяемых путем социологического опроса.

6.Психология личности:тип личности, темперамент, интеллект, мотивация-определяются путем психологического тестирования работника.

7.Здоровье иработоспособность с медицинской диагностикой состояния:

здоров,практически здоров, болен.

8.Уровень квалификации:определяется приобретенной специальностью, обра­зованиеми повышением квалификации.

9.Служебная карьера формируется на основе оценкипотенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10.Хобби (увлечения):выявляются методом интервью, наблюдений и анкети­рования.

11.Вредные привычки и недостатки:пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляютсяпутем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12.Организация труда: помещения, техническиесредства, транспорт. Уста­навливаются по нормативам организации рабочего местаи путем опроса сотруд­ника.

13.Оплата труда:зарплата, премии, вознаграждения определяются по штат­ному расписанию исреднему доходу работающих в данном регионе.

14.Социальные блага:путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опросаработника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фондасоциального развития.

15.Социальные гарантии: пособие понетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения.Определяются на основе государ­ственных стандартов.

Модельрабочего места показана на рис. 1.3.1.

Основные этапы решенияпроблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест

1.Разработка концепциимодели рабочего места персонала, ее элементов, ха­рактеристик и весовыхкоэффициентов.

2.Разработка типовыхмоделей рабочих мест по должностям персонала.

3.Методика комплексной оценки персонала на основемодели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.

4.Технология работы с неработающим или высвобождаемымперсоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплекснойоценки кадров на вакантные должности.

5.Технология работы с персоналом на предприятиях и ворганизациях (атте­стация кадров, планирование карьеры, повышение квалификациии переподготов­ка кадров).

В результатепроведенных исследований (экспертные опросы свыше 500 руко­водителей испециалистов малого бизнеса) нами разработаны модели рабочих мест дляуправленческого персонала предприятий малого бизнеса (табл. 1.3.2).

Элементы и характеристики рабочего места

7.Кадровые данные

Трудовая книжка

Листок по учету кадров

Авто­биография

Характе­ристика

2.Опыт работника

Жизнен­ный

|Производ­ственный

Общест­венный

Государст­венный

3.Профессиональные знания

Управ­ление

Экономика

Экология

Педагогика

|4. Профессиональные умения

Кадры

Информа­ция

Техника

Технология

5.Личностные качества

Моральные

Деловые

6.Психология личности

Тип личности

Мотивация

Темперамент

Уровень интеллекта

7.Здоровье и работо­способность

Здоров

Практически здоров

Болен

8.Уровень квалификации

Профессио­нальное обра­зование

Повышение квалификации

Перепод­готовка

Послевузов-ское образова­ние

|

„ ,

9.Служебная ~ карьера

«Трамплин»

«Лестница»

«Змея»

«Перепутье»

10.Хобби (увлечения)

Спорт

Искусство

Театр и кино

Охота

11.Вредные привычки и недостатки

Алкоголь

Курение

Наркомания

Физические недостатки

12.Организация ~~ труда

Помещение

Транспорт

Технические средства

Подчиненные

13.Оплата ~ труда

Зарплата

Премии

|Вознаграж­дение

Дивиденды

14.Социальные блага

Квартира

Путевки

Фирменная

одежда

Кредит, ссуда

15.Социальные гарантии

Страховка

Пособия

Стипендия

Пенсия

Рис. 1.3.1.Модель рабочего места

8. Аттестация кадров на предприятии?

Аттестация кадров

Человек стоит столько, восколько другие его ценят.

Б. Грасиан

Аттестация кадров является важным этапомзаключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.Аттестация — это форма комплекс­ной оценки кадров, по результатам которойпринимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольненииработника.

Роль аттестациивозрастает, когда усиливается государственный и обществен­ный контроль засоблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот,снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или онифактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночнаяэкономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда,конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена про­тив наемногоработника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем вышеприбыль.

В чем принципиальное отличие в работе с персоналом,например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволитьчеловека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германиирабочая сила доро­гая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платитьменьше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнениеработника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда.

Исходными данными для аттестации кадров являются:

модели рабочих мест;

личные дела сотрудников;

результаты социологической оценки персонала;

анкета «Вакансия»;

анкета «Аттестация»;

философия организации;

правила внутреннего трудового распорядка;

контракты сотрудников;

штатное расписание;

положение об оплате труда;

должностные инструкции;

результаты работы предприятия (подразделения).

Процессаттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждениеаттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информированиетрудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: ди­ректор поперсоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя);руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт(член); социальный психолог (член).

3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по под­разделениямпредприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполне­ние анкет«Аттестация», компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персо­нальныхрешений о продвижении работников, направлении на учебу, перемеще­нии илиувольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческогоперсонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе котороголежит сочетание ориги­нальных методов: «мозговой штурм»,анкетирование, сравнительный анализ, со­циологический опрос и экспертныеоценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемыхпредлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованыматричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении«реального образа» работника. В матрич­ной модели имеется 25 качестваттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. Вопределении набора качеств использована матричная модель рабочего местасотрудника и анкета «Вакансия» с тем, чтобы установить потенциалработника и индивидуальный вклад в конечные результаты организации. Припостроении характеристик использована «теория весов», позво­ляющаяизмерить различные виды поведения аттестуемого от идеального(«ангел») до негативного образа («черт»). Характеристикипозволяют членам аттестацион­ной комиссии сделать «съемку образа» напериод аттестации экспертным образом.

11.Управление персоналом и теория лидерства (лидерские качества руководителя приработе с персоналом)?

Теория лидерских качеств

Будьготов к триумфу и к поражению и к

 обоим этим обманщикам относись одинаково.

<span Arial",«sans-serif»">Р. Киплм Качества лидера

Теория лидерскихкачеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства.Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей вистории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальныйнабор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученыепытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использоватьдля выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерамирождаются, а не становятся.

Р. Стогдилл считает, что восновном пять качеств характеризуют лидера:

ум, илиинтеллектуальные способности;

господство илипреобладание над другими;

уверенность в себе;

активность иэнергичность;

знание дела.

Однако этот переченькачеств не объяснял появления лидера, т.к. многие люди с этими качествами так иоставались последователями.

Интересный результатбыл получен американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешныхлидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием,или способность так представить суть, цели или направления движения (действий)результата, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением,или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения,чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием,или способность построить свою деятельность с таким постоянством ипоследовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;                                                     

управление собой, илиспособность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучениепривело к выделению следующих четырех групп ли­дерских качеств:физиологических, психологических, интеллектуальных и лично­стных (табл. 2.5.2).

Таблица 2.5.2

Качества,наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств

Характеристики качеств

Физиологические качества

Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье. высокая работоспособность, энергичность, представительность

Психологические качества

Тип личности:экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешен­ность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутвер­ждение, упорство, мужество

Интеллектуальные качества

Высокий уровень интеллекта:ум, логика, память, интуитивность, энцикло­педические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность. быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора

Личностные качества

Деловые качества:организованность, дисциплинированность, надежность. дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициатив­ность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость.' честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

К физиологическимотносят такие качества человека, как рост, вес, телосложе­ние или фигура,внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья.Конечно, в какой-то степени может существовать связь меж­ду наличием этихкачеств и лидерством. Так, в истории известны лидеры высоко­го роста (около 190см) с представительной внешностью: Петр I, Александр II, О. Бисмарк, У.Черчилль, Д. Кеннеди, Р. Рейган. Однако быть выше и крупнее, чем среднийчеловек в группе, еще не значит быть в ней лидером. Примеры Напо­леона, В. И.Ленина, А. Гитлера, И. В. Сталина, М. Ганди, имевших рост около 160 см,подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сто­рону могутвырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще веритв приоритет физиологических качеств, полагаются в своем сужде­нии взначительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что неявляется характерным для эффективного лидерства.

Психологическиекачества (тип личности, темперамент, мотивация) проявля­ются на практике,главным образом, через характер человека. Они имеют как на­следственную, так ивоспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерст­вом привело кпоявлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и неполучило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяетсделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере инепосредственным образом полагаться на черты психологии личности при выявлениилидера в организации.

Интеллектуальныекачества также изучались в их связи с лидерством. Резуль­таты исследованийсовпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Кэтому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зави­сит от егоспособностей и умения решать проблемы и принимать правильные ре­шения.Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличиемрассматриваемых умственных способностей. Однако последующие исследованияпоказали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала.Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то для ли­дерабыть слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные качества восновном приобретаются и развиваются при выполне­нии лидером своих функций. Ихзначимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однакоточное их измерение затруднено. Еще не уда­лось доказать, что эти качестваявляются определяющими для эффективного ли­дерства. Так, например, деловыекачества, сделавшие кого-то лидером в коммер­ческой фирме, вряд ли пригодятсядля лидерства в научном институте или госу­дарственном органе.

Теория лидерскихкачеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важныхлидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине сталоневозможным создать универсальный образ лидера, а следова­тельно, заложитькакие-то основы теории.

Во-вторых, не удалосьустановить тесную связь между рассмотренными каче­ствами и лидерством и помочьпрактическому выявлению последнего у последо­вателей лидера.

В-третьих, подход,изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сихпор не принес пользы практике. Однако он послужил толч­ком к появлению иразвитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средствомв переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

13. Модели карьерногороста (матричный тип, «лестница», «трамплин» и др.)?

Типовые модели карьеры

Цель оправдываетсредства.

 Я. Макиавелли

Источниковедческийанализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ,показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетаниячетырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница»,«змея», «перепутье».

Карьера«трамплин» широко распространена среди руководителей и специали­стов.Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице спостепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственноменяются занимаемые должности на более сложные и лучше оп­лачиваемые. Наопределенном этапе работник занимает высшую для него долж­ность и стараетсяудержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок страмплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» длялинейного руководителя показана на рис. 1.5.1.

Карьера«трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя вэкономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятияхзанимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель яв­ляетсятипичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целейпродвижения по службе. В