Реферат: Стратегический анализ ОАО "Булочно-кондитерский комбинат"

Министерство образования Россиской Федерации

Хабаровская государствення академия экономики и права

Кафедра________________________________________________ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА

Стратегический анализ ОАО « Булочно-кондитерский комбинат »

Выполнил: студент гр. АУ – 71 Уразгильдеев С. В.

г. Хабаровск 2001 г.

Стратегическийанализ ОАО « Булочно-кондитерскийкомбинат »

1.Краткая характеристика предприятия и основные показатели его

деятельности.

Приказом № 31 по Хабаровскому Куступравлению хлебопечения «Главхлеб» от 7 февраля 1939 года, Хабаровское Куступравление хлебопечения « Главхлеб» переименовано вгородской хлебокомбинат « Главхлеб».

В 1949 году Хабаровский хлебокомбинат был объединен с Хабаровским горпищекомбинатом, а в 1960 году кнему присоединили Хабаровскую кондитерскую фабрику.

В мае 1976 года в состав хлебокомбината вошли хлебзаводы № 5, № 6, № 7, № 8 и макаронная фабрика.

В октябре 1988года Хабаровский хлебокомбинат был ликвидирован. На его базе создан сухарно-бараночный комбинат.

Открытоеакционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат » учреждено 30 марта 1994 года в соответствии с УказомПрезидента Российской Федерации « Об организационных мерах по преобразованиюгосударственных предприятий, добровольных объединений государственныхпредприятий в акционерные общества » от 1 июля 1992 года № 721, Указом Президента РФ « О Государственнойпрограмме приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации » от 24 декабря 1993 года № 2284.

Полное официальное наименование акционерногообщества - открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат ».

Юридическийадрес: 680000 г. Хабаровск, ул. Ленина,12 б.

Основнымивидами деятельности « Булочно-кондитерского комбината » являются:

- производство и реализацияхлебобулочных и кондитерских изделий;

- осуществлениевнешнеэкономической деятельности;

- оказание производственных,посреднических и коммерческих услуг;

- осуществление проектно-конструкторской, научно-исследовательской

строительно-монтажной и ремонтной деятельности.

Общество состоит из четырех подразделений, являющихся цехами: пекарня № 2 ( ул. Ленина, 12 б ), пекарня № 3 (ул. Фрунзе , 53 ), хлебозавод № 4 ( ул.Жуковского, 4 а ), кондитерская фабрика ( проспект 60- летия Октября, 148 ).

Пекарня № 2 специализируется на производстве хлебобулочных изделий, сухарей, бараночных изделий ( бублики, сушки, баранки) и теста. Хлебозавод № 4 производит кондитерские и хлебобулочные изделия, пряники и печенье, кондитерская фабрика - торты, пироженные, печенье, мармелад,восточные сладости, кексы и рулеты, пекарня № 3 - хлеб и хлебобулочные изделия.

Учредителемобщества является Комитет по управлениюгосударственным имуществом Хабаровского края.

Уставныйкапитал общества - 13 147 000 рублей.

Уставный капитал разделен на 13 147 обыкновенных акций. Номинальная стоимость одной акции - 1000 рублей. Контрольный пакет акций, составляющий 51 процент, находится в собственности государства, остальные 49 процентов распределены между членами трудового коллектива.

В соответствии с законом Российской Федерации « Об акционерных обществах » от24.11.95 года, органами управления акционерного общества « Булочно — кондитерский комбинат » являются: Собрание акционеров, Совет директоров, а также правление во главе с Генеральным директором.

Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо, которым является работник управления хлебопродуктов ихлебопекарной промышленности Администрации края. Кроме него деятельность « Булочно-кондитерского комбината »контролируют специалисты Управления по работе с акционерными обществами.

Основнымивидами продукции выпускаемой «Булочно-кондитерским комбинатом» является хлеб ( 455,90 тонн ), что составляет 30,47 процента от общего объема выпуска, бараночные изделия ( 224,95 тонн) - 15,04 процента, пряники ( 561,42 тонн ) — 37,53 процента и торты ( 80,90 тонн ) - 5,41процента .

Несомненно, что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором, положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но тольколишь в том случае, если предварительно проведеноисследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросому потребителей.

Таблица 1.

Ассортимент выпускаемой продукции

Наименование

Количество

наименований

Произведено в 2000 г. ( тонн )

Хлеб

455,90

30,47

Булочные изделия

46,85

3,13

Пироги

0,08

0,01

Сухари

30,45

2,04

Бараночные изделия

224,95

15,04

ИТОГО хлебо -

булочные изделия

758,23

50,68

Пряники

561,42

37,53

Печенье

30,40

2,03

Торты

80,90

5,41

Пирожные

17,87

1,2

Кексы, рулеты

1,71

0,11

Восточные сладости

0,55

0,04

Мармелад

5,51

0,37

ИТОГО кондитерские

изделия

698,36

46,68

Тесто

38,21

2,55

Панировочные сухари

1,2

0,08

ВСЕГО:

135

1496,00

100,00

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Планирование — это процесс подготовки на перспективурешений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколькодолжно быть использовано ресурсов.

Планирование разбивается на 3 части: стратегическоепланирование на срок от 2 до 5 лет; текущее — сроком на 1 год; оперативное — насрок менее 1 года.

Управление какпроцесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечиваетоснову для всех последующих управленческих решений.

Стратегическоепланирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которыеведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних,комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссииорганизации и достижения ее долговременных целей.

В современныхбыстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализомогромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах,поэтому именно стратегическое планирование является единственным способомпрогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшемуруководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятиярешений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Таким образом,стратегия — это долгосрочное определение направлений развития организации, еецели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях.Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующихпоследовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.

<img src="/cache/referats/4721/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1032"><img src="/cache/referats/4721/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1031"> Цели Оценка и анализ Обследование

<img src="/cache/referats/4721/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1030"> Сильных и слабых внешней среды

<img src="/cache/referats/4721/image009.gif" v:shapes="_x0000_s1047"> орг-ции сторонорганизации

<img src="/cache/referats/4721/image013.gif" v:shapes="_x0000_s1038"><img src="/cache/referats/4721/image013.gif" v:shapes="_x0000_s1037"> Реализация Выбор Анализ стратегических

реализации стратегии стратегии альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

Рис. 1. Процесс стратегического анализа.

Для ОАО «БКК»рассмотрим этапы стратегического анализа.

2 Миссия организации

Выбор миссииявляется первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании,поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования иодновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельностиорганизации при анализе альтернатив развития.

В менеджментепод миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причинусуществования организации.

Миссию ОАО«БКК» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворениепотребностей самого широкого круга клиентов в хлебобулочной продукции и услугахпутем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции,отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производствахлебобулочной продукции, развития сети розничной продажи, оказания различныхдополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка.

Основная общаяцель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевыхобщеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшееруководство.

С учетомсформулированной ОАО «БКК» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящиеперед организацией:

1) расширениекруга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянноеобновление ассортимента;

3)установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск ивнедрение новейших технологий и техники;

5) повышениеквалификации сотрудников;

6) изучениепотребностей потребителей.

3. Построение дерева целей.

Количество иразнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что безсистемного подхода к определению их состава не может обойтись ни однаорганизация независимо от ее размеров, специализации, вида и формысобственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструментаможно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целейописывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательноеразбиение главной цели на подцели.

С учетом всехправил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапыдостижения следующей цели, стоящей перед ОАО «БКК»:

1)

Рис.2 Дерево целей

2) открытьновый цех по производству тортов и оснастить его оборудованием (рис. 3).

Рис.3. Дерево целей

4 Анализ внешней и внутренней среды

<img src="/cache/referats/4721/image025.gif" v:shapes="_x0000_i1027">
Рис.4 Угрозы и возможности с которыми сталкивается предприятие

Рис.5<img src="/cache/referats/4721/image027.jpg" v:shapes="_x0000_i1028">

Анализ внешнейсреды представляет собой процесс, посредством которого разработчикистратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы,чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, скоторыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этимиобластями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция,технология, социальное поведение и международное положение.

Оценимосновные внешние факторы применительно к ОАО «БКК»:

I. Экономические факторы.К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, таки негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция.Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. Приэтом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасовполуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затратыпредприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источникипополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производствои реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно кснижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезнуюугрозу для достижения целей организации.

2)Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтомуданный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ОАО идает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствованиятехнологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменениеналоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию надеятельность организации.

3) Курсиностранной валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению кроссийскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте иувеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказываетсянегативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболееподходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса исохраняла прибыль на прежнем уровне.

II. Политические факторы.Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияниеполитических событий и решений, и руководство организации должно следить запринимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но иместных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этойточки зрения ОАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства вобласти налоговой политики правительства и г. Хабаровска, кредитной политики иставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собираетсяиспользовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательствапо защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы.Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянногобеспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующиефакторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи ипровалы организации:

1) Уровеньконкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Хабаровске появилось большоеколичество фирм, реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции.Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию оченьтрудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

Вместе с этимв настоящий момент производству отдельных сортов тортов нет аналогов г.Хабаровске. Поэтому можно считать, что у ОАО «БКК» не существует конкурентов впроизводстве данного вида продукции, что дает ей возможность для завоеваниябольшей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.

2)Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «БКК» ориентируется ввыпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода.Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет ксущественному изменению доходов организации.

3)Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящиев России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие надеятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографическийкризис, поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое.Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса на более дорогуюкондитерскую продукцию, что положительно скажется на прибыли предприятия.

IV. Конкуренты. У ОАО«БКК» в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции насегодняшний момент 2 основных конкурента: Хлебозавод №7 и ОАО «Колос», которыев свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий. Оставшаясячасть рынка поделена между мелкимипроизводителями.

На сегодняшний момент рынок подобных видовпродукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковомобъеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не являетсяразвивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся наданном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок спомощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства.Поскольку у ОАО «БКК» уже имеется достаточно широкий круг потенциальныхклиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукции по цене, болеенизкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут кухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы.Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. Ксоциальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО«БКК», относятся следующие:

— средний уровень заработной платы в отрасли:поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднююзарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования кработающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 годаожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к ростузаработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повыситьзаработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадровиз данного отдела.

— движения в защиту прав потребителей иповышение требований к фирмам. предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

— усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровьюи сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной адиетической продукции.

5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Следующимэтапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирмавнутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а такжевыявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанныес внешними опасностями.

Управленческоеобследование представляет собой методическую оценку функциональных зонорганизации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабыхсторон.

Для упрощенияобследования рассмотрим следующие основные 5 функций:

I. Маркетинг. Приобследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:

1) Доля рынкаи конкурентоспособность: ОАО «БКК» в настоящий момент занимает около 20% рынкахлебобулочной и кондитерской продукции. При этом вся продукция обладаетдостаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зренияфирма может увеличивать свою долю рынка.

2)Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целомфирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции: изготовлениепродукции на заказ на различные празднества, свадьбы, банкеты; доставка; гибкаясистема скидок и рассрочка платежей; аренда помещений и т. д. При этомассортимент очень разнообразен. Однако руководство компании постоянно заботитсяо повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услугсоответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

3) Рыночныеисследования и разработки: ОАО «БКК» не уделяет должного внимания маркетинговымисследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий иувеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видовпродукции и услуг.

4)Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификойтоваров и услуг, которые производит и оказывает ОАО «БКК», она в большей мереуделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления имвозможности консультации со специалистами. Поэтому данная функция маркетингаявляется сильной стороной организации. 5) Эффективный сбыт, реклама ипродвижение товара: ОАО «БКК» не использует в своей деятельности ни рекламу, нистимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, чтоявляется слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создаетсобственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованныхмагазинов, передвижных магазинов, собственную сеть распространителей и киосков,что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предприниматьсоответствующие меры для его поддержания.

Таким образом,отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулированиясбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

II. Финансы. Приобследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

1)Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами,постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшниймомент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств сучетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать ихнедостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительностипроизводственного цикла, что способствует сокращению необходимого объемаоборотных средств и увеличению их оборачиваемости.

2) Возможностьпривлечения дополнительных средств: На сегодняшний день фирма уже неоднократнополучала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Сейчас фирма ведетпереговоры о получении кредита для открытия нового цеха. Поэтому у фирмысуществует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильнойстороной.

3) Анализдебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит ипредлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не былослучаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организациинет, и она своевременно получает все денежные средства.

4) Финансоваяустойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не являетсядостаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции.Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

III. Операции. Основныевопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабыхсторон функции управления операциями, следующие:

1)Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услугипроизводятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства,постоянным поиском и внедрением новых способов производства исовершенствованием использования сырья предприятием.

2)Ограниченное число поставщиков: ОАО «БКК» имеет несколько постоянныхпоставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и независит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с даннымипоставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другимимногочисленными европейскими производителями оправ.

3) Время выполнениязаказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта,ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется либо за одиндень, либо в течение нескольких часов, если клиент обращается не в магазины, анепосредственно в офис и производственные цеха фирмы. Таким образом, времявыполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.

IV. Человеческие ресурсы.ОАО «БКК» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии вразработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностьюотвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда ужеразработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности трудаработников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсовявляется сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждыйработник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание кчеловеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличиеквалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различнымальтернативным стратегиям.

V. Культура и имиджорганизации. Как и большинство российских компаний, ОАО «БКК» не имеетспециально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины,своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждомуклиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент ОАО«БКК» ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем уконкурентов, производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции иоказывающей самые разные услуги.

6.Ключевые факторы успеха

Ключевые факторыуспеха (КФУ) — это те конкурентные возможности, результаты деятельности,которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным идобиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятие должноуделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, егоконкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность. В данномисследовании нами рассматриваются только КФУ, относящиеся к реализациипродукции, и часть КФУ, относящихся к производству. За границами данногоисследования остались КФУ, зависящие от технологии, часть КФУ, относящихся кпроизводству, а также КФУ, относящиеся к маркетингу и уровню профессионализмасотрудников концерна.

В апреле 2001 г. было проведено исследование сбытовой сети ОАО«БКК» г. Хабаровске. Целью проведенного исследования явилось выявлениефакторов, влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов ираспространителей. Было опрошено около 50 магазинов, в которых производитсяторговля продукцией предприятия.

При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтенийиспользованы приоритеты показателя (важность) по тринадцати ключевым факторамуспеха:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.