Реферат: Процессный подход к управлению, моделирование бизнес-процессов. Разработка ПО

/>МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа на тему:

 

«Процессный подход к управлению, моделирование бизнес-процессов.

Разработка ПО.»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:  студент группы 03-431

Эксузян Э.С.

 

Проверил:               доц. Кобко Л.И.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 2009г.


Содержание

 

Введение. 3 

1.Теоретический раздел. 5 

1.1. Характеристика процессного управления. 5 

1.1.1. Определение процессного подхода. 5 

1.1.2. Классификация бизнес-процессов. 9 

1.2. Реализация процессного подхода. 10 

1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации. 15 

1.3.1. Определение реинжиниринга. 15 

1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. 17 

1.3.3. Описание бизнес-процессов. 19 

1.4 Связь бизнес-реинжиниринга и информационных технологий. 23 

1.4.1. Информационные технологии как основа  реинжиниринга. 23 

1.4.2. Новое системное проектирование процессов. 27 

2. Аналитический раздел. 29 

2.1 Краткий анализ и описание объекта управления. 29 

2.1.1. Основные характеристики объекта управления. 29 

2.1.2 Функциональная структура компании. 30 

2.2. Структура и характеристика видов обеспечения. 32 

3. Проектный раздел. 33 

3.1 Постановка задачи. 33 

3.1.1 Архитектура задачи. 33 

3.1.2 Описание метода решения задачи. 33 

3.3 Описание бизнес-процесса. 34 

3.4 Программное обеспечение задачи. 35 

4. Заключение. 36 

Список литературы… 37 


Введение

 

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприя­тий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предпри­ятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структур­ный подход к организации.

Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управле­ние деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управ­лению деятельностью предприятия являются:

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые вы­полняются различными структурными элементами организаци­онной структуры;

•         отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;

•         отсутствие цельного описания технологий выполнения ра­боты;

•         отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внут­ренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

•         высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения;

•         низкая эффективность информационной поддержки управ­ления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, ко­нечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потре­бителей. Процессный подход подводит к необходимости реорга­низации деятельности — перехода на ресурсосберегающую органи­зационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

сокращение количества уровней принятия решения;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

сочетание целевого управления с групповой организацией труда;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

широкое делегирование полномочий и ответственности ис­полнителям;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

1.Теоретический раздел 

1.1. Характеристика процессного управления 

1.1.1. Определение процессного подхода 

Под процессным подходом к организации и управлению дея­тельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

деятельности предприятия на бизнес-процессы;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

системы управления предприятия на управление как каж­дым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-про­цессами предприятия;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

системы качества предприятия на обеспечение качества тех­нологии выполнения бизнес-процессов.

 

Организационнаякультура 


Процессная

система

качества


Процессная система качества

 

Процессная система управления

 

бизнес-процесы

 

/>

 

 

Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода

 

В рамках процессного подхода любое предприятие рассмат­ривается как бизнес-система, которая представляет собой связан­ное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных ви­дов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству про­дукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реали/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>зации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Ниже приводятся его основные харак­теристики.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 1.2) и опре­деленные роли. На рис. 1.2 представлены следующие типы клиен­тов бизнес-процесса:

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

первичные клиенты (получают первичный выход);

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

вторичные клиенты (находятся вне процесса и получают вторичные выходы);

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

косвенные клиенты (следующие в цепочке после первично­го клиента);

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

внешние клиенты (вне предприятия);

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

внешние косвенные клиенты (потребители).

 

/>

Рис. 1.21 Границы бизнес-процессов


В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной со­вокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функцио­нальной деятельности предприятия — дерево функций. На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.

         Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показа­телей.

 

/>

Рис. 1.3. Дерево функций

 

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

количество потребителей продукции;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

стоимость издержек производства продукции;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

длительность выполнения типовых операций;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

капиталовложения в производство продукции;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

количество типовых операций, которые необходимо выпол­нить при производстве продукции за определенный интервал времени;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как не­кий объект и характеризуется понятиями, показанными на рис. 1.4.

 

/>

 

Рис. 1.4. Структура бизнес-процесса

 

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации про­цесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразова­ния. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выхо­дов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии). Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролиру­ется) и производится конкретным исполнителем (группой). В процессе задействован ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе участником процесса является также поставщик процесса — тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.

         Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то) — тот,
кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.
В принципе целью процесса является удовлетворение требова­ний его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренни­ми. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления про­цессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с опре­деления их границ. Границами процесса являются его входы и вы­ходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «про­цессный подход».

Различают качественные и количественные параметры биз­нес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Ре­зультативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность пока­зывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реа­гировать на изменения в окружающей среде.

К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству еди­ниц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток вре­мени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

 

1.1.2. Классификация бизнес-процессов 

Одним из первых этапов построения процессной организа­ций и управления деятельностью предприятия является выделе­ние и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав кото­рой необходимо включить:

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

собственников предприятия;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

топ-менеджеров;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

специалистов, знающих проблемы и технологии предприя­тия;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

претендентов в процессную команду;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать на­копленный опыт и методики выделения и классификации биз­нес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

основные бизнес-процессы;

•<span style=«font: 7pt „Times New Roman“;»>        

обеспечивающие бизнес-процессы;<p class=«MsoNormal» style=«margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 120%; background: none repeat scroll
еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)