Реферат: Стратегия использования человеческого потенциала на примере ОАО "АЛПИ-сити"

Сибирскийгосударственный аэрокосмический университет

имениакадемика М.Ф. Решетнева

ФакультетМеждународного Бизнеса

Кафедраменеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

покурсу «Стратегический менеджмент»

«Стратегия использования человеческогопотенциала»

На примере «АЛПИ»

Выполнила:

Студент гр. БМШ-31

Королёва А.С.

Зач.книжка №0314

Преподаватель:

Соколова Е.Л.

Красноярск2006

Содержание

TOC o «1-3» u Введение… PAGEREF _Toc154032856 h 2

1. Основные понятия… PAGEREF _Toc154032857 h 3

2. Принципы и проблемы использования человеческогопотенциала в организации PAGEREF _Toc154032858 h 5

2.1. Взаимодействие человека и организации… PAGEREF _Toc154032859 h 6

2.2. Процесс вхождения человека в организацию… PAGEREF _Toc154032860 h 8

2.3. Личностные основы поведения человека ворганизации… PAGEREF _Toc154032861 h 9

2.4. Взаимодействие индивида и группы… PAGEREF _Toc154032862 h 10

2.5. Изменение поведения человека в процессе адаптации… PAGEREF _Toc154032863 h 12

2.6. Стратегическое планирование персонала… PAGEREF _Toc154032864 h 14

3. Предложения по решению проблем в использованиичеловеческих ресурсов для ОАО «АЛПИ-сити»… PAGEREF _Toc154032866 h 16

Практическая часть… PAGEREF _Toc154032867 h 18

Заключение… PAGEREF _Toc154032868 h 24

Список использованной литературы… PAGEREF _Toc154032869 h 25

Приложения… PAGEREF _Toc154032870 h 26

Введение

Основой любой организации и ееглавным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина,автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательноутвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и сталаполновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах,хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельныхподразделений организаций, роль и значение человека в организации не только неупали, но даже и увеличились.

При этом человек стал не толькоключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самымдорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастуювызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственновлияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сферсоздания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимальноэффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболееполной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Этоявляется одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другаясторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит наорганизацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смыслон вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегическогоуправления организацией очень важны оба этих направления установления взаимодействияорганизации и человека[5].

В данной курсовой работерассмотрены вопросы стратегии использования человеческого потенциала на примересети гипермаркетов АЛПИ — крупнейшей в Сибирском федеральном округе и самойдинамично развивающейся торговой сети в России, которая, тем не менее, имеет нелучшую репутацию в плане использования человеческого потенциала.

1. Основные понятия

Перед тем, как приступить к изложению тематики даннойкурсовой работы, следует определить некоторые понятия, которые будут в нейиспользоваться.

Стратегия— это долгосрочное качественно определенное направлениеразвития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации вокружающей среде, приводящее организацию к ее целям[2].

Стратегическоеуправление, рассматриваемое какдеятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентнойрыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловойорганизации[2].

Можно указать на несколько конструктивныхопределений, которые были предложены авторитетными разработчиками теориистратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процессопределения и установления связи организации с ее окружением, состоящий вреализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношенийс окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно ирезультативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу,«стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществлениямиссии организации посредством управления взаимодействием организации с ееокружением»[5], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как наборрешений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных длятого, чтобы достичь цели организации»[5]. Существует еще целый ряд определений,которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегическогоуправления или же на его отличия от «обычного» управления.

Человеческие ресурсы (или человеческий потенциал) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческими ресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия, министерства, государства)[2,9,5].2. Принципы и проблемыиспользования человеческого потенциала в организации2.1. Взаимодействиечеловека и организации

Основнаяпроблема, которая может возникнуть при взаимодействии человека и организации –это «несостыковка» ожиданий обеих сторон,несоответствие ожиданий и представлений индивидаоб организационном окружении и его месте в нем и ожиданий организации вотношении индивида, его роли и его места в ней.

Группу основных ожиданийиндивидасоставляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла изначимости работы;

• оригинальности итворческого характера работы;

• увлекательности иинтенсивности работы;

• степени независимости,прав и власти на данной работе;

• степени ответственностии риска;

• престижности истатусности работы;

• степени включенностиработы в более широкий трудовой процесс;

• безопасности икомфортности условий на работе;

• признания и поощренияхорошей работы;

• заработной платы ипремий;

• социальной защищенностии других социальных благ, предоставляемых организацией;

• гарантий роста иразвития;

• дисциплины и другихнормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

• отношений между членамиорганизации;

• конкретных лиц,работающих в организации.

Организация ожидает отчеловека,что он проявит себя:

• как специалист в определенной области,обладающий определенными знаниями и квалификацией;

• как член организации,способствующий успешному функционированию и развитию организации;

• как человек, обладающийопределенными личностными и моральными качествами;

• как член коллектива,способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

• как член организации,разделяющий ее ценности;

• как работник,стремящийся лучше выполнять свои функции;

• как человек, преданныйорганизации и готовый вовне отстаивать ее интересы;

• как исполнительопределенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и с должнымкачеством;

• как член организации,способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себясоответствующие обязательства и ответственность;

• как сотрудник,следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющийраспоряжения руководства.

Иными словами, индивидвступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в нейопределенное м е с т о, выполнять определенную р а б о т у и получать определенное в о з на г р а ж д е н и е.

Организация всоответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой исодержанием работы предполагает взять работника, обладающегосоответствующими к в а л и ф и к а ц ио н н ы м и и л и ч н о с т н ы м и х а р а к т е р и с т и к а м и, чтобы он играл определенную р ол ь в организации, выполняяопределенную работу, давая требуемый результат, за который полагаетсяопределенное вознаграждение[5].

Сеть гипермаркетов«АЛПИ-сити», будучи наиболее динамично развивающейся на сегодняшний деньторговой сетью, давно успела заработать репутацию плохого работoдателя.Нанимая персонал, руководство организации уделяет мало внимания его интересам иожиданиям, ставя свои на первый план. Такое поведение можно посчитать логичным,так как организация в данный момент находится на стадии роста. Но в вопросепроблем взаимодействия индивида и организации такая логика неуместна.Работнику, по большому счету, необходимы два основных условия – приемлемыеусловия труда и достойная заработная плата. Пока «АЛПИ» не может обеспечить этов полной мере. В большинстве случаев работники принимаются только на период«обучения» и в последствие увольняются. Отсюда высокий уровень текучки кадров,и, соответственно, плохая репутация как работодателя.

2.2. Процесс вхождениячеловека в организацию

Вхождение человека в организацию связано с такимиобязательными сторонами этого процесса, как: адаптация к новому окружению;коррекция или изменение человека; изменения в организации, связанные с приходомнового человека.

1.

Адаптация.Успех вхождения в организацию зависит от мотивации. Если у человека существуетмотивация для работы в данной организации, то он будет стараться преодолетьтрудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этогопроцесса, адаптироваться к организационному окружению. Психологи утверждают,что адаптация происходит при общении человека с другими членами организации [3,6].

2.

Коррекция. Наэтапе вхождения организация разрушает поведенческие нормы входящего человека,использует разные приемы для того, чтобы заинтересовать его в работе в организации, и тем самым прививает новыенормы поведения. Такими приемами могут быть долгосрочная материальнаяподдержка, выходящая за рамки зарплаты, общения в будущем продвижения по службеили предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организациивозможностей обучения и развития, предоставления не льготных условиях жилья. Кразряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации,относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации, даваемыеруководством. Ю.А. Цыпкин, подчеркивает,что такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижаютощущение потерянности и ненужности, повышают чувство причастности к деламорганизации.

3.

Изменения в организации. В процессе «привыкания» к организации менеджерыпривлекают нового сотрудника к обсуждениям и разным мероприятиям, проводимымруководством организации. Тем самым они прививают нормы и ценности организации.Так формируется сопричастность человека к принятию важных, с точки зренияорганизации, решений, а постепенно у него появляется чувство ответственностиперед организацией. А это, как пишут О.С. Виханский, А.И. Наумов,«улучшает функционирование организации в целом» [5].

Рассмотрим каждый из этих процессов, опираясь на ситуацию в«АЛПИ»

На стадии адаптации человек не имеет четкой мотивации. Толькоабстрактные представления о будущем окладе, премиях, поощрениях и т.д. Времени на общение с другими работникамипрактически не остается ввиду большой нагрузки в течение трудового дня.Соответственно, процесс адаптации происходит слишком медленно.

На стадии коррекции ситуация практически не меняется. Полноеотсутствие корпоративной культуры и отлаженной системы мотивации приводят кхалатному отношению персонала к своей работе.

Далее, как следствие – отсутствие у работника приверженностик организации.

2.3. Личностные основыповедения человека в организации

Так как в стратегическом управлении человекявляется исходной точкой в его осуществлении, то, естественно, стратегия работыс кадрами должна исходить из индивидуальных особенностей людей, из ихличностных характеристик. Для стратегического управления нет кадров вообще, аесть конкретные люди, которые очень различны. Их различия проявляются во всеммногообразии характеристик человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол,образование, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действияи по-разному ведут себя в идентичных ситуациях. Это разнообразие делаетчеловека человеком, а не машиной. Это же существенно расширяет потенциал ивозможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управленииорганизацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационнымокружением [5, 6, 9].

В нашей организации ситуация обстоит как разнаоборот. Если управленческий персонал еще воспринимается, как группаиндивидов, имеющих сови личностные особенности, то рядовой персонал (кассиры,грузчики, менеджеры торговых залов, мерчендайзеры и т.п.) воспринимаются именнокак кадры, состав которых постоянно меняется.

Важными для эффективногоуправления и установления хороших отношений в коллективе являются три типарасположения:

• удовлетворенностьработой;

• увлеченность работой;

• приверженностьорганизации.

То, насколько у работниковразвиты эти расположения, существенно определяет результаты их труда,количество прогулов, текучесть кадров и т.п. в нашей ситуации у работников сетигипермаркетов «АЛПИ» на данный момент эти условия не наблюдаются.

2.4. Взаимодействиеиндивида и группы

Не существуетканонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое иподверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточнообщий, устоявшийся взгляд на малую группу (далее всегда термин «группа» будетупотребляться в этом смысле):

Малая группа — этоотносительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно неболее десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии иосуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежуткавремени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе иможет быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает некимгрупповым потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ейвступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям,происходящим в окружении.

Особенности группы

Характернымиособенностями группы являются следующие.

1. Члены группыидентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешнихвзаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, ао группе в целом, употребляя местоимения «мы», «у нас», «наши», «нам» и т.п.

2. Взаимодействие междучленами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора,наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаютсядруг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму.

3. В группе наряду сформальным распределением ролей, если таковое существует, обязательноскладывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны ккоординации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе,о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы былпорядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди,которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели,отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Эти и другие роли групповогоповедения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутреннимпризванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаютсявозможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своимиспособностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной рольючлена группы.

Существует два типагрупп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют большое значение дляорганизации и оказывают существенное влияние на членов организации.

Формальные группыобычно выделяются какструктурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенногоруководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позицийвнутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции,как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определеннойцелевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группысоздаются нераспоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организациив соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковымиувлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях,хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ееструктуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормыповедения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Внеформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций,обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаяхнеформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или дажебольшее, чем формальные структуры [1, 5,].

Как уже говорилось ранее, процесс вхождениячеловека в организацию в определённой степени зависит от общения с другимиработниками организации, от взаимодействия с теми самыми группами, которыеописаны выше. В условиях огромных торговых площадей и большого количествазанятого на них персонала процесс образования неформальных малых групп значительно затрудняется.Затрудняется так же сам процесс общения с кем-либо. Пр условии наличия толькоформальных групп индивиду сложно вести себя раскованно, в соответствии сосвоими навыками и знаниями, сложно взаимодействовать с коллективом. Человек приходит на работу безособого удовольствия и рвения, зная, что ждёт его там только рабочее место иначальники, которые непрестанно будут его контролировать. Отсюда общеенедовольство своим положением.

2.5. Изменение поведениячеловека в процессе адаптации

Одним из основныхрезультатов взаимодействия человека и организации является то, что человек,анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причиныуспехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируяопыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендацияминачальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в тойили иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения сцелью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия сорганизационным окружением.

Очевидно, что восприятиеи оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованияморганизационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной итой же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степенисвободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, онобладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующиев организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или непринимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющиеосновы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человекав организации:

Первый тип:полностью принимаютсяценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя такимобразом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересамиорганизации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою рольполностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения.Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личныхвозможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержаниеего роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного идисциплинированного члена организации.

Второй тип:человек не приемлетценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам иформам поведения, принятым в организации. Такого человека можноохарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, ноего нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и являетсяхорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинутьорганизацию или совершить действия, которые могут противоречить интересаморганизации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такойчеловек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добитьсяповышения заработной платы.

Третий тип:человек приемлетценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Вданном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях сколлегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация можетпозволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно котдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найтисвое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип:индивид не приемлет нинорм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который всевремя входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтныеситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлемв организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однаков большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которыесущественно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб[4, 6].

В случае с «АЛПИ» средиперсонала в основном наблюдаются представители второго и третьего типовповедения. Представители первого типа если и имеются, то в очень маломколичестве. Представители же четвертого типа задерживаются в организациигораздо меньше, чем остальные.

2.6. Стратегическое планированиеперсоналаТермин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий,которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, атакже для высвобождения.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации.Планирование персонала нужно рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников [3].

В процессе планирования действуют принципы:

§

оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

§

открытого соревнования - чем больше организация стремиться к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

§

непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала - в условиях выживания,конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

§

преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не влюбое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планированияперсонала является кратко-, средне- идолгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и егоэкономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структурыперсонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадровогопотенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполненииследующих условий:

-

мотивацияпроизводительности;

-

развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

-

обеспечениесовестной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающихсотрудников [1].

В планированииперсонала может быть выделено 3 направления (приложения, рисунок 1).

Структурно определенное направление - планирование в рамках основанного на разделении производственногопроцесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. Преждевсего речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают заявкина отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общностьили группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым всвязи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не являетсястатичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации иприобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархиипредприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала,ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время длякаждой должности необходимого сотрудника.

Коллективноепланирование - на первый план выдвигаются не отдельный членколлектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Все элементы стратегического плана взаимосвязаныи нередко выполняют двойную или тройную функцию, несмотря на то, что могут бытьрасположены в различных его разделах. Так, например, планирование карьеры можети должно одновременно присутствовать и в мотивации и в аттестации, и вформировании системы привлечения кадров, и в планах усовершенствованияорганизационно-штатной структуры, и в корпоративной культуре, и в формированиикадрового резерва.

Что касается «АЛПИ», на данный момент системастратегического планирования персонала развита катастрофически слабо. Нет четкоразработанного и корректируемого стратегического плана.

3. Предложения по решениюпроблем в использовании человеческих ресурсов для ОАО «АЛПИ-сити»

Чтобы вернуть себе репутацию хорошего работодателя иусовершеноствовать систему стратегического управления персоналом, руководствусети гипермаркетом «АЛПИ-сити» следует уделить особое внимание решениюсвязанных с этим вопросом проблем.

1.

Впервую очередь следует отладить систему стратегического планирования персонала,составить четкий стратегический план, и, так как его характерной особенностьюявляется гибкость, постоянно его корректировать.

2.

Далее– разработка программ стимулирования и мотивации персонала. Мотивация вменеджменте персонала является ключевым элементом. Здесь лучше пойти по путиразработки “Положения о мотивации персонала”, в котором объединить критерии ипринципы повышения мотивации и стимулирования персонала. Положение можетсодержать пункты о материальной и нематериальной мотивации, текущей и долгосрочной.Сюда же можно включить планирование карьеры работников, мониторинг их личныхстремлений, проблем, желаний, ожиданий. Мотивацию и закрепление особо ценных иперспективных специалистов можно выделить в отдельный подраздел.

3.

постоянноеразвитие персонала, обучение и переподготовка. Развитие персонала понимаетсякак совершенствование личностных характеристик, способствующих реализациипрофессиональных задач может включать обучение, переподготовку, повышениеквалификации, освоение смежных специальностей, дополнительных навыков,требующихся на производстве.

Разделплана должен предусматривать:

— изучение внутренних потребностейкомпании в обучении (подготовка плана обучения персонала),

— мониторинг рынка обучения персонала(высшие учебные заведения, курсы, тренинги);

— выявление внутренних возможностей дляобучения и создания корпоративного центра повышения квалификации, овладениязнаниями и навыками, освоения смежных профессий и специальностей;

— разработка и распространение постояннообновляемых внутренних руководств и системы инструктаж

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Принципы и методы управления персоналом

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Отчет по оценке объекта недвижимости

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Вхождение нового сотрудника в организацию в РФ

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Организация и управление риском

29 Августа 2013