Реферат: Проблемы работы руководителя

  ПРОБЛЕМЫ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ СОДЕРЖАНИЕ:1. Введение……………………………………………………… стр.22.Теоретическая часть ………………………………………….стр.3 Концепция управления персоналом предприятия ……………стр.3Типы стратегий предприятия ………………………………….стр.5

Типы организационных структур………………………………стр.7

Стильруководства ………………………………………………стр.13

Научнаяорганизация труда …………………………………….стр.15

Стимулированиетруда ………………………………………….стр.16

Предупреждениеконфликта ……………………………………стр.17

Личныекачества руководителя ………………………………… стр.20

Путирешения основных проблем руководителя ……………… стр.23

3.Аналитическая часть …………………………………………стр.24

4.Проектная часть ………………………………………………стр.27

5.Заключение ……………………………………………………стр.30

6.Список литературы …………………………………………… стр.31

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">
ВВЕДЕНИЕУправление персоналом — это комплексное,  целенаправленное воздействие на коллективы иотдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий длятворческого, инициативного, созидательного труда для достижения целейпредприятия.

Менеджментпредприятия включает два аспекта. Первый-это определение целей организации,разработка мероприятий по их осуществлению, контроль за результатами. В данномслучае менеджмент направлен на решение материально-логических задач,организацию событий на предприятии и управление ими.

Второйпредполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. Вэтой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих ворганизации сотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы.

Первыйи второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтомупротивопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет смысла.Руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логическиерешения с одной стороны, направлять и стимулировать деятельность своихсотрудников на выполнение целей и задач организации- с другой стороны.

Переходк рыночным отношениям, приоритет вопросов качества продукции и обеспечение ееконкурентоспособности изменили требования к административно-управленческимработникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокогопрофессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах исоциально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Безвысококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадровнемыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента.

Управленческийтруд имеет свои специфические особенности:

1.<span Times New Roman"">    

участвует в созданииматериальных благ не прямо, а через других лиц;

2.<span Times New Roman"">    

в качестве предметауправленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие внем;

3.<span Times New Roman"">    

его результатом являютсяуправленческие решения;

4.<span Times New Roman"">    

средствами труда служиторганизационная и вычислительная техника;

5.<span Times New Roman"">    

это труд умственный, поэтомупрямое измерение его производительности невозможно.

Основнойособенностью работы руководителя является то, что он одновременно решаетэкономические, административные и социально-психологические задачи.

Цельюэтой курсовой работы является обосновать и систематизировать основные функциируководителя, разобрать их особенности, и постараться найти оптимальные решенияпроблем руководства предприятием, так как именно руководители ответственны зауспешную деятельность предприятия.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.Концепция управленияперсоналом предприятия.

Вусловиях становления рыночных отношений происходит медленный отход отиерархического управления с жесткой системой администрирования квзаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Возрастает рольличности работника в процессе трудовой деятельности, и управление теперьследует строить на знании мотивационных установок этой личности, на умении ихформировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передпредприятием.

Поэтомувозникла объективная необходимость разработки принципиально новых подходов кприоритету ценностей и изменения концепции управления персоналом предприятия.

Основнаяпричина этого заключается в следующем. Как известно, основой управленияперсоналом на любом уровне хозяйствования выступают отношения по поводуобщественной организации труда, элементами которой являются:

·<span Times New Roman"">       

Отношения собственности, определяющие способ привлечения человека ктруду;

·<span Times New Roman"">       

Отношения по поводу общественного разделения и кооперации труда;

·<span Times New Roman"">       

Отношения по поводу распределения продуктов труда;

·<span Times New Roman"">       

Отношения по поводу воспроизводства рабочей силы.

Междуэтими элементами существует взаимосвязь, поддерживаются строгие пропорции.Замедление темпов развития какого-либо из элементов приводит к диспропорциямфункционирования всего способа производства.

Переход к рынку связан с пересмотром всехперечисленных отношений и порождает массу противоречий. В экономике страныпроизошли следующие изменения.

1.<span Times New Roman"">    

Формирование частнойсобственности на средства производства обусловило возникновение рынка труда.

2.<span Times New Roman"">    

Изменение структурыпроизводительных сил вызвало соответствующее перераспределение занятогонаселения.

3.<span Times New Roman"">    

Взамен существовавшего ранеепринципа распределения продуктов труда «от каждого по способностям, каждому потруду» был провозглашен иной: «каждому — по желанию в пределах его материальныхвозможностей».

4.<span Times New Roman"">    

Изменились отношения поповоду обучения, переподготовки, повышения квалификации кадров.

Существенные перемены во всех элементах общественнойорганизации труда требуют пересмотра концепции управления персоналомпредприятия, а значит, уточнения методологии и построения новой системыуправления персоналом, а так же корректировок существующих технологий в этойсфере.

Современная концепция управления персоналом – « персонал-главный потенциал предприятия». В рамках данной концепции рассматриваютсяпринципы и методы управления персоналом.

Основные принципы управления персоналом с позицийсовременной концепции следующие:

·<span Times New Roman"">       

Научность- использование достижений научных дисциплин, имеющих предметамиизучения; человека, социальные общности, предприятия, труд.

·<span Times New Roman"">       

Системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов,влияющих на их поведение;

·<span Times New Roman"">       

Гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятииперсонала предприятия как главный потенциал, а каждого работника – какуникальную личность с большим потенциалом;

·<span Times New Roman"">       

Профессионализм, предполагающий наличие у работника службы управленияперсоналом адекватного образования, позволяющего эффективно управлятьперсоналом данного предприятия.

Данныепринципы реализуются с помощью соответствующих методов.

Административные

Экономические

Соц. — психологические

·<span Times New Roman"">        

Установление госзаказов

·<span Times New Roman"">        

Формирование структуры органов управления

·<span Times New Roman"">        

Утверждение административных норм и нормативов

·<span Times New Roman"">        

Правовое регулирование

·<span Times New Roman"">        

Издание приказов указаний и распоряжений

·<span Times New Roman"">        

инструктирование

·<span Times New Roman"">        

отбор, подбор и расстановка кадров

·<span Times New Roman"">        

утверждение методик и рекомендаций

·<span Times New Roman"">        

разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятий

·<span Times New Roman"">        

установление административных санкций и поощрений

·<span Times New Roman"">        

технико-экономический анализ

·<span Times New Roman"">        

технико-экономическое обоснование

·<span Times New Roman"">        

планирование

·<span Times New Roman"">        

материальное стимулирование

·<span Times New Roman"">        

кредитование

·<span Times New Roman"">        

ценообразование

·<span Times New Roman"">        

участие в прибылях и капитале

·<span Times New Roman"">        

налогообложение

·<span Times New Roman"">        

установление экономических норм и нормативов

·<span Times New Roman"">        

страхование

·<span Times New Roman"">        

установление материальных санкций и дотаций

·<span Times New Roman"">        

социальный анализ в коллективе работников

·<span Times New Roman"">        

социальное планирование

·<span Times New Roman"">        

участие работников в управлении

·<span Times New Roman"">        

социальное стимулирование развития коллектива

·<span Times New Roman"">        

удовлетворение культурных и духовных потребностей

·<span Times New Roman"">        

формирование групп, создание нормального психологического коллектива

·<span Times New Roman"">        

установление социальных норм поведения

·<span Times New Roman"">        

развитие у работников инициативы и ответственности

·<span Times New Roman"">        

установление моральных санкций и поощрений

Применениетого или иного метода управления зависит от устоявшихся норм и ценностейтрудового коллектива, а так же целей и философии осуществляемого бизнеса.

2.Типы стратегий предприятия.

Послетого как руководитель принял для себя определенную концепцию управленияпредприятием, он сталкивается с новой проблемой, какую стратегию выбрать дляданного предприятия. Это зависит от того, какая конечная цель ставится дляданного предприятия. В зависимости от этого различают:

Тип стратегии

Требования к характеристикам работников

Управленческие решения

Предпринимательская стратегия

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей детальной проработки.

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми и рисковать и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности — удовлетворяющие вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.

Планирование перемещений:

В центре — интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует обширная система различного рода процедурных правил.

Внимание на критерии количества и эффективности; сроки — кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности.

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки.

Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутренних представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области.

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли.

Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в кадрах и их наборе нет.

Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов.

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

Продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая)

Основное — спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала — довольно угнетенное.

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и длительные перспективы.

Отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники.

Оплата: система стимулов и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы.

3. Типы организационныхструктур.

Послетого как избрана стратегия предприятия, возникает вопрос: как построитьструктуру управления.

Взависимости от характера связи между подразделениями организации различаютследующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейнофункциональную и матричную.

Линейная организационнаяструктура управления.

Этоодна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главекаждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник,наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненнымиему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Прилинейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одногоруководителя, через которого по одному единовременному каналу проходит всекоманды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственностьза результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку  в линейной структуре управления решенияпередаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звенауправления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируетсясвоего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данномслучае действует  принцип единоначалия,суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения толькоодного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдаватьраспоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Схема линейнойорганизационной структуры предприятия

Директор по производству

Начальник цеха

Старший мастер

Старший мастер

Старший мастер

Начальник цеха

Начальник цеха

Мастер участка №1

Мастер участка №2

Мастер участка №3

Мастер участка №4

Мастер участка №6

Мастер участка №5

Генеральный директор <img src="/cache/referats/23154/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1041"> <img src="/cache/referats/23154/image002.gif" " v:shapes="_x0000_s1028"> <img src="/cache/referats/23154/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1035" " v:dpi=«96»><img src="/cache/referats/23154/image004.gif" " v:shapes="_x0000_s1036" v:dpi=«96»><img src="/cache/referats/23154/image005.gif" " v:shapes="_x0000_s1037" " v:dpi=«96»><img src="/cache/referats/23154/image006.gif" " v:shapes="_x0000_s1038" v:dpi=«96»><img src="/cache/referats/23154/image007.gif" " v:shapes="_x0000_s1039" " v:dpi=«96»><img src="/cache/referats/23154/image008.gif" " v:shapes="_x0000_s1040" v:dpi=«96»><img src="/cache/referats/23154/image009.gif" v:shapes="_x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1042 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1306 _x0000_s1308 _x0000_s1309">


Линейнаяструктура управления является логически более стройной и формальноопределенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый из руководителей обладаетвсей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решенияфункциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейнаяорганизационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

 

Преимущества

1.<span Times New Roman"">    

единство и четкостьраспорядительства

2.<span Times New Roman"">    

согласованность действийисполнителей

3.<span Times New Roman"">    

простота управления

4.<span Times New Roman"">    

четко выраженнаяответственность

5.<span Times New Roman"">    

оперативность принятиярешений

6.<span Times New Roman"">    

личная ответственностьруководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

 

Недостатки

1.<span Times New Roman"">    

высокие требования круководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечиватьэффективное руководство по всем функциям управления

2.<span Times New Roman"">    

отсутствие звеньев попланированию и подготовке решений

3.<span Times New Roman"">    

перегрузка информацией,множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4.<span Times New Roman"">    

затруднительные связи междуинстанциями

5.<span Times New Roman"">    

концентрация властиуправляющей верхушки

Функциональная структурауправления организацией.

Осуществляетсянекоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнениеконкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейногоуправления.

Идеясостоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросамвозлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован навыполнение отдельных видов деятельности.

Ворганизации, как правило, специалисты одного профиля объединяются вспециализированные структурные подразделения, например отдел маркетинга,плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управленияорганизацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.Отсюда и название -функциональная структура управления.

Схема функциональной организационной структуры управления

Главный менеджер

<img src="/cache/referats/23154/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1076 _x0000_s1084">


<img src="/cache/referats/23154/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1086"><img src="/cache/referats/23154/image012.gif" v:shapes="_x0000_s1085">                                        Функции управления       

Функциональный руководитель А: функция планирования, Отдел — плановый

Функциональный руководитель Б: функция организации. Отдел — организационный

<img src="/cache/referats/23154/image013.gif" v:shapes="_x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094">


                                          Исполнители

Каки линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества

1.<span Times New Roman"">    

высокая компетентностьспециалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2.<span Times New Roman"">    

освобождение линейныхменеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3.<span Times New Roman"">    

стандартизация, формализацияи программирование явлений и процессов

4.<span Times New Roman"">    

исключение дублирования ипараллелизма в выполнении управленческих функций

5.<span Times New Roman"">    

уменьшение потребности вспециалистах широкого профиля

Недостатки

1.<span Times New Roman"">    

чрезмернаязаинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2.<span Times New Roman"">    

трудности в поддержаниипостоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3.<span Times New Roman"">    

появление тенденцийчрезмерной централизации

4.<span Times New Roman"">    

длительная процедурапринятия решения

5.<span Times New Roman"">    

относительно застывшаяорганизационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно — функциональнаяструктура управления.

При  такой структуре управления  всю полноту власти   берет на себя линейный руководитель,возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов иподготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальныйаппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Вданном случае функциональная структура подразделения находится в подчиненииглавного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо черезглавного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителейслужб – исполнителей.

Схема линейно — функциональной организационной структуры

Юридическая служба Главный управляющий

Сектор социологических исследований

Технический директор

Директор по управлению запасами

Директор по маркетингу <img src="/cache/referats/23154/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1096 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123 _x0000_s1130 _x0000_s1131 _x0000_s1132 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136">


<img src="/cache/referats/23154/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1109"><img src="/cache/referats/23154/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1108"><img src="/cache/referats/23154/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1107">

                                               Подразделения       

Такимобразом, линейно- функциональная структура включает  в себя специальные подразделения при линейныхруководителях, которые помогают выполнять им задачи организации.

Линейно- функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества

1.<span Times New Roman"">    

более глубокая подготовкарешений и планов, связанных со специализацией работников

2.<span Times New Roman"">    

освобождение главноголинейного менеджера от глубокого анализа проблем

3.<span Times New Roman"">    

возможность привлеченияконсультантов и экспертов

Недостатки

1.<span Times New Roman"">    

отсутствие тесныхвзаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственнымиотделениями

2.<span Times New Roman"">    

недостаточно четкаяответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует  в его реализации

3.<span Times New Roman"">    

чрезвычайно развитая системавзаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е.тенденция к усиленной централизации.

 

Матричная организационнаяструктура управления.

Матричнаяструктура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной ипрограммно-целевой. При функционировании программно-целевой  структуры управляющее воздействие направленона выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют всезвенья организации.

Всясовокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не спозиции существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели,предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется нестолько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграциивсех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективномувыполнению целевой программы. При этом руководители программы несутответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию икачественное выполнение функций управления.

Всоответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление поотдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжениеи т.д.

Врамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управлениепрограммами, (проектами, темами).

Схема матричной организационной структурыуправления.

Акционерное общество Президент <img src="/cache/referats/23154/image016.gif" v:shapes="_x0000_s1138"> <img src="/cache/referats/23154/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1139 _x0000_s1162">


<img src="/cache/referats/23154/image018.gif" v:shapes="_x0000_s1169"><img src="/cache/referats/23154/image019.gif" v:shapes="_x0000_s1168"><img src="/cache/referats/23154/image019.gif" v:shapes="_x0000_s1167"><img src="/cache/referats/23154/image020.gif" v:shapes="_x0000_s1163"><img src="/cache/referats/23154/image019.gif" v:shapes="_x0000_s1165"><img src="/cache/referats/23154/image019.gif" v:shapes="_x0000_s1166"><img src="/cache/referats/23154/image021.gif" v:shapes="_x0000_s1164">     по вертикали                      по горизонтали

Проект №2 Производство Сбыт Снабжение Заместитель Исполнители Заместитель Исполнители

Программа (директор программы)

Проект №1

Руководитель проекта №1

НИОКР <img src="/cache/referats/23154/image022.gif" v:shapes="_x0000_s1141 _x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1144 _x0000_s1145 _x0000_s1146 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1149 _x0000_s1150 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1155 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1158 _x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1170 _x0000_s1171 _x0000_s1172 _x0000_s1173 _x0000_s1174 _x0000_s1177 _x0000_s1178 _x0000_s1179 _x0000_s1180 _x0000_s1181"> <img src="/cache/referats/23154/image023.gif" v:shapes="_x0000_s1151">


Приматричной структуре управления руководитель программы работает не соспециалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейнымруководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано поконкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будетвыполнять ту или иную работу.

Матричнаяструктура так же имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

1.<span Times New Roman"">    

возможность быстрореагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условияморганизации

2.<span Times New Roman"">    

повышение творческойактивности административно-управленческого персонала за счет формированияпрограммных подразделений, активно взаимодействующих с функциональнымиструктурами

3.<span Times New Roman"">    

рациональное использованиекадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4.<span Times New Roman"">    

увеличение мотивациидеятельности за счет децентрализации управления и усиления демократическихпринципов руководства

5.<span Times New Roman"">    

усиление контроля заотдельными задачами проекта

6.<span Times New Roman"">    

сокращение нагрузки на руководителейвысокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7.<span Times New Roman"">    

повышение личнойответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки

1.<span Times New Roman"">    

сложная структурасоподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлениемприоритетов заданий и распределении времени на их выполнение.

2.<span Times New Roman"">    

Присутствие «духа»нездорового соперничества между руководителями программ

3.<span Times New Roman"">    

Необходимость постоянногоконтроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4.<span Times New Roman"">    

Трудность в приобретениинавыков, необходимых для работы по новой программе

Созданиематричной организационной структуры управления организацией считаетсяцелесообразным в случае, если существует необходимость ос

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)