Реферат: Организация бюджетирования
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
Белгородскийинженерно-экономический институт
Кафедра экономики,маркетинга и менеджмента
<span Arial Narrow",«sans-serif»">Курсовой проект
По дисциплине: бюджетирование
На тему: «Организация бюджетирования»
Выполнила: ст-ка гр. ЭКБ-55
Руководитель: Г.З. Акимова
Белгород 2005
<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA;font-style:normal">Содержание:
1.<span Times New Roman"">
Теоретическая часть: организация бизнеса………………32.<span Times New Roman"">
Задача……………………………………………………….25Введение.
Бюджетирование-это система краткосрочного планирования, учета и контроляресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрамответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализироватьпрогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управлениябизнес-процессами.
Бюджет предприятия(Главный бюджет) представляет собойсистему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожиданияменеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций впланируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметыосновных бизнес-процессов) и системуфинансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательностиподготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на двеосновных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1)подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.
Организациябюджетирования позволяет согласоватьдеятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегическойцели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включаютплановые и отчетные (фактические) данные.
Вбюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетированияобеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижениюзапланированных финансовых показателей в результате образования, распределенияи использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания,деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования иизменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Цель и задача бюджетирования.
Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использованиеразличных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частьюфинансового менеджмента.
Бюджетирование — это процесс разработкии формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные,маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментомфинансового планирования (прогнозирования), и контроля задеятельностью компании и ее структурных подразделений.
Для организациибюджетирования должны быть решены основные задачи:
•<span Times New Roman"">
установлениеобъектов бюджетирования;•<span Times New Roman"">
разработка системы бюджетов — операционных ифинансовых;•<span Times New Roman"">
расчет соответствующих показателей бюджетов;•<span Times New Roman"">
вычислениенеобходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовуюустойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;•<span Times New Roman"">
расчетвеличины внутреннего и внешнего финансирования,выявление резервов их дополнительного привлечения;
•<span Times New Roman"">
прогноздоходов, расходов и капитала предприятия.В общей системе бюджетоввыделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.
Основнойбюджет— это финансовое, количественно определенное выражениемаркетинговых и производственных планов, необходимых для достиженияпоставленных целей.
Локальные бюджетыслужат исходной информационной базой длясоставления основного бюджета.
Главной причиной, покоторой предприятие теряет значительную часть своих доходов, несоставляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об ихпокупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированиемреального объема производства и продаж продукции (услуг).
Важное значение с позицииоптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящийпериод (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизироватьнепредвиденные финансовые потери. Подобный контрольпредполагает выявление размера отклонений фактических показателейот плановых, зафиксированных в бюджете, и принятиеоперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, иконтролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонтабюджетирования: в месячном бюджете — еженедельно; в квартальном —ежемесячно; в годовом бюджете — ежеквартально. Контроль имманентно присущбюджетированию. В процессе контроля собирают необходимуюинформацию и анализируют результаты выполнения бюджетов.
Процесс бюджетирования носитнепрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовыхпоказателей, установленных на год, в течение текущего финансовогопланирования (до наступления планового периода) разрабатываютсистему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляютмесячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантируетнепрерывность оперативного финансового планирования напредприятии.
Основная идея системы бюджетированиясостоит в том, что ключевые параметры экономической деятельностипредприятия уточняют на уровне его отдельных структурныхподразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов.Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов,прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статейбюджета предприятия (объединенных по общему признаку), запланирование и выполнение которых несет ответственностьодин из ведущих менеджеров предприятия или руководительструктурного подразделения. В рамках процесса бюджетированияруководитель центра ответственности отвечает за:
•<span Times New Roman"">
организациюпланирования и нормирования вверенного ему набора статей;•<span Times New Roman"">
правильностьпланирования соответствующих статей бюджета;•<span Times New Roman"">
контрольза выполнением плановых параметров статей бюджета;•<span Times New Roman"">
принятиерешений но устранению отклонении плановых статейбюджета от фактических параметров (если такие отклонения
превышают 5%).
По сравнению с другимиинструментами финансового планирования и управленияпредприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ1:
•<span Times New Roman"">
планируетдеятельность предприятия в целом путем координации работы ведущихспециалистов отделов и служб;•<span Times New Roman"">
оказываетположительное воздействие на мотивацию и настройколлектива;
•<span Times New Roman"">
позволяетусовершенствовать процесс распределения ресурсов;•<span Times New Roman"">
помогает менеджерам низового звена понятьсвою роль на предприятии;•<span Times New Roman"">
помесячноепланирование бюджетов структурных подразделении предоставляетпользователям более реальную информациюоб объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская истатистическая отчетность;•<span Times New Roman"">
врамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениямпредприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;•<span Times New Roman"">
минимизациячисла показателей бюджетов позволяет снизитьзатраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;
•<span Times New Roman"">
позволяетболее эффективно расходовать денежные ресурсы__________________________________________________________
1. [источник №3]
предприятия, что особенно важно в условияхдефицита денежной наличности;
•<span Times New Roman"">
служитинструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.Следует иметь в виду, чтопри внедрении системы бюджетирования у предприятия могутвозникнуть определенные трудности:
•<span Times New Roman"">
высокиезатраты на разработку и реализацию данной системы;•<span Times New Roman"">
конфликты между менеджерамиструктурных подразделений испециалистами финансово-экономических служб;
•<span Times New Roman"">
стремлениеполучить больше ресурсов для успешной реализациибюджета;
•<span Times New Roman"">
распространениенедостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.Однако эти трудности не носятобъективного характера и вполне преодолимыв процессе внедрения новой системы финансового управленияи контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителями ведущим специалистам предприятий более эффективно управлятьпроизводственно-коммерческим процессом, особенно в условияхдефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты спараметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроляи за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.
Роль бюджетов в принятии финансовых решений.
Роль бюджетов в финансовом управлении ипринятии решении определяется следующими аспектами:
•<span Times New Roman"">
помощьв планировании хозяйственных операций;•<span Times New Roman"">
координацияв деятельности различных подразделений предприятия и обеспечениегармоничности их развития;•<span Times New Roman"">
необходимостьв доведении планов до руководителей различныхцентров ответственности;
•<span Times New Roman"">
стимулирование(мотивация) труда руководителей (ведущихменеджеров) по достижению целей предприятия;
•<span Times New Roman"">
оценкаэффективности работы руководителей и специалистов.Рассмотрим данные аспекты болееподробно.
Принятие ключевых решений попланированию хозяйственных операций —составная часть процесса перспективного планирования. Процесссоставления годового бюджета предполагает его конкретизациюв поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовойбюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могутсклонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.
Составление годовогобюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции,принимая во внимание возможные изменения условий деятельностипредприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализациибудущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляетруководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, игарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющихопасность для предприятия.
При помощи бюджетов действия различныхподразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководствакаждый менеджер может принимать свое решение, полагая,что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. Вотдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречитьинтересам других ведущих специалистов отделов и служб.
Таким образом, составление бюджета вынуждаетруководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и впроцессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты.Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всехнаправлений деятельности предприятия.
Правильно составленный бюджет способствуеткоординации различных видов деятельности предприятияи обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений.Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей,побуждая их действовать в направлении достижения главной целипредприятия.
Бюджет выражает собой тепараметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которыхпри определенных условиях могут быть заинтересованы руководителиподразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причинойнеэффективной работы и противоречий между руководителями.
Если сотрудники предприятия принимали активноеучастие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаютсяк ним за помощью в управлении отделами и службами, тоони могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджетпродиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то егоисполнение может вызвать противодействие персонала и принестибольше вреда, чем пользы.
Бюджет помогает руководителям в управлениидеятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия,за которое они отвечают.
Сравнивая фактические результатыс плановыми показателями различных видов расходов, руководителимогут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плануи поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесспозволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когдаусилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышаютбюджетные значения.
Изучая причины отклонении, руководители должны знать такие недостатки, как закупка материалов низкогокачества, обязательное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормыотгрузки. Работа руководителя нередкооценивается пост успехам в исполнениибюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностейдостигать целей, намеченных вжестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того,руководитель может сам оценить своиспособности.
Бюджет представляет собой полезный инструментинформирования руководителей отом, насколько эффективно они исполняют свои обязанности пореализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достовернойинформации. Это необходимо для того,чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике.
Каждый работник должен четко понимать своюроль в исполнении бюджета, что обеспечиваетего личную ответственность за выполнение плановых показателей.С помощью бюджета высшее руководство информирует о своихнамерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четкопредставляли эти намерения и координировалисвои действия. Информация передаетсяне только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает и процессе его подготовки. Процедурыформирования и исполнения бюджетаслужат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.
Виды и содержание бюджетов.
Система бюджетирования на любом предприятиисостоит из двух ключевых подсистем:
•<span Times New Roman"">
бюджетовструктурных подразделений, составляемых по центрам ответственности(центрам финансового учета);•<span Times New Roman"">
сквозного(сводного) бюджета, характеризующего деятельностьпредприятия в целом.
Система бюджетовподразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.
Операционный бюджетвключает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработкикоторого являются более частные бюджеты: производства; продажипродукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплатытруда; амортизационных отчислений; общепроизводственных иобщехозяйственных расходов; налоговый и др.
Финансовый бюджет состоит из бюджетадвижения денежных средств и прогнозного баланса активов ипассивов (бюджета по балансовому листу).
Составлениебюджета доходов и расходов является отправной точкой процессасквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджетпредставляет собой расчетную оценку доходов и расходов, атакже их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную частьбюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходнуючасть бюджета разделяют на три составляющие:
1) доходы от реализации продукции;
2)<span Times New Roman"">
доходы от прочей текущей деятельности;3)<span Times New Roman"">
доходы по финансовой деятельности.Расходная часть состоит из текущих расходов,связанных с производством и сбытом продукции; расходов навыплату налогов; расходов по финансовой деятельности.
Необходимо отметить, что пересмотрбюджета доходов и расходов возможен в случаях:
•<span Times New Roman"">
егодефицита (превышения расходов над доходами);•<span Times New Roman"">
еслиплановая рентабельность продаж и собственного капиталанаходится, по мнению руководства, па недостаточномуровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственномукапиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.
Концентрация всехвидов планируемых денежных потоков получает отражение вспециальном финансовом документе — бюджете движения денежныхсредств. Бюджет движения денежных средств составляютв несколько этапов:
♦<span Times New Roman"">
бюджетпоступлений от реализации продукции (он необходимтакже для разработки бюджета доходов и расходов);
♦<span Times New Roman"">
бюджетпрочих поступлений;♦<span Times New Roman"">
бюджетзакупок материалов;♦<span Times New Roman"">
бюджетплатежей по оплате труда;♦<span Times New Roman"">
бюджетвыплат по общепроизводственным расходам;♦<span Times New Roman"">
бюджетвыплат по общехозяйственным расходам;♦<span Times New Roman"">
бюджетналоговых платежей (включая косвенные налоги);♦<span Times New Roman"">
бюджетвыплат по финансовой деятельности;♦ сводныйбюджет движения денежных средств.
Условия создания системы эффективного бюджетного управления.
Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности иотсутствия четких перспектив развития1.
Прежде всего данный процесс должениметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а такжевозможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалистыпредприятия затрачивают много времени.
Наиболее характерный недостатоксоставляемых бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процессбюджетирования и управления (принятия решений), сложностьформирования гибкой системы оценки результатов деятельностиструктурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).
Основные проблемы бюджетирования:
•<span Times New Roman"">
четконе обозначена концепция управления;•<span Times New Roman"">
отсутствуетуправленческий (производственный) учет;•<span Times New Roman"">
основойбюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;1. [источник №5]
•<span Times New Roman"">
процедурыучета, анализа, планирования и контроля не формализованы, неразграничена ответственность должностных лиц;•не определены принципы централизации идецентрализации.
Следовательно, для успешногоформирования и функционирования системы бюджетного управлениянеобходимо соблюдение ряда обязательных условий.
1.<span Times New Roman"">
Целесообразносоздание новой организационной структуры управленияпредприятием, определяющей права и ответственностьруководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов,влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.
2.<span Times New Roman"">
Обязательна интеграция бюджетирования сорганизационной иинформационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным являетсяподход, когда происходит закрепление организационнойструктуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а такжеситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации(документов,
регистров, отчетов и др.),которая отражает результаты деятельности предприятия в целом иего подразделений (филиалов).
3. Для успешногопланирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью ихсовместного использования всемиструктурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).
В этих целях необходиморазработать следующие внутренние нормативные документы:
•<span Times New Roman"">
положениео конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;•<span Times New Roman"">
плансчетов налогового учета;•<span Times New Roman"">
положениео формировании налоговой отчетности;•<span Times New Roman"">
положениео системе управленческого учета и отчетности;•<span Times New Roman"">
классификаторпервичных элементов производственной логистики, идентифицированных вовремени и пространстве;•<span Times New Roman"">
классификаторпервичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.4.<span Times New Roman"">
Необходимо четкое структурирование всехпроцессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результатыхозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условияпозволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительноупростить систему бюджетирования.5.<span Times New Roman"">
Внедрение бюджетированиядолжно базироваться на качественном финансовом анализе,прогнозировании тенденций рыночнойконъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:•<span Times New Roman"">
составитьнабор аналитических показателей для подразделений;•<span Times New Roman"">
обеспечитьих сопоставимость во времени и пространстве;•<span Times New Roman"">
определитьнабор стандартных аналитических форм.6. Внедрение бюджетированиясопровождается разработкой учетнойполитики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологиибухгалтерских проводок, которыеможно использовать для описания хозяйственныхситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансовогоанализа и контроля, они должны бытьдополнены системой управленческогоучета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.
7. В конечном итоге окончательный контурбюджетного управления должен включать:
•<span Times New Roman"">
формулированиецелей и задач предприятия;•<span Times New Roman"">
финансовоепланирование и контроль за реализацией планов;•<span Times New Roman"">
учети контроль результатов;•<span Times New Roman"">
расчетпараметров для анализа отклонений от плана;•<span Times New Roman"">
принятиерешений по регулированию отклонений (сохранениеположительных отклонений и устранение отрицательных).
В любом случае перед руководствомпредприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системыбюджетного управления, одновременно решив две проблемы —организационную и техническую. Обязательным условием формированиясистемы бюджетирования является разработка регламента, определяющегопоследовательность построения бюджетов, поскольку каждый из нихтребует не только согласования со смежными бюджетами, но и сдругими функциями управления предприятием.
Периодбюджетирования.
Подготовка к разработке бюджетов наследующий год должна начинаться за несколько месяцев до началаэтого года. Если бюджет основан на календарном годе, топредварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября.Бюджет может охватывать любой временной период. Однако чем большийвременный лаг выражает бюджет, тем он менее надежен. Краткосрочныйбюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражаетсодержание оперативных планов и тактические действия предприятия.
Период бюджетирования зависит от тактическихзадач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектовпроизводства и продаж, технологии и цикла производства,достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (материальных, трудовых и финансовых),уровня предпринимательского риска и государственного регулирования(налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетнаяставка банковского процента и др.).
Сезонные колебания возникают подвлиянием ряда факторов объективного характера (климатическиеусловия, возможности транспортировки сырьяи материалов, поставкиэнергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательскийспрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.
Детализированный бюджет длякаждого структурного подразделения (филиала, центраответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовойбюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он можетбыть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девятьмесяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние изних могут быть детализированы по декадам и пятидневкам. Например, втечение первого квартала с появлением новой информации могут быть измененыбюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план напервый квартал следующего года.
Данный процесс называют непрерывным, илискользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячногобюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, кактолько истекает срок бюджета предыдущего квартала. В течение года период, на который составленбюджет, будетсокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.
Итак, скользящие бюджеты гарантируютнепрерывность планирования — это не единовременное событие,происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когдаруководители чувствуют необходимость заглядыватьвперед и пересматривать планы на будущее.
Более того, вполне вероятно, чтофактические результаты будут сравниваться с более реалистичнымиплановыми параметрами, посколькуоперативные бюджеты систематически пересматривают и корректируют.
Поскольку бюджеты пересматривают в концекаждого квартала или месяца, то существует опасность, чторуководители не будут уделять достаточного внимания подготовкебюджетов на следующий период, поскольку знают, что они,возможно, изменяться в процессе ежеквартального пересмотра. Однакоданный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдатьдолжностные обязанности инструкциина каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях обюджетном управлении.
Непрерывностьбюджетирования в значительной мере обеспечивают с помощьюприменения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро иточно выполнять финансовые расчеты, проводить необходимые сравнения ипостоянно отслеживать результаты отклонений от планов.Моделируя различные ситуации, руководитель (менеджер) выбирает изнабора альтернатив наилучшийспособ действий. Еслиего не устраивают результативные показатели, то он вправеизменить свои решения и установки. Существует также специальное программноеобеспечение для бюджетирования.
Технология разработки бюджетов.
Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменногофинансового планирования и позволяет оперативно координировать и оцениватьдеятельность структурных подразделении предприятия.
С бюджета начинается процесспостановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателейв процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранениюнегативных отклонений. В состав процедур финансового управлениявключают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещениевременно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению кбюджетированию две последниепроцедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что безчеткого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действияпо привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивостии платежеспособности субъектахозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощьюбюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самимпредприятием.
На этапе первоначальнойподготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычноначинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает заподготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных,проверку информации и представление отчетов. Директором побюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента поэкономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта икоординирует деятельность отделов и служб.
Комитет по бюджету — этосоставленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, котораяможет включать и внешн