Реферат: Риск в системе менеджмента

Содержание:

Введение…………………..Глава 1 Пожелания наемного менеджера Хазик…………..

1.1.

Менеджерские риски……………….

1.2 Изменение правил собственником……………………..

1.3 Нарушение нематериальныхобязательств…………….

1.4 Нарушение компенсационного пакета…………………

1.5 Изменение требований крезультату…………………….

1.6 Потеря мотивации………………………………..

1.7 Потеря значимости……………………………………..

1.8 Совершенство в рамках масштабов…………………….

Глава 2 Функции, задачи и инструменты управления рисками……..

2.1 Понятие управления………………………

2.2

Понятие потери……………………………

2.3

Функции риск-менеджмента……………..

2.4

Понятие управление риском……………..

2.5

Классификация функций финансового управления…..Глава 3 Риски вуправленческих

решениях………….

3.1 Критерии оценки вариантов решений………

3.2

Задача…………………….

3.3

Оценка комплексного риска…………

3.4

Деление риска………………..

3.5

Задача…………………

3.6

Страхование риска………….

[1] Статья из журнала «Рисковый спектр комерческих организаций»Название статьи «Риск-менеджмент – благородное дело»…………

1.1

Выявление рисков…………….

1.2

Оценка и анализ рисков………….

1.3

Снижение рисков…………………

1.4

Контроль и корректировака…………..Выводы………………………

Список использованной литературы…………..

ВВЕДЕНИЕ

«Кто не рискует,

тот не пьет шампанского».

Все-таки оченьудивительная страна – Россия. Но еще более удивительный народ – россияне.Просто удивительна и психология русского человека. Он способен сколько угоднослушать истории о механизмах откровенного обмана, выражать сочувствиепотерпевшим, осуждать мошенников, но при этом использует первую же возможностьдля того, чтобы самому оказаться обманутым. Всем известно, сколько гневароссияне излили на голову Мавродин, и, тем не менее, сделали его своимизбранником в высший законодательный орган страны, предоставили право личнойнеприкосновенности.

В конце концов, когда человек рискует собственными деньгами – это еголичное дело. Ущерб понесет он сам. Совсем иное дело, когда деньгами рискуетруководитель фирмы, менеджер. Здесь под удар ставятся интересы многихзаинтересованных сторон – руководства фирмы, ее акционеров, местных органоввласти, налоговых органов, государства и т.д. Размеры опасности неизмеримовозрастают и, естественно, мера ответственности тоже.

Бизнес всегда связан с риском. При этом наибольшую прибыль, как правило,приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Рискобязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Какизвестно, все рыночные оценки носят вероятностный, многовариантный характер.Ошибка, просчеты – вещь обычная, поскольку все предусмотреть нельзя. Важнооплошностей не повторять, постоянно корректировать систему действий с позициймаксимума прибыли. Менеджер всегда должен предусматривать дополнительныевозможности для смягчения крутых поворотов на рынке. Главная цель менеджмента,особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшемраскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коемслучае не стоял вопрос о возможности существования самого предприятия. Опыт нетолько российских, но и западных компаний убеждает, что банкротства почтивсегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте. Отсюда особое вниманиекомандиры бизнеса призваны уделять постоянному совершенствованию управленияриском – риск-менеджменту.

Главные задачи менеджера в этой области общеизвестны: обнаружитьобласть повышенного риска, оценить его степень, разработать и принятьзаблаговременные меры, а если ущерб уже имеет место, то и способы возмещенияущерба. Распознавание, оценка, контроль рисковых ситуаций позволяют избежатьмногих потерь.

Риск в бизнесе выступает как сама сущность менеджмента. Не рискующийменеджер вряд ли чего-либо положительного добьется, хотя его подчиненные,возможно, будут чувствовать себя спокойнее. Ни один менеджер не в состоянииустранить риск полностью, но за счет выявления сферы повышенной опасности,точного ее измерения, оценки допустимого уровня риска, осуществлениянеобходимых контрольных процедур хороший менеджер всегда способен владеть ситуацией.

Повышенный риск имеет место в различных обстоятельствах: при принятомнеправильном управленческом решении, при неудовлетворительно выполненномподчиненным задании, при неудачном выборе исполнителя, при ошибках в оценкеобъема продаж продуктов, при отказе руководства фирмы принять обоснованныепредложения менеджера и т.д. Иными словами, с рисками связаны буквально всерешения или хозяйственные акции менеджера. Искусство последнего заключается вбалансировании уровней рисков и потенциальной выгоды, что и составляет существоуправления рисками. Менеджер взвешивает положительные и отрицательные стороныдействия и оценивает возможные последствия: насколько приемлем риск или онпревалирует в сравнении с потенциальной выгодой. Если реально проанализироватьвсе возможные последствия конкретного решения и на этой основе выявить весьшлейф благоприятных и неблагоприятных исходов, то почти всегда риск можносвести к минимуму.

В большинстве работ, посвященных управлению рисками в бизнесе, основноевнимание уделяется анализу механизма риска, его распознавания, форм и методов защиты от возможных потерь ит.д. Но компания может иметь прочное финансовое положение, немалые резервныефонды и, тем не менее, оказаться на гране банкротства, если имеющимися денежнымиресурсами плохо управляют менеджеры, если сотрудники компании недостаточноквалифицированны, чтобы вовремя и полностью реализовать намеченное, если в этойкомпании не налажено хорошо планирование, особенно перспективное,стратегическое, если не используются в полной мере возможности антикризисногоуправления, в частности средства защиты от рисков, иными словами, если в полноймере не используются все потенциалы современного риск-менеджмента, применяемогос учетом специфических условий российской экономики. Поэтому затронутые вышевопросы нашли адекватное отражение в предлагаемой работе.

Глава1.Пожелания наемного менеджера.

Безусловно, процесс сближения отечественной и западной практикиформализации отношений менеджеров и собственников уже пошел. Но сделаны лишьпервые шаги. Стороны пока еще только учатся фиксировать свои пожелания инакладывать на себя ограничения. Например, основными пожеланиями менеджеров ксобственнику могут быть:

·

свобода действий и самостоятельность;

·

доверие; ХАЗИК

·

прозрачность и ясность условий работы;

·

гарантии соблюдения письменных и устныхдоговоренностей;

·

контракт, детализирующий условия работы и всехвзаимоотношений;

·

четкая фиксация желаемого результата.

Вбурные времена перехода к рыночной экономике любые «островки стабильности», гдебизнес расширяется, зарплата повышается и стабильно выплачивается, не безоснований казались пределом мечты наемных работников. Поэтому с их сторонывладельцы ни малейшего давления с целью защиты своих интересов не ощущали. Ибонеизвестно, где есть еще столь привлекательное рабочее место, а очередь заворотами – вон она… Время шло, рынок навел определенный порядок. Первымипоследствиями информационной прозрачности и наличия информации типа «кто iswho» ощутили наиболее квалифицированные и динамичные сотрудники, осознавшиесвою ценность.

Однако в целом отечественный бизнес только началосознавать ценность менеджерских талантов и креативной мысли. Пока лишь отдельным менеджерам удаетсядобиться сколь-нибудь внятной письменной фиксации договоренностей ссобственниками. Если же договоренности не зафиксированы в достаточно яснойформе, то собственник по собственному желанию может менять правела игры.

Разумеется, при этом часто проявляется следующаятенденция: любые деловые взаимоотношения, в которых одна сторона имеетвозможность диктовать условия другой, не отличаются стабильностью. Особенноценные кадры будут пытаться перекупить, и если принять превентивных мер, раноили поздно эта купля-продажа совершится. Но российский собственник в своеймассе еще не убедился в этом на собственном опыте, а значит, не осозналнеобходимость учета этого обстоятельства

Однако топ-менеджеры и сами не очень активностремятся к цивилизованной практике. Так, по мнению С. Лихарева, директора попроектам в СНГ «Полден Телеком», топ-менеджеры «должны формулировать,прозрачные требования к своей работе, требовать их закрепления в контрактах свладельцами бизнеса и таким образом воспитывать их».

1.1 Менеджерские риски.

В бурный переходный период от плановой к рыночнойэкономике «пробойная сила», связи и деньги предпренимателей-собственников былигораздо актуальнее талантов менеджеров. Поэтому для отечественных менеджеровесть определенные группы рисков, которые они должны осознавать особенноотчетливо.

1.2.Изменение правилсобственником. Как отмечают многиеотечественные специалисты, менеджеры рискуют оказаться в «безконтрактномкризисе». Это означает существенное изменение правил игры со сторонысобственника, причем без всякой компенсации. Оно может касаться как морально,так и материальной стороны договоренностей. Кроме того, собственник можетизменять критерии успешности работы менеджера.

1.3. Нарушение нематериальныхобязательств.«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери матевации, когдареально покушаются на некоторые его права и полномочий. Например, когдаизначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потомначинают забираться. Когда реально изменяются правила игры. Любое ограничениеможет вызвать потерю мотивации», — говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» М. Кукушкин.

«Частая ситуация – после года или двух работыпоявиться некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороныработодателя. Когда люди не получают то, на что шли, причем часто не вматериальном, а в моральном смысле», — комментирует этот тип ситуации А. Шторх,вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО«Управляющая компания “Группа МДМ”».

1.4. Нарушение компенсационногопакета. Зачастую неотъемлемой частью всех договоренностей может являтьсянекоторый пакет: машина, медицинская страховка, столько-то дней к отпуску,мобильный телефон и пр. Некоторым отечественным собственникам свойственно оченьвольно трактовать подобные договоренности. В этом случае не пересчитанные вденьги пункты компенсационного пакета могут «исчезать», и это тревожный звонокдля топ-менеджера. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, лучше всего этоотражать в контракте.

1.5.Изменение требований крезультату. Есть нормальное изменение обстановки в динамичной жизни в бизнесе, и влюбом случае требования к успешной работе менеджера могут изменяться. Но есть ипросто расширение круга обязанностей, предъявление качественно иных требованийбез малейшего изменения в компенсационном пакете. Например, менеджерприглашается, чтобы какое-то направление в бизнесе перестало приносить большиеубытки. Через некоторое время собственник заявляет: ты плохо работаешь, почемуу тебя такая маленькая прибыль? Следующее заявление: ты плохо работаешь, у насэтот бизнес, конечно, приносит прибыль, но почему-то здесь мы не являемсялидером рынка.

Поэтому полезно зафиксировать поставленные цели накакой-то обозримый период и периодически обсуждать их вместе с компенсационнымпакетом. Это не означает, что зарплата менеджера должна непрерывно ибеспредельно повышаться, но наличие формата для регулярного обсуждения – весьмавзаимополезная практика.

Если же менеджеру удается добиться от владельцавнятной фиксации его пожеланий, то после этого следует оценить свои возможностии способности решить эту задачу.

1.6. Потеря мотивации. Ситуация снижениямотивации встречалась у многих успешных менеджеров, сделавших себя напреодолении шока 1998 г. Попав в относительно стабильную ситуацию, многие из них начинают испытыватьчувство неудовлетворенности. До 1998 г. был интересный период стремительногороста, новые ситуации, относительно простые условия вхождения в растущий рынок,развитие. В то время многим удалось заложить фундамент и начать формированиетехнологий своей работы. Потом наступил шок. Начался авральный период, когдавсе нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Первое несколько месяцев– процесс переосмысления и выживания (бизнеса, структуры, сохранения долирынка), затем захватывающий этап выхода на новые рубежи.

Постепенно все стабилизируются. Вначале менеджер,конечно, доволен: он создал механизм, который работает без сбоев, всеразвивается нормально, цифры, которые были заложены, достигаются. Ноодновременно менеджер начинает осознавать, что это понятная и выверенная, онаприменима к этому рынку, который, в свою очередь, тоже предсказуем. Тренд урынка позитивный, и его задача – сохранить свою долю в рынке. Потом думающийменеджер понимает, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, естьопределенный ресурс решений. В этот момент наступает скука и начинается потерямотивации. Кроме того, хорошо отлаженный механизм создает ощущение, что отсамого менеджера, в сущности, не так уж много и зависит.

1.7. Потеря значимости.Восприятиесобственников своей компании как системы с большим запасом прочности можетвлиять и на отношение собственника к конкурентным наемным менеджерам. Когдафирма находиться в стадии «героической борьбы» и становления бизнеса, всеближайшие наемные топ-менеджеры воспринимаются как незаменимые соратники исподвижники. До стадии расцвета и стабилизации организации требуется многотворчества, пионерных решений, умения решать и брать на себя ответственность.По мере формирования технологий и механизмов собственник может прийти к выводу:присутствие в компании того или иного менеджера, строго говоря, уже ничего неопределяет. В этой ситуации у него может появиться идея «задвинуть» и дажезаменить большинство топ-менеджеров. Прежние соратники стоят дороже, они видятв лидере пусть неординарного и масштабного, но «земного» человека, со своимисильными и слабыми сторонами. Для новых он «полубог», счастье просто поговоритьс ним. А собственник и должен быть как царь на троне, недосягаем, велик инепогрешим. Новые, они вообще менее требовательные и более «голодные», а посемузначительно более удобный и т.д. Формальные причины «задвигания в угол» иустранения прежних соратников, естественно, будут другие, если вообщесобственник станет затруднять себя какими бы то было объяснениями. ХАЗИК

Известен постулат: «Опираться можно на то, чтоспособно оказывать сопротивление». Но когда наступает некоторая стабилизация,очень многим начинает казаться: теперь-то механизм работает, и можно себепозволить поработать с более покладистыми. Работать-то, конечно, можно – покабизнес не окажется в серьезном кризисе. Конструктивный менеджер должен быть«разумным параноиком» и всегда помнить о принципиальном различии между собой исобственником, а, следовательно, предвидеть подобное развитие ситуации.

1.8.«Совершенство в рамках масштабов». Зачастуюзнания и навыки топ-менеджера по качеству становятся близкими к совершенству вмасштабах конкретного рынка (так называемое совершенство в рамках масштабов).Улучшать свои знания и навыки можно по многим направлениям, но реальная работаэтого требует. Возникает положение, когда «дальше расти некуда», не видно новыхпрофессиональных вершин, к которым нужно стремиться.

С одной стороны, желанное для многих состояние, и наэтом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупныхнеудач. Но, с другой стороны, если потенциал роста еще достаточно велик. Аокружающая среда не дает возможности реализовать его, то нарастает ощущениевнутренней неудовлетворенности.

Сложно сказать, для кого эти риски больше: длятоп-менеджеров или для менеджеров среднего звена. У первых больше возможностейразнообразить свою деятельность, чем у вторых, где более реально достижениепредела внутри определенной специальности, а вырасти до руководителя следующегоуровня человек в силу каких-то причин не может.

Однако есть также ограничения карьерных возможностейтоп-менеджера, обусловленные тем, что существует сравнительно небольшоеколичество компаний, которым «по плечу» нанять специалиста высокого уровня. Вэтом смысле положение «топов» – особенное. Конечно, нельзя сказать, чтоменеджера среднего звена всегда есть масса вариантов сменить работу. Но науровне топ-менеджмента выбор может быть ограничен еще и физически – количествомкрупных компаний, в которых предусмотрена позиция соответствующего уровня.

Глава2. Функции, задачи и инструменты управлениярисками.

2.1Управление – этонеотъемлемая часть любой сознательной деятельности. Оно состоит из процессовформирования цели, принятия решений, планирования, организации, лидерства иконтроля за всеми видами используемых ресурсов. Управление в бизнесе имеетспецифические цели: рост совокупного благосостояния владельцев фирмы, ееприбыли, развитие, служение обществу, выполнение правительственных заданий идр. На разных этапах жизненного цикла фирмы могут иметь комбинированные цели,представляющие собой различные сочетания перечисленных и некоторых другихцелей. Существует особая, постоянная цель фирмы, без достижения которой другихцелей достичь невозможно, — выживание. Причем причиной ликвидации фирмы могутбыть самые разные обстоятельства, как случайный, так и сознательно созданные.Управление в бизнесе, большом или малом, — это комплексная деятельность,состоящая из согласованного выполнения функций.

В последние десятилетия управление рисками сталисчитать не только самостоятельной функцией, но и функцией, значение которойпостоянно и быстро растет. Управление рисками, или риск-менеджмент, — это тачасть деятельности руководителей фирмы, которая направлена на экономическиэффективную защиту фирмы от нежелательных сознательных и случайныхобстоятельств, в конечном счете, наносящих материальный ущерб фирме. Управлениерисками, как и всякая управленческая деятельность, имеет логический аспект(принятия решений) и свою процедуру. Теоретически сущность риск-менеджментасостоит в приложении концепций общего управления к специфической областидеятельности. Соответственно управлениерисками можно определить как процесс выработки и осуществления решений, которыеминимизируют широкий спектр влияния случайных или запрограммированных событий,в конечном счете, наносящих существенный материальный ущерб фирме.

Еще один из самых первых теоретиков управленияфранцузский инженер Анри Файоль перечислил базовые управленческие функции.

Сегодня, как уже отмечалось ранее, значение одной изних – функции обеспечения безопасности – все более растет, а сама функциятрансформируется в функцию управления не столько безопасностью, сколькоопасностью и возможностями неблагоприятного развития событий. Дело в том, чтопо сравнению с началом века темпы изменений и масштабы потерь возрослинастолько, что стало важным «тренировать» организацию на общуюпредусмотрительность и способность и способность выживать. Это стало даже болееважным, чем наращивать просто, отрабатывать и компенсировать негативныефактические события. В современных условиях зачастую жизненно важно обнаружитьрост вероятности таких событий на ранних этапах их зарождения, ибо незамеченныйпереход через различные критические точки не возврата может означать дляриск-менеджера и высшего руководства фирмы переход на этап не просто управлениянеблагоприятной ситуацией, а сразу на этап сокращения потерь при банкротстве.

Возможности маневрировать при управлении рискомвелики, и эту проблему мы рассмотрим ниже. Управление рисками, илириск-менеджмент, может быть определенокак деятельность по диагностике, идентификации, измерению и целенаправленномувлиянию на уменьшение потенциальных потерь коммерческой организации. Здесьважны все составляющие этого процесса, ибо по мере усложнения материальной исоциальной среде, в которой человек вынужден вести, свой бизнес, растетощущение большей вероятности потерь, а для деловой активности вредны инедооценка рисков, и их переоценка. Если опасность ощущается, как слишкомбольшая, то предприниматели не входят в бизнес, не ведут производства, несоздают рабочих мест упускают потенциальный доход. Если же возможность потерьигнорируется или занижается, то это может привести к убыткам, потере бизнеса(банкротству), цепи неплатежей, снижению деловой активности, сокращениюзанятости. Иначе говоря, отношение разное – последствия одинаковы. Это даетоснование говорить об однородности риска с точки зрения управления.Риск-менеджмент позволяет не только снизить потери, если они произойдут, но иболее эффективно вести бизнес. Освобожденная от излишних опасений коммерческаяорганизация (фирма) может более агрессивно и экономично осуществлять нормальнуюработу. Кроме того, качество принятия управленческих решений, например, поновым инвестициям, освоению новой продукции, входу на новый сектор рынка и т.д.может повыситься, если рисковая обстановка этих решений и их альтернатива будутоценены заранее. Таким образом, управление рисками в условиях современной рыночнойэкономики затрагивает жизненно важные аспекты любой экономически активнойцелостность единицы.

«Общение» с риском не зависит от желанияруководителей: если они будут игнорировать риски, это будет означать, что онипринимают риски на уровне их естественной вероятности; если же будут вести себяактивно, вероятность наступления нежелательных событий можно снизить. Вопросеще в том, какова стоимость этого снижения, сколько стоит та стабильность идополнительная экономическая эффективность, к которым в принципе ведетрассматриваемая деятельность. Управление этой сферой, как и любое управление, вбольшинстве случаев должно быть экономически эффективным, т.е. ориентированнымна получение желательных результатов на приемлемом уровне издержек. При этомследует отличать нормальную управленческую работу по риск-менеджменту отуправления в экстремальных ситуациях. Во втором случае вопрос об экономическойэффективности зачастую уходит на задний план, уступая место решениям о жизни исмерти.

Риск существует там, где есть неопределенностьбудущего, т.е. практически везде. Поскольку нежелательные последствия рискасопровождают бизнес всегда, то индивидуумы, группы, сообщества, организации ит.д. создали довольно много методов работы с рисками, т.е. работы по уменьшениюпотерь.

2.2.Потери – этопостоянный факт жизни вообще и жизни коммерческих организаций (бизнеса) вчастности. Всякий, кто предпринимает какое-либо активное действие, неизбежновстречается с экспозициями возможных потерь имущества, дохода, средств навозмещение ущерба другим людям и организациям, здоровья и даже самой жизни.Любое предпринимательство – это, в сущности, игра на соотношении рисков исоответствующих потенциальных благ, прибыли и риска. Чистая предпринимательскаяприбыль – это, в конечном счете, и есть компенсация риска, на который чащевсего сознательно, а иногда и неосознанно идет предприниматель.

Область знаний и деятельности, противостоящаяпотерям – и есть управление рисками, или риск-менеджмент. Цель этойдеятельности состоит в том, чтобы рационально минимизировать разрушительныепоследствия потерь.

2.3.Функциириск-менеджмента определяют по-разному. В специальной литературе встречаются«узкие» определения этой деятельности как части управления программойстрахования фирмы от имущественных, персональных рисков и рисковответственности. Наша точка зрения более близка к «широкому» определениюриск-менеджмента, поскольку управление коммерческой организацией включает нетолько материальную и финансовую составляющие, но и широкий спектр задач социального,экономического, психологического характера. В то же время риск-менеджмент – этоодна из специализированных функций управления, которая стала осознаваться кактаковая по мере усложнения деловой среды, усиления конкуренции, усилениятурбулентности экономики, увеличения масштабности потерь в случае наступлениячрезвычайных непредвиденных ситуаций и появления технических средствнаблюдения, обработки данных и мониторинг рисков. Во времена авторафункционального подхода в управлении Анри Файоля, риски относились в основном к таким сферам, где господствовалотрадиционное страхование. Финансовые потери в те времена бывали оченьзначительными, но к концу XX в. этимасштабы и стоимость страхования стали настолько велики, что постоянная работаособых профессионалов стала экономически оправданной. Это привело к тому, что всамой середине века, в 1950 г., с возникновением профессиональной Ассоциациириск-менеджеров – эта профессия была признана, и связанную с нею работутеоретики стали выделять в отдельную функцию управления.

Итак, управление риском – это одна из функцийуправления. Как и прочие функции, она должна обеспечивать движение организациик ее систематизирующим целям. Вопрос о целях коммерческой организацииобсуждается уже около полутора веков, и до сих пор не утратил своейсодержательности и некоторой спорности. Дело в том, что различные цели фирмы(прибыль, рост, служение обществу, максимизация богатства, благосостоянияакционеров, текущая рыночная стоимость фирмы и т.д.) независимо и их значение дляфирмы изменяется в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикланаходится фирма или продукция. В целях данного исследования нам наиболее близкоследующее определение генеральной цели фирмы. Целью фирмы, в конечном счете,является устойчивый долгосрочный и гармоничный рост благосостояния сообщества,имеющего интересы в данной фирме. Для того чтобы на протяжении своей жизнирегулярно достигать этой цели, коммерческая единица должна постоянно добиватьсяболее приземленной цели, а именно выживать в столкновениях с потенциальнымипотерями. Кроме выживания руководствофирмы может ставить и задачу предотвращения разнообразных потерь, которые могутпрерывать производственный процесс, замедлять рост, ослаблять финансовую мощь,снижать прибыли, уменьшать денежные притоки и т.д. Короче, риск-менеджментзанимает важное место в генеральном управлении, – минимизирует потери отсовокупности опасностей, с которыми сталкивается коммерческая организация. ХАЗИК

В определениях и исследованиях сферуриск-менеджмента ограничивают только случайными потерями. Это историческисвязано с тем, что данная сфера управленческой науки вышла из теории и практикистрахования и техники производственной безопасности. Здесь имеют дело восновном с уже упоминавшимися чистыми рисками, при которых возможны только дваисхода: потери и отсутствие потерь. Наилучшее, чего может добиться организацияили физическое лицо при работе с чистым риском, — сохранить статус-кво. Этокасается таких событий, как природные бедствия, технические аварии, заболеванияперсонала и защита от обвинений в суде. На наш взгляд, это устаревающий подход.В реалиях современности нельзя упускать такие выходящие за рамки «узкого»подхода явления и экспозиции, при которых возможны три исхода, а не два:потеря, выигрыш, отсутствие потери и выигрыша. Выигрыш – это «спекулятивный»риск. Многие риски в бизнесе являются именно спекулятивными. Весь бизнес наэтой основе можно даже определить как деятельность по оценке и принятию рисковв надежде получить выигрыш. Продвижения новой или усовершенствованной продукциина рынок, снижение цены для привлечения новых покупателей, покупка или продажафинансовых инструментов и многое другое предприниматель делает именно встремлении к выигрышу. Но ведь на этом деле можно и проиграть, причемпроиграть, даже не совершив ошибки. Такова природа делового риска. Изменениеэкономических законов может быть неблагоприятным, непредсказуемым или ожидаемоблагоприятным. Общеэкономическая или отраслевая рецессия и кризис могут оказатьсядля кого-то и выгодными. Тот, кто умеет чувствовать и диагностироватьспекулятивный риск и готовится к потрясениям, в эпоху катаклизмов может нетолько выживать, но и преуспевать, способствуя тем самым выходу экономики изкризиса. Этот класс рисков вряд ли стоит исключать из сферы интереса иответственности системы управления рисками в коммерческой организации.

Другая теоретическая крайность состоит в том, чтосферу упомянутой ответственности включаются вообще все риски организации. Этотподход очевидно неправильный. Стратегические ошибки при принятии решений навысшем уровне управления организацией могут разрушить ее, но за нихриск-менеджер как таковой отвечать не может. Хотя и здесь имеющиеся у него опыти квалификация обнаружения и анализе опасностей могут пригодиться. Отсюдаследует, что хотя риск-менеджер не является высшим руководителем организации,он находиться в первых рядах помощников высшего руководства.

Итак, современные организации в бизнесе нуждаются вуправлении рисками всех типов, но риск-менеджмент не покрывает полностью ниодного из этих полей. Соотношение между множеством видов риска с точки зренияриск-менеджера показано нами на рис. 1. Вряд ли возможно эффективно управлятьтолько чистыми и только спекулятивными рисками, они часть одного и того же –системы рисков, рискового профиля данной организации. Для принятия решенияздесь нужно знать общую способность организации к выживанию в случае потерь, атакже распределение ее активов по экспозициям всех видов риска. Функцияуправления риском чрезвычайно близка к комплексу функций финансовогоуправления. Деятельность по финансовому управлению осуществляется в системахадминистративного управления постоянно и функционально.

Рис. 1Соотношение между видами риска с точки зрения риск-менеджмента

Чистые риски

Спекулятивные риски

СФЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Управляемые чистые риски,

входящие в программу

риск-менеджмента

Управляемые спекулятивныериски,

входящие в программу

риск-менеджмента

Пренебрегаемые риски (управляемые в принципе, но не входящие в программу

риск-менеджмента данной организации)

Неуправляемые в принципе, неосознанные или неизвестные риски

2.5.Современность влияет скорее наметодологию и развитие технического обеспечения финансовой деятельности, чем наее организацию. Поэтому классификация функций финансового управления почти вовсех организациях приблизительно одна и та же.

1.

Функции, ведущие к ликвидности:предсказание денежных потоков; поиск и мобилизация фондов извне; мобилизация иоптимизация внутренних фондов; управление внутренними денежными потоками.

2.

Функции, ведущие к прибыльности:контроль за издержками; ценообразование; прогнозирование прибылей; измерениетребуемой доходностей.

3.

Интегрирующие управленческиефункции: прогнозирование параметров в

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Влияние структуры холдинговых компаний на ее эффективность

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Управление развитием предприятия

29 Августа 2013