Реферат: Технология управления персоналом организации

ОмФинЮТ

Курсовая работа

по дисциплине: Управление Персоналом

на тему: “Технология управления персоналоморганизации”

Выполнил:студент гр. М-11

ЕрлинВ.О.

Проверила:Сорокина Н.В.

Омск-2005

Содержание:

I.

Введение

II.

Основная часть.

1.

Наем, отбор и прием персонала

2.

Подбор и расстановка персонала

3.

Деловая оценка персонала

4.

Социализация, профориентация и трудовая адаптацияперсонала

5.

Высвобождение персонала

6.

Автоматизированные информационные технологииуправления персоналом.

III.

Практическаячасть.

IV.

Заключение.

V.

Списоклитературы.

Введение

Управление персоналом – жизненно обусловленнаястратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельнуюструктуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

Какоказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек сего потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Управление персоналом, каксоциальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческойпотребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне –уровне человеческих организаций.

В связи с этим меняютсяотношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными,между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналуорганизации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачиваетих лицом к человеку, персоналу организации.

Управление персоналомсосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.

Оно в целом касаетсяруководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Крупные, средние и малыефирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранятьздоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу отвложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные иличеловеческие.

“Технология управления персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлениюперсоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строитьсвою деятельность”.

Итак, грамотная,профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основойэкономической эффективности работы фирмы.

Управление персоналом какпроизводственная, экономическая наука является основой экономического роста, каккаждой фирмы, так и всего государства в целом.

Цель курсовой работы –изучение технологии управления персоналом, а именно рассмотреть весьтехнологический цикл работы с персоналом организации, начиная с поступления наработу и кончая увольнением, также разработка технологии управленияперсоналом на примере организации –ООО “ОмскМобил-ТелеКом”, магазин “Резиновый” (фирменныймагазин “GOODYEAR”)

Основная часть.

1. Наем,отбор и прием персонала.

Основной задачей при приемена работу персонала является спроса на работников в качественном иколичественном отношении.

Наем на работу– это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающихкачествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Спривлечением на работу начинается управление персоналом.

Существует два возможныхисточника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, доэтого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешнихисточников привлечения персонала приведены ниже в таблице.

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста

Повышение степени привязанности к организации.

Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации.

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

“Прозрачность”кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Возможность избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда.

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженности или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбор.

Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счетвнутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрацииорганизации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов можетпозволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшеераспространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайнозашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи;лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебныезаведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления порадио и телевидению; профсоюзы.

При обращении кспециализированным организациям, занимающимся наймом, подготовки персонала,аналогично найму временным работникам, принимаемые работники не являютсявременными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которомузадают заранее подготовленные вопросы.

Например:

1.

Каковыдолгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к ихдостижению?

2.

Каковы целикандидата в жизни, не связанные с работой. На последующие пять лет?

3.

Что он реальнохочет в жизни?

4.

Почему онзаинтересован в получении этой работы?

5.

Что для негоболее важно: деньги или работа, которая нравится?

6.

Каковы основныесильные и слабые стороны кандидата?

7.

Как бы друг могописать кандидата?

8.

Что побуждаеткандидата прикладывать наибольшие усилия?

9.

считает ли он,что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10.

Почему именноэтот кандидат должен быть принят на работу?

11.

За сколько днейкандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

12.

Планирует ли онпродолжать образование?

13.

Как он работает встрессовых условиях?

14.

Какие изпредыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15.

Что являетсянаиболее важным для кандидата в работе?

В ряде отечественныхорганизаций разработаны специальные анкеты претендента на должностьспециалиста.

Оценка качества набранныхработников (Кн,%) рассчитывается следующим образом:

Кн = (Рк+ Пр+ Ор): Ч,

Где Рк– усредненный показатель качества выполняемой работынабранными работниками, %; Пр– процент новых работников, продвинувшихся в течение одного года; Ор– процент новыхработников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее числопоказателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Рк рассчитан поряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен80 %), Пр= 35% и Ор=85%. Тогда

Кн= (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%

При замещении вакантнойдолжности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

·

Разработкатребований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами,имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

·

Широкий поискпретендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно большекандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

·

Проверкапретендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших.Которая проводится кадровой службой;

·

Отбор надолжность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляетсяруководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных провероки испытаний.

В проведении отбора участвуютлинейные руководители и функциональные службы. Эти службы Укомплектованыпрофессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительномэтапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должностии выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Отбор кандидатов на вакантнуюдолжность производится из числа претендентов на вакантную должностьруководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качествкандидатов (общественная гражданская должность, отношение к труду, уровеньзнаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми,умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать иреализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое,морально-этические черты характера).

Конечное решение при отбореформируется на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. Накаждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются отпроцедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалист отдела кадров или линейныйруководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общиеправила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента,оценку его внешнего вида и т.д. После этого заявитель направляется на следующуюступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента надолжность. Претенденты должны заполнить бланк заявленияи анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должнызапрашивать информацию, более всего влияющую на производительность трудакандидата. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отборавыявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителяминимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опытахарактеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнениедолжностных нагрузок; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок; 5) круглиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок иполучении дополнительной информации. Круг вопросов, на которые стремится получитьответ фирма, находится в анкете. Однако в одних случаях кадровые службы и руководствофирмы полагаются на анкеты, в других уточняют нужные сведения в процессесобеседования.

Беседа по найму.Существует несколько видов по найму: проводимые по схеме;слабоформализованные; выполняемые по схеме. В процессе беседы происходит обменинформации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки,уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка –тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минутбеседы. Во время беседы следует учитывать: 1) внимательно слушать, что и какговорит заявитель; 2) следить за поведением заявителя, стараясь получитьнаиболее полную информацию о поступающем; 3) помнить о требованиях,предъявляемых характером работы; 4) решение следует принимать, только имея всю нужнуюинформацию; 5) беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являютсяважными критериями вопросов. Эти вопросы отражаются в анкете по приему наработу.

Тестирование.Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору,являются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимыхдля эффективного выполнения заданий напредлагаемом месте.

Перечень тестов для отбора работников при приеме наработу

Наименование тестов

Категории тестируемых работников

Линейные руководители

Функциональные руководители

специалисты

1.

На определение творческого потенциала работника

2.

На определение трудностей во взаимоотношениях

3.

На определение авторитета работника

4.

На наличие организаторских способностей молодого руководителя

5.

На определение пригодности к работе руководителем

6.

На определение способности быть предпринимателем

7.

На конфликтность характера

Проверкарекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме наработу кандидата можно попроситьпредставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Еслиесть необходимость проверки биографических данных, более приемлемойальтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, стем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы иобразование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявителизаполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины длятакого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводукомпенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.

Принятие предложения о приеме.Прием на работу заканчивается подписанием двумясторонами трудового контракта.

2. Подбор ирасстановка персонала.

Подбор и расстановка кадров –одна из важнейших функций управленческого цикла. Выполняемых руководящимисоставом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадровсопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. Откачества выполнения этой функции во многом зависит эффективность работыорганизации.

Под подбором и расстановкойперсонала понимается рациональное распределение работников организации поструктурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятойв организации системой разделения и кооперации труда. С одной стороны, испособностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников,отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.

Подбор и расстановка кадровосновывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качествпретендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

·

установлениевозрастного ценза для различных категорий должностей;

·

определениепродолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участкеработы;

·

возможностьизменения профессии или специальности, организация систематического повышенияквалификации;

·

состояниездоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должныспособствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которымипринимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, атакже смены места приложения труда в рамках организации, так как застой(старение) кадров. Связанный с длительным пребыванием в одной и той жедолжности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для подбораи расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадроваяполитика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационныхкомиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции;личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулирование труда; Положениео подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные места на предприятиидолжны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановкаперсонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетомобъема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующихусловий:

·

равномерная иполная загрузка работников всех служб и подразделений;

·

использованиеперсонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизацияфункций исполнителей. С тем чтобы работник ясно представлял круг своихобязанностей, хорошо знал выполнить порученную ему работу);

·

обеспечениенеобходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежнымипрофессиями;

·

обеспечениеполной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точные учет ееколичественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы,которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального разрешенияперсонала в зависимости от выполняемой работы. Целью рациональной расстановкикадров является распределение работников по рабочим местам, при которомнесоответствие между личностными качествами человека и предъявляемымитребованиями к выполняемой им работе является минимальными без чрезмерной илинедостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбораи расстановки работников в организации,их продвижения можно рекомендовать профильныйметод.

Основу профильного методасоставляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой имработы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Показателидолжны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждыйуровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть такжеохарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровенькачеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть, требованияобусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а такжекачества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований,обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего этуработу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к даннойработе или о необходимости привести их соответствие друг с другом.

В результате анализа данныхотбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. Призаполнении таблицы необходимо использовать такие показатели как: показателиуровня квалификации; показатели деловых качеств; показатели работоспособности;показатели качества выполняемой работы; показатели стиля и методов работы;показатели, характеризующие аналитические способности; показатели участия винновационной деятельности; показатели дисциплинированности; показателипсихологической совместимости с коллективом.

Важным условием формированием трудового коллективаявляется соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формированиеколлектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыканияего в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов,дает разные типы увлечений. Становится более жизнеспособным. Младшие поддаютсявлиянию старших. Подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановкаперсонала в рамках коллектива – одно из действенных средств ростапроизводительности труда, улучшения использования трудовых, материальных иденежных ресурсов.

3. Деловая оценкаперсонала.

Деловая оценка персонала– это целенаправленный процесс установлениясоответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций исвойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степениуказанного соответствия решаются следующие основные задачи:

·

выбор места ворганизационной структуре и установление функциональной роли оцениваемогоработника;

·

разработкапрограммы его развития;

·

определениестепени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление еевеличины;

·

определение способоввнешней мотивации работника.

Для того чтобы не допуститьошибок (нереалистичность деловой оценки персонала, вызванная объективными илисубъективными несоответствием оценщика, такие как ошибка экстремальности,пристрастия и т.д.) деловой оценки персонала необходимо выполнять следующиеобязательные мероприятия:

·

разработкаметодики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может бытьприобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

·

формированиеоценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемогосотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии,а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

·

определениевремени и места проведения деловой оценки;

·

установлениепроцедуры подведения итогов оценивания;

·

проработкавопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

·

консультированиеоценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методикиделовой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведенияоценки. Можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1)

сборпредварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника состороны субъектов оценки;

2)

обобщениеинформации, полученной на предыдущем этапе;

3)

подготовкаруководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4)

проведениеоценочной беседы и подведение ее результатов;

5)

формированиеруководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и егопредставление в экспертную комиссию;

6)

принятии решенийэкспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертныхзаключениях.

Главным действующем лицом воценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность иполноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, ипроводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:коллег и работников, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемымисотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а такжерезультаты самооценки работника.

Центральным вопросом любой деловой оценки являетсяустановление ее показателей. При всемногообразие показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:результативность труда; условия достижения результативности труда;профессионально поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различить “жесткие” и “мягкие”показатели. К “жесткие” показателям можно отнести производственную системуорганизации, подразделения систему управления, имеющие взаимосвязь с внешнимокружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агент,ремонтные службы. Эти показатели легко измеримы и охватываются информационнойсистемой организации.

“Мягкие” показатели оценкиопределяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются вподразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата(исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов трудапонимаются способности или желание к выполнению общихфункций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и поотношению к самому себе: планирование деятельности, учет и контроль хода работыи др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, каксотрудничество и коллективизм в работе. Самостоятельность в решении тех илииных задач и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведениебыло действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение вкачестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенныхрезультатов.

Личностные качества, эти особенности применения личностных свойств в качестве показателейоценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательномсочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросовпри проведении деловой оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иныепоказатели.

Метод шкалирования(графического шкалирования рейтингов). Предполагает больноеопределение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степеньвыраженности показателя. Этот метод удобен и экономичен. Но есть и проблемы,связанные с широкой интерпретацией у оценщика числового обозначения. Чтобыснизить субъективизм, используют другую его разновидность – метод шкалированиярейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируютсяподробным описанием образа действий, соответствующему данному числовомузначению.

Простым и удобным методомявляется метод альтернативногоранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки покаждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю “добросовестноевыполнение заказов”: сотрудник 1>2>3… т.о. последний работник –работающий с наихудшим рейтингом. Недостатки этого метода: ненормируемая шкалаоценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции междудвумя оцениваемыми объектами: разница между сотрудниками 1 и2 может быть большой, а между 2 и 3 –незначительно.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не используетсистематизированные способы измерения. Оценщику предлагается переченьвысказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие илинесоответствие конкретного высказывания этому образцу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различныхсотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнениесотрудников друг с другом. Иногда сталкиваются со случаями, когда руководительподразделения завышает оценки своих сотрудников. Для устранения такого явленияиспользуется метод заданногораспределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с нимзаранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам,например: 30%-средний, 10%-низкий рейтинг и т.д.

Наряду с вышеперечисленнымиметодами в практике деловой оценки используется подход. При которомпредварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подходаширокое распространение получил методуправления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов иэффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника вдостижение целей организации.

4. С

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Финансовый менеджмент организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Влияние внешней среды на принятие управленческих решений

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Социально-психологические методы управления и проблемы их использования

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Становление и развитие менеджмента в США

29 Августа 2013