Реферат: Набор и отбор персонала для организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

филиал в г. Вологде

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление персоналом»

на тему: «Набор и отбор персонала для организации»

Студент: ________ Специальность: 062100

Курс: 4_____________________

Группа: 2________________

Проверил:

________________

Вологда

2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ… 3

1.ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНА… 4

1.2.

Источникипривлечения персонала… 4

1.3.

Методы наборакадров… 6

2.ОТБ0РПЕРСОНАЛА..… 9

2.1.Принципы и критерии отбора… 10

2.2.

Процесс отбораперсонала… 12

2.3.

Особенностипрофессионального отбора на государственную

службу вРоссии… 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ… 32

Приложение… 33

ВВЕДЕНИЕ

В нашей стране на протяжении долгихлет при назначении на должностьпрофессионализми компетентность уступали идеологическим мотивам.

На современном этапе набор и отбор персонала являетсяприоритетной задачей. В настоящее времяразработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеальносоответствовать модели организации, длякоторой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезнаяработа по составлению научно-обоснованныхпрофессионально — квалифицированных требовании к должностям.

Целью данной работы является изучение процессапрофессионального набора и отбора персонала для организации в целом и нагосударственную службу в частности.

Задачи, которые ставятся принаписании курсовой работы:

•

Изучить источникипривлечения персонала;

•

Проанализировать особенности профессионального отбора на государственнуюслужбу в России;

•

Рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров на государственнуюслужбу.

Предметом исследования являются приемы и методы,которые применяются в организации (а также приприеме на государственную службу) для удовлетворенияспроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, ирешение которых будет способствоватьосуществлению намеченных целей.

1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Любая организация практически всегда испытываетпотребность в персонале. Необходимостьпривлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятийс общеорганизационной стратегией; выборварианта привлечения; определение перечня требованийк кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практическихдействий по привлечению персонала

В процессе набора и создания резерва работников длязанятия вакантных должностей организацияудовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу — это ряд действий, направленных напривлечение кандидатов, обладающихкачествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией(16 стр. 313).

С привлечения на работу персоналаначинается управление персоналом.

1.2. Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов каквнутри фирмы, так и за ее пределами. В нашейстране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы;объявления в газетах; учебные заведения (школы,техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио ителевидению; профсоюзы. Например, в США,источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:

продвижении

Рекомендации друзей иродственников

Рекомендации консультативных фирм,

специализирующихся на поиске и

Объявления, реклама

Различные источники внутри компании

Инициативные письма — обращения оприеме на работу

Инициативные звонки по телефону вкомпании

Прочие

24%

23%

персонала

21%

13%

<img src="/cache/referats/19199/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1027">Всего: 100 %

Внутренниеисточники привлечения персонала — наемперсонала за счет внутренних источников во многомзависит от кадровой политики администрации организациив целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Егопреимущество в том, что появляются шансыдля служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат вколлективе. Привлекают и низкие затраты напривлечение кадров. Уровень оплаты в организацииостается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда).Происходит рост молодых кадров данной организации,быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.(7, стр.194)

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяетобеспечить «прозрачность» кадровойполитики, высокую степень управляемости, возможность планирования данногопроцесса и целенаправленного повышения квалификацииперсонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом уработников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самогопретендента, то повышается рост производительноститруда.

Организация, производящая набор персонала за счетвнутренних источников привлеченияпретендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостаткамивнутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов,снижение активности рядового работника,претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случаепоявления нескольких претендентов на должность.Кроме того, не удается полностью удовлетворитьколичественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку илиповышение кадров, что требует дополнительныхзатрат.

Внешние источники привлечения персонала — внешние источники привлечения персоналапозволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютнаяпотребность в кадрах. Новый человек,как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутриорганизации. Появляется новый импульсв развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешнихисточников являются: большие затраты напривлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых состороны, способствует росту текучести кадров; появляетсявысокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации;блокирование возможностей служебногороста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих ворганизации; нового работника плохознают в организации (16, стр.225).

1.3. Методы набора кадров

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы — к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенноквалифицированную, превышает ее предложение.Прежде всего — это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нееинтерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственнов учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их

не нужно «ломать». Вербуют сотрудников уконкурентов, через государственныецентры занятости и через частные посредническиефирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечениесотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведенияпрезентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж,организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.(13, стр. 43)

Презентациипозволяют привлечьслучайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий восновном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивалипривлекают квалифицированныхспециалистов, интересующихсяименно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадровв основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечениявысококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способыпривлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной изразновидностей пассивных методов привлеченияперсонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне,требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации..

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однакостоимость рекламы чрезвычайновысока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка,но слушают его, какправило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основномможно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должныформировать имидж организации. Они не должны

содержатьдискриминационных моментов, но должныбыть броскими, интересными, краткими,хорошо написанными,законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения:особенности организации; характеристикудолжности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимыедокументы, сроки их подачи); адрес и контактныетелефоны.(10, стр. 57)

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити- это статья об организации и о преимуществахработы в ней. Услуги по размещению рекламы в печатибывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам.

К пассивным методам набора кадров относится методожидания лиц, «наудачу» предлагающих своиуслуги, но в данном случае есть опасностьнабрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимоотметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяетсявторичный найм, т. е. набор вовременные подразделения творческие группы (16, стр.222). Сущность егозаключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителейпроизводится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявленна конкретную должность или вподразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет омассовых профессиях). Каждый желающий подаетзаявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление наданную вакансию и претендовать на другую.За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обовсех перемещениях.

Данныйметод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок

труда,снижает издержки, создает для персоналастимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важныевакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала,поддерживать стабильность коллектива.

2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала — это процесс изучения психологических ипрофессиональных качеств работника сцелью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности ивыбора из совокупности претендентов наиболее подходящего сучетом соответствия его квалификации, специальности,личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. (4, стр. 134)

Отбор персонала необходимоотличать от подбора персонала. В процессе отборапроисходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требованийсоциального института, видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различныхдолжностей, видов деятельности под известныевозможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора,используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора,который определяется следующим образом:

Число отобранных лиц
Котб =__________________

Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:менеджеры -около /4,профессионально-технические работники — 1/1, клерки — около /4, квалифицированные рабочие — около 1/1, чернорабочие -почти1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отборакороток и прост. При его величине 1/2 отбор становитсятрудным, но, с другой стороны, чем он ниже,

тем разборчивее может вести себяорганизация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работусоответствующих еекритериям работников.

2.1. Принципы и критерии отбора

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы — это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений ианкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендацийи послужного списка; медицинский осмотр (6,стр.104).

При отборе кадров приняторуководствоваться следующими принципами:

• ориентацияна сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе несуществует, а наиболее подходящих дляданной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всегоэти требования завышены и их необходимопересмотреть;

•

отказ в приеме новыхработников независимо от квалификации и личных качеств,если потребности в них нет;

•

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы(образование, стаж, опыт, а в ряде случаевпол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

• ориентацияна наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества,профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные иотносительно пригодные к дальнейшей деятельности(относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная,улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотябы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующийна должность, определяются профессиограммой(прилож.1), или так называемой картойкомпетентности. Иначе говоря, это«портрет» идеального сотрудника, определяющийтребования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путемизучения реальной группы людей. Слабым ее местом какинструментом отбора является сосредоточенность наформальных, анкетных данных (14, стр.198).

Как правило,профессиограмма должна иметь следующие разделы:

«Общие сведения о профессии».

В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров,освоение новой техники, производствапродукции, улучшения психологического климата и т. п.

«Описание процесса труда» — данный раздел должен бытьсоставлен на основе детального изученияпризнаков профессии, условий труда.

Анализсодержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы можетпроизводиться по следующему алгоритму: что представляет собой работа; каков требуемый объем полномочий, связанныхс принятием решений, необходимо литворчество; в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность,требуемые физические условия; за что сотрудник отвечает;каковы взаимоотношения с руководством,коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами,общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью,мотивации; что представляют собой условия труда; кем проводится внутренний,внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные

психологическиехарактеристики: психологические функции, имеющие наибольшуюважность дляработы; особенности восприятия пространства и времени; характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды;необходимые характеристики внимания и способыего организации; характеристики точности, сложности,темпа, ритма выполнения операций; преимущественные установки в данном виде деятельности; требуемая быстрота формирования иизменения трудовых и профессиональныхнавыков; необходимый объем и характер запоминания информации; требования к быстроте, гибкости, критичностимышления, скорости переработки данных и принятиярешений; требования к надежности исполнения; типичные ошибки; частота стрессовых ситуаций и требования кэмоциональной устойчивости; требования кволевым качествам; требование к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов,анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупностьтребованиям, предъявляемых к личности, деловым ипрофессиональным качествам сотрудника». В немперечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности,уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическимхарактеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам,квалификации; для руководителей дополнительно — требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения,быстро оценивать обстановку, делатьправильные выводы, добиваться поставленных целей.

2.2. Процесс отбора персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство спретендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств исоставление достоверных «портретов»,сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждениекандидатов на должности, заключение с нимитрудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов.На предварительном этапе отбора происходитпервичное выявление кандидатов,способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, скоторым и производится в дальнейшем болеетщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощьюоценки документов можно получить ограниченноеколичество информации(8, стр.45).

Основными правилами окончательного отбора претендентовявляются: выбор наиболее подходящих дляорганизации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта надзатратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата;удовлетворение ожиданий привлеченныхсотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаютсяследующие ошибки: недостатоксистемности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешностикандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красивоговорить; ориентация на формальные заслуги; суждениео человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточныйучет отрицательной информации.

Предварительнаяотборочная беседа

Работа на этой ступени может быть организована различнымиспособами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидатыприходили в отдел кадров или на место работы. Специалистотдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровоесобеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровоеинтервью, должна совпадать со средой, вкоторой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группойпретендентов, претендента или группупретендентов могут интервьюировать одновременно несколькочеловек.Результаты беседы с глазу на глаз могутоказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседованиянеобходимо выяснить следующее: какиеличностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можноизвлечь необходимую информацию; ктодолжен быть привлечен в качестве интервьюеров — один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулироватьвопросы в соответствии с целями беседы, правильноих ставить; приспосабливать свой стиль к личности претендента иконкретным обстоятельствам; доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником,резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученныесведения; быть представительным, аккуратно исо вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования необходимо создатькомфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характерпредлагаемой работы, должен уметь датьисчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительноопределить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановкус целью, чтобы претендент большеговорил сам.

Следует придерживаться следующих правил: не разговариватьс кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрироватьзанятость и не делать в их присутствии другихдел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; не показывать своегоотношения к его личным документам; обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов на будущее; скрывать своенастроение; изучать или угадыватьпсихологическое состояние; научится отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена посхеме (на основе специального бланка или полуформальныхвопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы — это получение не полной информации. Для неформальной беседыготовятся только основные вопросы, но она требуетсерьезной подготовки. При проведении такойбеседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности (9, стр. 102).

По признаку объекта выделяютследующие виды беседы:

По биографии кандидата — такойвид беседы позволяет оценить прошлые успехи,но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации — претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности,методы работы, умение выходить из сложныхположений.

По профессиональным и личным качествам — в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных спрофессиональной деятельностью. Оценка производитсяпо заранее выбранным критериям. Этому виду беседырекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является -ограниченность оцениваемых качеств, необходимостьпредварительной подготовки, опыта, высокойобъективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента,производится оценка его внешнего вида иопределяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется наследующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.

Анкетирование являетсяпервым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особопристальном изучении на основе последующих методов,а также источники, из которых можно получить необходимуюинформацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (втексте анкеты включается соответствующееуказание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методамиотбора выявляет следующую информацию: соответствиеобразования заявителя минимальным квалификационнымтребованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнениедолжностных обязанностей; готовность к принятиюдополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендоватьработника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобыопределить личностные качества иобстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные опродолжительности отработанного времени у последнегоработодателя, продолжительности пропусков по причинеболезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения обисточниках мотивации и делаютсяпредположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятсяпредметом тщательного изучения принаведении справок и собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут бытьразными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются вбольшей мере на анкету, в другой уточняют нужныесведения в процессе собеседования.

Беседа по найму

Следующим этапом отбора являетсябеседа по найму.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые посхеме; слабо-формализованные; выполняемые не посхеме(16, стр.228).

Впроцессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного методаявляется тенденция делать выводы озаявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнениена впечатлении о том, как человеквыглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя надолжность. Чтобы не совершить такой ошибки,проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Припроведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель,а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня отребованиях, предъявляемых характеромработы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Тестирование какспособ отбора претендента

Однимиз методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, яв

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Нормирование труда

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Инновационное планирование на предприятии

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Кадровая политика предприятия

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Делегирование полномочий

29 Августа 2013